體制突破

　　楊愛新、楊超、厲林、中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所研究員黃群慧

　　我國國有企業(yè)改革進程可劃分為三個階段。第一階段(1978~1993年)：以放權(quán)讓利為主線、探索國有企業(yè)改革目標模式階段。第二階段(1993~2001年)：明確國有企業(yè)改革的目標，嘗試探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度階段。第三階段(2001年至今)：改革國有資產(chǎn)管理新體制、建立健全現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度、使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式階段。科斯在1959年寫過一句 斬釘截鐵的話：清楚界定的產(chǎn)權(quán)是市場交易的前提，而國企改革的核心是產(chǎn)權(quán)制度改革。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和體制問題與企業(yè)的經(jīng)營和管理問題纏繞在一起，企業(yè)管理的深入很難脫離開產(chǎn)權(quán)和體制問題而實現(xiàn)管理單方面突進。因此，中國企業(yè)管理中最重要的一步是——體制突破。

　　北旅與玉柴股份制改造“悲喜劇”

　　1983年～1984年間，厲以寧第一個提出，生產(chǎn)要素中人與財產(chǎn)要有效配置，必須有相應(yīng)的市場機制，而這種市場機制就是社會主義公有制基礎(chǔ)上的“股份制經(jīng)濟”——厲以寧從此被稱為“厲股份”。“股份制”不僅定格了一位經(jīng)濟學家形象，更深刻改變了中國企業(yè)的命運。

　　1982年，45歲的王金權(quán)被派往北京旅行車廠任技術(shù)副廠長。

　　王形容自己初到北旅的感受：“真難！”“圖紙不是圖紙，設(shè)備沒有設(shè)備，做出來的產(chǎn)品和圖紙不一樣！”技術(shù)改造需要錢，北旅急需資金，為什么不能向社會集資？王金權(quán)第一步吸收了兩家全民企業(yè)的股權(quán)投資，獲得約1000萬元資金；接著又搞內(nèi)部職工入股，第一批職工股認購了130多萬元，兩筆錢加起來，暫時緩解了技改的資金壓力。但要想進行新車型研發(fā)，投入還遠遠不夠。

　　按照王金權(quán)當時的想法，面向社會的股權(quán)轉(zhuǎn)讓還能繼續(xù)引進資金，內(nèi)部職工股權(quán)認購更大有籌資潛力。但一場“姓資姓社”的大討論鋪天蓋地而來，股份制導致私有制！”北旅成了靶子。

　　直到1992年小平南巡講話，北旅的股份制改造才得以正名，但是卻一直處于“缺錢”狀態(tài)。為此，北旅先是在作為北京市最早的上市企業(yè)之一，在上海證券交易所掛牌。后又嘗試引進外資，策劃了“中國上市公司外資并購第一案”。但是王金權(quán)和北旅并沒有因此將自己的“這輛車”發(fā)動起來。2000年11月，北旅董事會公告，公司與長峰科技進行資產(chǎn)置換，與汽車生產(chǎn)相關(guān)的資產(chǎn)全部退出。至此，成功實踐了國內(nèi)汽車行業(yè)第一家股份制改造的企業(yè)黯然告別汽車生產(chǎn)。

　　相形之下，玉柴機器的股份制改造則是一個比較巧妙地繞開行政之手的成功案例。

　　改造前的玉柴掛著玉林柴油機總廠和廣西玉柴機器集團兩塊牌子。玉柴的股份制改造首先把玉柴總廠和集團分開，成為各自獨立的法人，再將玉柴總廠改造成股份公司，集團改造成集團公司，然后把股份公司的國家股變?yōu)閲�有法人股，由集團公司代表國家持有。這既回避了國有股持股主體問題，也有效的避免了上級主管部門的干預。這一模式為玉柴順利募資2.4億元資金并間接在海外上市打下了基礎(chǔ)，更成為后來大型國企股份制改造的通用模式。

