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楊超
誰最能代表“中國制造”？
誰最能代表“中國制造”？這樣的問題從市場份額的角度來說，答案肯定是格蘭仕這樣的企業。因為在中國，你很難找到幾家在世界擁有35%以上市場占有率的企業。可是格蘭
仕做到了，“先專業化，后國際化，再多元化”，它成功地戰勝了洋品牌，成為中國少數幾個擁有行業控制能力的企業之一。
壯士斷腕 主業大挪移
1991年3月，梁慶德在日本東京的一個家用電器專賣店里第一次見到微波爐時，還是格蘭仕前身——順德桂洲畜產品企業(集團)公司的總經理。
1992年3月，在日本整整考察了一年的梁慶德提出進行產業結構調整，把方向從輕紡工業轉移到家電產品，瞄準了市場幾乎被洋貨壟斷、“很有做頭”的微波爐。
“說干就干，雷厲風行”從立項、設備引進、采用國際上最先進、質量最好的零部件，到研制出了第一臺以“格蘭仕”命名的微波爐，僅花了幾個月的時間。
“資源有限，什么都做不精，做不好，不如集中資源做精、做好一個產品，做出絕對的比較競爭優勢。”梁慶德認為可口可樂、摩托羅拉、諾基亞等企業的道路，更加符合自己企業的未來發展。
格蘭仕先后將原來眾多與微波爐無關的產業統統丟掉，就連年利潤800萬元、出口3000萬元的金牛型產業——羽絨服廠也賣掉。
做雞毛撣子起家的格蘭仕，像一頭兇猛的公牛，一下闖進了原行業毫不相干的家電行業，一發不可收拾。
從1993年至1999年，格蘭仕只做微波爐。經過8年的專注、積累和修煉，微波爐、光波爐制造做到了世界第一。微波爐在國內有70%的市場占有率，在國際也曾達到40%的市場份額。
中國制造的“美食城模式”
與海爾“堅持先有市場，然后建廠”，長虹“尋找勞動力成本低、關稅壁壘低的地方建廠”戰略相反，格蘭仕把工廠扎根在了國內，走出了一條獨特的資源整合道路。
格蘭仕對競爭形勢進行了分析。在整個國際產業鏈中，依靠廉價的勞動力、土地資源，中國企業最具競爭力的是生產、制造的成本優勢。國內生產、國外銷售，將中國過剩的勞動力轉化為具有競爭力的產品，然后推向國際市場的企業戰略更加符合中國的國情。格蘭仕得出結論：把自己定位為國際價值鏈的“生產車間”，然后利用車間的“平臺”對整個產業鏈進行整合才是最現實的路徑。
馬上與歐美企業親密接觸。格蘭仕人說，你的變壓器成本是30多美元，而日本是20多美元，你根本無法與其競爭。不如這樣，你把最先進的生產線搬到我那兒，我幫你生產，以每臺8美元的成本價向你供貨，不過設備的使用權歸我，在保證你的需求之后，其余時間任由我支配。美國人正愁著出路呢，一合計，劃算，干吧！
由于中國的人力和土地成本比日本低得多，此舉令成本在20美元一只的日本企業痛苦不堪，變壓器很快成了他們的“雞肋”。
趁熱打鐵，格蘭仕又找到日本企業：你將變壓器生產線交給我們，我們以每臺5美元的成本價向你供貨。日本企業聽后，毫不猶豫地簽了字，求之不得呢。
“但是很多人不理解，我憑什么做到那么便宜？”格蘭仕集團副總裁俞堯昌算了一筆賬：在歐、美、日企業，引進的生產線每周開工時間一般為24～30小時，而在格蘭仕，每天實行三班制，每周開工時間可以達到156小時，產能利用率達到90%以上。同樣一條生產線，到了格蘭仕就等于歐美企業的6～7條生產線。
“牌子是你的，你生產線搬過來，A品牌搬過來，我就幫你生產A，B品牌搬過來，我就幫你生產B，多余的就是格蘭仕的。”格蘭仕利用這種“美食城模式”，與世界200多家跨國公司進行了全方位的合作。
在這整合的過程中，格蘭仕也逐漸完成了從“全球最大的微波爐生產基地”和“全球名牌制造中心”，到“全球制造名牌”及“全球制造研發中心”的嬗變。
【格蘭仕軌跡】
1978年9月
梁慶德帶領十余人開始創業。
1993年
第一臺以“格蘭仕”為品牌名的微波爐誕生。
1995年
格蘭仕微波爐中國市場占有率達到25.1%，躍居全國第一。
1998年
微波爐年產銷規模達到450萬臺，居全球第一。
2000年9月
格蘭仕斥資20億元進軍空調制冷業。
2003年
產值突破100億元。
【首腦筆記】
一位農民進城，想買一件西服，營業員告訴他，穿西服要打領帶，打完領帶還要穿皮鞋，穿了皮鞋還要整發型。最后這位進城農民“改頭換面”成了“詩人”。
如今，“中國制造”正走在成為“詩人”的路上：過去我們洗腳上田搞實業，是為了有碗飯吃；隨后我們進城“打工”，是為了學技術，提高自己的競爭能力；如今，我們出海“探路”，就是為了國際化，少走彎路。——格蘭仕集團執行總裁梁昭賢
格蘭仕是在做一個苦行僧，估計十年、二十年，甚至五十年都要做下去。
西方發達國家正在主動將夕陽產業向發展中國家轉移，在這種戰略轉移中，如果你不去接盤，泰國和印度就會去接。
——格蘭仕集團副總裁俞堯昌
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