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劉燕 任正非
華為之所以被冠以“現象”進行研究和議論，多少與它的身上折射了我國某類企業的影子有關
在中國企業發展史上，華為這樣的公司，注定是要被人拿出來反復研究反復敲打的
，也許這就是成為一個“偉大的公司”不可回避的命運的一部分。
華為一路走來，非議不斷但成就滿身。
華為之所以成為中國民營企業的標桿，不僅因為它用10年左右的時間將資產擴張了1000倍，不僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，更因為華為獨特的企業文化和管理方式。
吃“雞肋”長大
2003年，華為借助那場驚擾業界的與思科的官司聲名四播。同年，華為不僅在海外市場取得了超過10億美元的銷售業績，更重要的是突破了歐美主流運營商的防線，與朗訊、北電等一流設備商同臺競逐。
不可否認的是，華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關，它恰好趕上了中國經濟大發展的高潮，通訊基礎設施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。
和很多本土家電、PC企業一樣，華為也走了一條“農村包圍城市”的路線，開始創業時，也是從跨國公司無暇顧及的縣城開始做起。當時，通信設備的采購權非常分散，甚至連縣電信局也有采購權，所以華為非常注重維護“基層關系”。在這樣的基層，采購誰的設備往往只是領導的一句話而已。和基層的采購者建立起牢固而普遍的關系，是華為邁向成功的第一步。以四川為例，當時愛立信等跨國公司在該地的辦事處不過區區三四個人，而華為卻有200多人常年駐守。
與實力雄厚的跨國公司相比，力量的懸殊使得華為不可以放過每一個地、縣局的本地網項目。跨國公司往往不把這種“雞肋”放在眼里，然而在那段時間里，華為正是靠吃下去的無數“雞肋”成長起來，并以更快的速度蠶食跨國公司盤踞的高端市場。
經過多年經營，華為目前的客戶關系已經滲透到市場的每個細枝末節。到2002年，華為建立了200多個地區經營部，但是由于采購權已經被收回到省局，有人建議裁撤其中的一部分以節省成本。華為總裁任正非否決這一動議時說，“要確保我們每層每級都最貼近用戶，絕不放棄對我們有利的任何一票。要知道，這是我們和跨國公司最大的差別。”
文化的華為
在華為工作標志著“高收入”，卻也意味著壓力和挑戰。華為的管理模式所沿用的軍事化管理、運動式經營，看起來與它所要打造的前沿網絡技術、透明而現代化的高科技企業目標是如此的格格不入，卻又能和諧地融合在一起。
華為有一部“法”很出名——《華為公司基本法》，全文共計六章103條，全篇彌漫著任氏風格的煽情、辯證，而又充滿實用主義的色調，分別對公司價值觀、經營政策、人力資源管理、業務流程做了系統的原則性描述，觀念突出，但極少出現明確的數據和目標。
曾有人將華為比做“土狼”，但華為真的土嗎？為了向國際化企業目標邁進，華為在自身管理及流程改進上投入不菲。1996年底，引入美國HAY咨詢公司香港分公司任職資格評價體系； 2000年，請IBM為IPD集成產品開發提供咨詢，打破了以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。據說華為付給IBM的咨詢費用達數千萬美元。
華為之所以被冠以“現象”進行研究和議論，多少與它折射了我國某類企業的影子有關——他們大多具有內部文化過于封閉和強硬、人性化不足，家長制作風嚴重等等，當企業進入平穩發展時，這樣的企業無不面臨一種文化變革的考驗。
【首腦筆記】
華為的冬天
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。
華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的會來的。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程有什么危機。還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能使你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。
我肯定地說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續生存中才能產生。要持續發展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規律，不可抗拒的，我也以平常心對待。
沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二三年后的建設預期產生影響，那時制造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。記住一句話“物極必反”，這一場網絡、設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活著。
(原文為作者關于《華為2001年十大管理要點》的闡釋講話，有刪節。)
【華為軌跡】
1984年
退伍后的任正非來到深圳創業。
1987年9月
華為公司以 “民間科技”企業身份獲工商局核準，注冊資金21000元，共有員工14人。任正非時年43歲。
1988年
華為正式營業，業務為代理進口香港康力公司的HAX交換機。
1990年
開始研制自己的數字交換機。
1991年12月
合作開發的HJD-04程控交換機研制成功并開始批量生產，成為我國自主開發設計的第一個大型數字程控交換機機型。
1992年
銷售額首次過億，利潤過千萬，任正非決定全部利潤投入研制C＆C08交換機。
1993年
推出C＆C08交換機，全年銷售額4.1億元。
1995年
銷售額14億元。員工達到800多人。當年9月，華為內部發起“華為興亡，我的責任”企業文化大討論。
1996年
《華為公司基本法》出臺。
1998年
啟動大規模招聘計劃。員工增至8000人，銷售額89億元。
2000年
銷售額達到220億元，利潤26億元，納稅27億元。
2003年
海外市場成為華為銷售重點。海外銷售額10.5億美元，占總銷售額的27%。
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