　　設(shè)計玉柴股份制改造方案的經(jīng)濟學家劉紀鵬將其比喻為“老樹發(fā)新芽”：在原有企業(yè)存量資產(chǎn)不分不賣的前提下，通過股份制，引入資金，進行增量重組，逐步過度到現(xiàn)代股份公司。玉柴經(jīng)過股份制改造，從一個國營獨資企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個500多個法人股東的股份公司，國有股從100%下降到最終的28%。

　　十數(shù)年轟轟烈烈的股份制改造使中國企業(yè)發(fā)生了脫胎換骨的變化。截至2001年，中國股份制企業(yè)已經(jīng)從無到有發(fā)展到近30萬家，股份制正在成為中國公司所有制的主要形式。

　　但是不可否認的是，“股份制改造”并沒有從根本上激活“企業(yè)精神”，員工并未得到真正的權(quán)力和權(quán)利。我們更缺乏和“股份制”相適應(yīng)的社會環(huán)境，尤其是法治環(huán)境，而這已經(jīng)觸及非經(jīng)濟領(lǐng)域改革，股份制的中國化生存任重道遠。

　　“陳賣光”掀起的國企“進”“退”之爭

　　在國有企業(yè)改革領(lǐng)域，國企退出應(yīng)該是從“陳賣光”開始的。

　　1992年，35歲的陳光調(diào)任山東省諸城市市長。市屬150家國企的半死不活，把他嚇了一大跳：103家企業(yè)明虧和暗虧，成為名存實亡的“空殼”。“不唯書，不唯上，只唯實”，以大膽而著稱的陳光，拿諸城電機廠開了刀。

　　當時，設(shè)計了兩套改革方案：一是個人股不得超過20%，國家完全控股；二是將企業(yè)存量資產(chǎn)出售給職工，國家以土地作價入股。兩套方案均遭到職工的反對。

　　經(jīng)過廣泛征求意見，最后的方案就是后來聞名全國的“諸城模式”：由全體職工以企業(yè)內(nèi)部股權(quán)證形式集資270萬元，將企業(yè)資產(chǎn)全部買下，成立諸城市開元電機股份有限公司，把這個國有企業(yè)變成由277名股東共同擁有的股份合作制企業(yè)。

　　采用“先出售，后改制、內(nèi)部職工持股”的基本做法，從1993年1月到1994年7月，陳光把諸城市288家鄉(xiāng)鎮(zhèn)辦以上企業(yè)，大部分都賣給了企業(yè)內(nèi)部職工，272家實現(xiàn)了改制。“陳賣光”的稱號從此而來。

　　陳光雖然大膽，但其操作的盤子與此后公開叫賣國企的諸多“大手筆”相比可謂是“小巫見大巫”了。

　　2003年，西安市政府決定將100多家市屬國有企業(yè)面向社會出售。而北京市、重慶市、上海市、遼寧省、江蘇省也紛紛將國有企業(yè)掛牌出售……國資委副主任李毅中透露，在實際操作中，絕大多數(shù)地方進行國有資產(chǎn)‘處置’很大程度上體現(xiàn)為全部退出，都是采用全部轉(zhuǎn)讓的方式處理地方國有資產(chǎn)。1998年到2003年，國有及國有控股企業(yè)戶數(shù)從23.8萬戶減少到15萬戶，減少了40%。

　　“現(xiàn)在全國的一些縣級城市有的是將國有企業(yè)全部賣光了，造成不僅沒有國有企業(yè)，而且沒有經(jīng)營性的國有資本；地市一級中60%～83%賣掉了國有企業(yè)。”李毅中說。

　　對國企“進退”的爭論從來就沒有停止過。2004年郎咸平對于“國退民進”的徹底否定和“企業(yè)家就是國有企業(yè)的保姆”等一系列判斷，引起了內(nèi)地一批經(jīng)濟學者、網(wǎng)友、股民以及普通百姓參與的“全民大討論”。

