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李靖 方池雄
【編者的話】
盤點(diǎn)這20年來中國企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和發(fā)展，是一件很有意義的事。
但是，用任何一句話、一篇文章、一本書，來梳理、分析和總結(jié)1985年至今的中國企業(yè)的發(fā)展和變化，都難免歪曲。
于是，我們只好又回到那個(gè)頗具哲理卻又有些宿命的名句：一沙一世界。
這名句是舶來品，中國人的說法是：滄海一粟。
后面的記錄，便是我們從過去20年的企業(yè)滄海中選取的幾粒粟。它們個(gè)性鮮明，各自展示了不同的成長(zhǎng)路徑，但又是生長(zhǎng)在特定的時(shí)間、空間之內(nèi)，所以每一處個(gè)性都并非獨(dú)一無二，只要你尋找，總有不乏相似者。
一種簡(jiǎn)單的劃分，是把這幾家企業(yè)分為3類。
華為、萬科是都市企業(yè)——公司管理層綜合素質(zhì)比較高，從事高利潤的行業(yè)，采用專業(yè)化的戰(zhàn)略，企業(yè)中創(chuàng)業(yè)者個(gè)人色彩濃重，企業(yè)重視管理且相對(duì)水平較高。
比較起來，科龍、正泰、格蘭仕無疑散發(fā)著濃重的鄉(xiāng)土味。它們從個(gè)體戶和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起家，走出了各自不同的成功道路。格蘭仕被視為中國制造的代表，它的微波爐產(chǎn)量做到了全球第一。科龍浮浮沉沉歷經(jīng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、上市公司、民營化重組幾個(gè)階段，而正泰則常常被視為家族企業(yè)尤其是溫州企業(yè)的代言人，它對(duì)家族制的每一次改造都引起廣泛關(guān)注。
最后一類就是國企，中化、中移動(dòng)、華潤一類對(duì)國計(jì)民生有重大影響的大型企業(yè)。它們對(duì)國企改革的探索值得人們的關(guān)注。因?yàn)檫@些國企與傳統(tǒng)意義上的國企有較大差異，我們可稱之為新國企。
三類企業(yè)各自不同的成長(zhǎng)路徑，部分代表了中國企業(yè)20年繁榮時(shí)代的重要實(shí)踐。
一沙一世界，一水一永恒。
萬科20年：中國企業(yè)職業(yè)化管理軌跡
2004年3月份，在萬科20歲生日前夕，又一次榮登中國房地產(chǎn)開發(fā)百強(qiáng)企業(yè)榜首，而且是全國惟一連續(xù)14年盈利的上市公司。
對(duì)于萬科創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，業(yè)界名人馮侖的一句評(píng)論極為精辟：“有些公司80%時(shí)間關(guān)注的是機(jī)會(huì)和突破，只有不到20%時(shí)間抓管理，而萬科恰恰相反，80%精力投入管理性決策上，20%是投資性的決策”。
股份化改造奠定管理基礎(chǔ)萬科并非生來重視管理。
1984年在深圳創(chuàng)立之初，萬科的經(jīng)歷也洋溢著草莽英雄的傳奇色彩。那時(shí)的萬科做過很多業(yè)務(wù)，家用電器儀器、服裝、手表、飲料、印刷、金首飾，什么賺錢做什么，做什么，什么賺錢。
萬科最初成立的名字叫“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，公司的名稱與業(yè)務(wù)極不相符。沒多久，公司改名為“萬科現(xiàn)代企業(yè)公司”。正是這樣一個(gè)按照現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)有些不倫不類的公司名稱，恰恰流露出王石追求締造現(xiàn)代企業(yè)制度的雄心。
然而，真正奠定萬科日后基石的實(shí)質(zhì)性事件，還是1988年的股份制。
1988年，為了稀釋上級(jí)公司的控股比例、擺脫行政干預(yù)，萬科進(jìn)行了股份制改造。因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有什么先例可循，只有參照香港上市公司的做法，設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)，董事會(huì)下設(shè)管理班子。股份制改造是請(qǐng)香港的顧問公司來做的，所以進(jìn)行的比較符合規(guī)矩。
這里還有一個(gè)小插曲，據(jù)說注冊(cè)時(shí)萬科曾給工商局出了個(gè)“大難題”：營業(yè)執(zhí)照上“性質(zhì)”這一欄本應(yīng)填寫“股份制”，可當(dāng)時(shí)的規(guī)定里怎么也找不到“股份制”這個(gè)詞，最后想了個(gè)萬全之策：把全民、外資、集體、個(gè)人等性質(zhì)全寫上，好讓人挑不出毛病來。這件貌似可笑的事情，可以看出萬科股改之徹底。
在大多數(shù)中國企業(yè)還處在國家庇護(hù)下的養(yǎng)尊處優(yōu)階段時(shí)，股份制的萬科卻已經(jīng)先行“長(zhǎng)大成人”。股權(quán)改造和市場(chǎng)的嚴(yán)峻形勢(shì)催生了萬科職業(yè)管理系統(tǒng)的成熟，而且不時(shí)顯現(xiàn)出這套系統(tǒng)的價(jià)值。
自制的力量
從歷史的角度看，當(dāng)代中國的企業(yè)大多數(shù)都是初創(chuàng)企業(yè)，既然是初創(chuàng)企業(yè)，它的性格和文化自然深深的打上了創(chuàng)始人的烙印。具體到萬科這個(gè)企業(yè)，其創(chuàng)始人王石所具備的某種清教徒式自制，也成為了萬科職業(yè)化體系的第一推動(dòng)力。