　　“農(nóng)村改革5年就基本完成了，但是國企改革用了28年，卻還基本沒有完成。”著名經(jīng)濟學家蕭灼基說，哪些行業(yè)要進，哪些行業(yè)要退？理論上看起來已經(jīng)明確，實際操作起來很困難。如果基本定位不清楚的話，那么國企的深化改革將非常難。

　　首鋼承包為本

　　作為最早實行承包制的首鋼當家人，周冠五曾經(jīng)是中國改革浪潮的熱點人物。這段歷史要始于1979年，由于當時國企的剩余索取權(quán)和控制權(quán)幾乎完全為政府擁有。所有生產(chǎn)決策、投資決策和用人決策都由中央計劃確定。一些學者認為，“企業(yè)”不過是生產(chǎn)車間，經(jīng)理相當于車間主任，整個國有經(jīng)濟部門組織得就像一個超級大公司。為了解決由此導致的經(jīng)營決策低效，政府決定將決策權(quán)和剩余索取權(quán)向企業(yè)轉(zhuǎn)移。

　　恰在此時，首鋼首次提出實行“承包制”，要將生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)指標層層承包，級級承包，用這種新的激勵機制調(diào)動員工的積極性。在當時，這是一項史無前例的改革，要把上繳國家的利潤規(guī)定一個固定基數(shù)和遞增比例，超過部分由企業(yè)自主支配進行技改。“承包制”為首鋼的發(fā)展提供了良好的制度基礎(chǔ)，成為了“世界上最快的轉(zhuǎn)爐”，在經(jīng)過多位經(jīng)濟學者的論證之后，終于這項建議得到國務(wù)院批準。1979年5月，國家經(jīng)委等部門選擇鋼鐵公司等8家企業(yè)進行擴大自主權(quán)試點。

　　自此，近20年來的“放權(quán)讓利”和“打破工人鐵飯碗”的國有企業(yè)改革啟動了。

　　國企改革關(guān)鍵詞

　　“放權(quán)讓利”。國家允許企業(yè)保持一定的利潤，在不觸動國有產(chǎn)權(quán)的前提下提高企業(yè)的積極性，實現(xiàn)企業(yè)收入和國家財政收入的“雙贏”。但由于出現(xiàn)“工資侵蝕利潤”等問題，“放權(quán)讓利”的作用有限。

　　“利改稅”。政府于1983年和1984年兩次實行“利改稅”，將企業(yè)上繳財政利潤統(tǒng)一改為稅收。

　　“承包經(jīng)營責任制”。是在保證給國家上繳稅利和企業(yè)的技術(shù)改造的前提下，職工工資總額與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤。

　　“轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制”。由于各種形式的放權(quán)讓利的效果不理想，國家認識到國企的根本問題是經(jīng)營機制沒有轉(zhuǎn)換。于是政府開始向國企下放了14項經(jīng)營自主權(quán)。但這仍是在完善“承包制”基礎(chǔ)上，并沒有從根本解決“承包制”產(chǎn)生的問題。

　　“股份制”。股份制能夠體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度“產(chǎn)權(quán)明晰”的要求，有利于促進政企分開，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制和積聚社會資金。國企股份制試點最早可以追溯到1984年。1992年5月，《股份制企業(yè)試點辦法》、《股份有限公司規(guī)范意見》出臺。

　　“債轉(zhuǎn)股”。為了解決國有企業(yè)高負債率制約企業(yè)生存發(fā)展和低償債能力引起的金融體系風險，通過組建資產(chǎn)管理公司，由中央財政注資承接銀行的不良債權(quán)，有選擇地將國有企業(yè)的銀行貸款轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)管理公司對企業(yè)的股權(quán)。

　　“公司治理結(jié)構(gòu)”。公司法人治理結(jié)構(gòu)旨在明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，使他們各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡。對于國有獨資和國有控股公司而言，規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)是一個關(guān)鍵問題。

　　“MBO”，指在職管理者購買本公司的全部或大部分股份從而獲得公司控制權(quán)的情形。