王石自己在一次論壇上說：“作為萬科的創(chuàng)始人，我個(gè)人的能量和影響力在萬科早期生存和發(fā)展中起到了決定作用，因此在某個(gè)時(shí)期靠個(gè)人威望就能維持企業(yè)的運(yùn)作。但是，作為職業(yè)管理者，必須意識(shí)到成熟企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化和機(jī)制，而不是領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人，因此必須弱化個(gè)人的作用。企業(yè)想要長(zhǎng)期發(fā)展，就必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的標(biāo)準(zhǔn)建立運(yùn)行機(jī)制。建立制度并不難，關(guān)鍵在于執(zhí)行。我熱心于培養(yǎng)一支執(zhí)行現(xiàn)代企業(yè)制度的職業(yè) 經(jīng)理人隊(duì)伍。中國勞動(dòng)力資源缺少這樣的隊(duì)伍。我是這個(gè)隊(duì)伍的一員，并引以為豪。”
同樣都是房地產(chǎn)公司的董事長(zhǎng)，萬科的王石可以一年內(nèi)幾個(gè)月不在公司，而其他絕大部分房地產(chǎn)公司，業(yè)績(jī)沒有能超過萬科，而且董事長(zhǎng)很少能離開公司一段時(shí)間，更有甚者，一些公司的董事長(zhǎng)在外地開一周的會(huì)都開不下去，中途就得跑回公司處理事情。
有了職業(yè)化管理體系，萬科似乎很輕巧的完成了一個(gè)“交接班”的重大轉(zhuǎn)型，公司新生代力量的代表郁亮成功完成了和王石的交接過程，雙方合作十分默契，郁亮認(rèn)為：“王石是一個(gè)創(chuàng)業(yè)家的典型，永遠(yuǎn)充滿了非凡的創(chuàng)意，而我是職業(yè)經(jīng)理人的代表。所以，我覺得配合挺好，一個(gè)是前鋒，一個(gè)是守門員。”
2001年時(shí)，萬科的人才結(jié)構(gòu)是這樣的，總部及直屬企業(yè)員工學(xué)歷在大專以上的占77%，平均年齡在32歲左右，已經(jīng)形成了一個(gè)讓人羨慕的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。從萬科集團(tuán)總經(jīng)理郁亮，到全國各大城市下屬公司的總經(jīng)理，平均年齡不到35歲，卻都擁有十來年的萬科職業(yè)生涯。有消息稱，萬科第三代甚至第四代的管理層培育計(jì)劃都已經(jīng)啟動(dòng)。
萬科，像一架精密而又充滿活力的機(jī)器飛速運(yùn)轉(zhuǎn)。
【旁說】
萬科個(gè)性鮮明，理性經(jīng)營規(guī)范管理，有“地產(chǎn)界的思想家”之稱的馮侖對(duì)萬科的這個(gè)特點(diǎn)有近距離的觀察和獨(dú)到分析。
“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”
萬科之所以先進(jìn)，首先是有一套非常正確的價(jià)值觀。萬科很早就解決了產(chǎn)權(quán)問題，也很早股份化，又很早上市，它的創(chuàng)業(yè)者和管理團(tuán)隊(duì)始終以職業(yè)經(jīng)理的道德操守嚴(yán)格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報(bào)股東。所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的價(jià)值觀和公司文化(白領(lǐng)文化)。萬科的管理，點(diǎn)點(diǎn)滴滴中都透露出由此而帶來的專業(yè)、專注和細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)。
一些企業(yè)注重經(jīng)營機(jī)會(huì)，而不經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，捕捉熱點(diǎn)而不管理企業(yè)，不能始終如一地堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略，有小技巧而無大謀略。反觀萬科，任憑風(fēng)浪起，我自有章法，十多年前就上市，有A股B股，但不宣稱是“資本經(jīng)營”，明明早就將業(yè)務(wù)集中在房地產(chǎn)，卻還嫌不專，索性將產(chǎn)品都簡(jiǎn)化到中產(chǎn)階級(jí)的普通住宅。市場(chǎng)熱點(diǎn)不斷變換，萬科近十年來卻始終只講兩個(gè)字：“減法”。這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。正是這種清晰的公司戰(zhàn)略，使萬科終于在做“減法”的同時(shí)卻完成了公司穩(wěn)步增長(zhǎng)的乘法。
萬科的治理結(jié)構(gòu)是有優(yōu)勢(shì)的。由于最早一批股份化改制和上市加之股權(quán)相當(dāng)分散，使股東、董事會(huì)和管理層的職責(zé)與權(quán)力界定得比較清楚。更重要的是，萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，從而避免了許多民營企業(yè)創(chuàng)始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團(tuán)隊(duì)得以長(zhǎng)期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化。理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)使萬科在管理上能夠集中精力，做細(xì)做透，不僅積聚本地(深圳)優(yōu)勢(shì)，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。
王石對(duì)萬科的貢獻(xiàn)，只在于他從不把精力放在門面和項(xiàng)目的炒作上，而是認(rèn)認(rèn)真真，數(shù)十年如一日，不厭其細(xì)地建造了終于可以自動(dòng)行駛的“萬科牌汽車”。管理在于細(xì)節(jié)(魔鬼在細(xì)節(jié)之中)，在于耐心，在于持久，這一點(diǎn)，萬科人做到了，所以萬科創(chuàng)造了我們不可比擬的成功。
(作者為萬通公司董事長(zhǎng) 原文刊于《萬通·生活家》2002年第6期，有刪節(jié))
我們見證
20年，節(jié)奏的勝利
伴隨著中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，一批在當(dāng)時(shí)剛蹣跚起步的企業(yè)經(jīng)過多次艱難的蛻變正逐步向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)，但更多的中國企業(yè)卻由于各種各樣的原因轟然倒下。
當(dāng)我們沿著本土企業(yè)發(fā)展的時(shí)間軌跡進(jìn)行追溯時(shí)，可以基本梳理出四個(gè)階段。
第一階段：原始資本積累階段。 這一階段主要有兩種發(fā)展途徑：其一，通過從事貿(mào)易、做代理和家庭作坊式的生產(chǎn)方式，慢慢完成企業(yè)的原始資本積累。如聯(lián)想早期賣旱冰鞋、代理外國PC品牌AST；TCL與港商合作生產(chǎn)錄音磁帶等。其二，在同外國企業(yè)合作或做OEM代工過程中，積累經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，完成企業(yè)資本的原始積累。如海爾1984年同德國電冰箱公司合作的“利勃海爾”，就為海爾后來的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。
第二階段：主業(yè)規(guī)模化發(fā)展階段。 完成資本原始積累以后，開始加大投資力度拓展國內(nèi)市場(chǎng)，研發(fā)自主品牌，通過多種方式做大主業(yè)規(guī)模。如世界微波爐大王格蘭仕集團(tuán)緊緊依靠獨(dú)具特色的渠道模式和終端運(yùn)作手段，僅用3年左右時(shí)間便以25.1%的市場(chǎng)占有率成功登上中國微波爐市場(chǎng)第一寶座。
第三階段：多元化階段。在主業(yè)規(guī)模取得市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)地位基礎(chǔ)上，出于做大做強(qiáng)企業(yè)的良好愿望，開始嘗試多元化經(jīng)營。有的企業(yè)實(shí)施行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，有的則進(jìn)行相關(guān)甚至非相關(guān)多元化運(yùn)作。如2002年聯(lián)想集團(tuán)通過四次資本運(yùn)作進(jìn)行業(yè)務(wù)縱橫向的擴(kuò)張
第四階段：國際化階段。目前一小部分的中國企業(yè)進(jìn)入了這一階段，如華為、長(zhǎng)虹、海爾、TCL等。以TCL的國際化為例：1999年，TCL啟動(dòng)越南市場(chǎng)，小試牛刀，目前當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額僅次于日本索尼；同時(shí)，印尼、菲律賓、馬來西亞、中國香港攻城略地，“東南亞戰(zhàn)役”基本成功。
【萬科軌跡】
1984年5月
萬科前身“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”成立。
1988年
開始介入房地產(chǎn)領(lǐng)域。
1988年12月
公司公開向社會(huì)發(fā)行股票2800萬股，集資人民幣2800萬元，資產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大。
1991年1月29
萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易。
1992年底
上海萬科城市花園項(xiàng)目正式啟動(dòng)，大眾住宅項(xiàng)目的開發(fā)被確定為萬科的核心業(yè)務(wù)，萬科開始進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。
1994年
萬科開始了多年“作減法”的努力
2001年
華潤成為萬科大股東，萬科將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉(zhuǎn)讓給中國華潤總公司及其附屬公司，成為專一的房地產(chǎn)公司。同年，郁亮出任公司總經(jīng)理，成為萬科第二代領(lǐng)導(dǎo)核心
2004年
萬科榮登中國房地產(chǎn)開發(fā)百強(qiáng)企業(yè)榜首。
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