尋找中國方法

　　向遠(yuǎn)洪、溫秀、胡泳

　　管理無定式。凡是能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的管理模式都是值得借鑒的。在日益全球化的時(shí)候，“think globally , act locally”(思維國際化，行為本土化)可能才是企業(yè)應(yīng)該遵循的行動(dòng)指南。是不是中國的，或者說是不是純粹的中國式的并不重要，重要的是結(jié)合自己的文化和制度——尋找中國方法。

　　“滿負(fù)荷”的興衰

　　1985年，“效率低下”曾讓中國的國有企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人為之頭疼不已。

　　那一年作為當(dāng)時(shí)石家莊第一塑料廠廠長的張興讓在日本考察發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)的效率與中國企業(yè)效率相比要高出許多。一個(gè)當(dāng)時(shí)塑料廠600多人，產(chǎn)值2000多萬元；而在日本，同等規(guī)模的企業(yè)的員工一般不足百人，產(chǎn)值卻可以達(dá)到5000萬元左右。兩者一對(duì)比，張興讓發(fā)現(xiàn)這是因?yàn)閲鴥?nèi)的企業(yè)，在人員利用、原材料利用、機(jī)器設(shè)備利用等方面都存在極其嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象。回國后，張興讓結(jié)合塑料廠的實(shí)際情況，借用根據(jù)機(jī)器滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的原理，提出了“滿負(fù)荷工作法”的企業(yè)管理方法，就是將質(zhì)量指標(biāo)滿負(fù)荷、經(jīng)營工作滿負(fù)荷、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)滿負(fù)荷、物資使用滿負(fù)荷、資金周轉(zhuǎn)滿負(fù)荷、能源利用滿負(fù)荷、費(fèi)用降低滿負(fù)荷、人員工作量滿負(fù)荷、八小時(shí)工作滿負(fù)荷。

　　1987年在滿負(fù)荷工作法實(shí)行并取得業(yè)績后，張興讓和他的“滿負(fù)荷工作法”引起了媒體和中央領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，隨后中央在1988年一號(hào)文件中提出“滿負(fù)荷工作法”，并在全國162家企業(yè)推廣。

　　不過，暫時(shí)地解決效率的問題并不能真正改變中國企業(yè)和石家莊第一塑料廠的命運(yùn)。之后的幾年，張興讓和第一塑料廠遭到了“內(nèi)憂外困”。廠內(nèi)：設(shè)備落后、技術(shù)落后、員工的心理開始疲勞。而市場外部環(huán)境則讓“滿負(fù)荷工作法”遇到了管理方法本身無法解決的問題：塑料行業(yè)整體不景氣。就這樣，塑料廠經(jīng)營狀況也由高潮走向了低潮。向遠(yuǎn)洪

　　“邯鋼”的激情歲月

　　當(dāng)初推墻入海的第一人劉漢章這樣概括他的成功：邯鋼只不過是更關(guān)注了一下市場�煾�關(guān)注了一個(gè)成本。

　　那個(gè)時(shí)候，生產(chǎn)原料是按國家計(jì)劃指標(biāo)調(diào)撥的�熒�產(chǎn)成本是按計(jì)劃成本核算的�煯a(chǎn)品是按計(jì)劃價(jià)格計(jì)算的。于是就出現(xiàn)了這樣的情況：市場上燃料、運(yùn)費(fèi)、原料價(jià)格突增�熆煽倧S還是按計(jì)劃價(jià)格供應(yīng)核算。總廠報(bào)虧�煾鱾�(gè)分廠還在報(bào)盈。

　　“怎么讓生產(chǎn)出的產(chǎn)品不賠錢﹖有沒有不賠錢的成本指標(biāo)”循著這樣的思路，劉漢章找到了一條可能的出路：“模擬市場核算、實(shí)行成本否決”。

　　“把產(chǎn)品的價(jià)格從原料到各個(gè)工序�煆陌氤善返匠善返恼�算價(jià)格�煹惯^來算�煱岩环N質(zhì)量達(dá)標(biāo)產(chǎn)品的市場價(jià)格減去目標(biāo)利潤�熅褪浅杀劲熢購某善吠频桨氤善发煆姆謴S推到工段�煆墓ざ瓮频桨嘟M、到每道工序、每個(gè)崗位�熡�(jì)算出每個(gè)環(huán)節(jié)每個(gè)崗位所需要的成本指標(biāo)。如果你超出了這個(gè)成本指標(biāo)�熌敲淳鸵黄狈駴Q�熑∠�你當(dāng)月的獎(jiǎng)金。如果你節(jié)約了成本指標(biāo)�熌敲茨憔涂梢阅玫较喈�(dāng)比例的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)那些經(jīng)測(cè)算成本降不下來的產(chǎn)品種類�熗Ｖ股�產(chǎn)。”

　　經(jīng)過嚴(yán)密測(cè)算�熑珡S2.8萬人每個(gè)人頭上都有了可以不賠錢的指標(biāo)。改革當(dāng)年�熀�鋼實(shí)現(xiàn)利潤5000萬元�熓巧夏甑�50倍。

　　“邯鋼模式”成功在于增強(qiáng)了企業(yè)和員工的市場意識(shí)，使員工有壓力有動(dòng)力也有激勵(lì)，但這種模式依然停留在較低的價(jià)格競爭層次，應(yīng)用到一定程度必然導(dǎo)致邊際效益遞減。因?yàn)闇y(cè)算成本而手上長出老繭的工作人員，如今已經(jīng)用上了先進(jìn)的數(shù)字化管理技術(shù)。“邯鋼模式”也已成為了激情燃燒的歲月。溫秀

　　海爾的乾坤大挪移

　　張瑞敏曾總結(jié)了12字真經(jīng)：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家。”

　　海爾很善于在不同的發(fā)展階段與不同管理思想的“親近”，然后內(nèi)化于自身，形成一套完整的系統(tǒng)。為此張瑞敏曾總結(jié)了12字真經(jīng)：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家。”

　　OEC管理：海爾的OEC最初是從車間的流水線管理發(fā)軔的，應(yīng)該說源于泰勒制。它像泰勒制一樣分解操作員的動(dòng)作，對(duì)任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)。OEC管理法堅(jiān)持日事日清，積沙成塔，使員工素養(yǎng)、企業(yè)素質(zhì)與管理水平的提高寓于每日工作之中，摒棄了追求一時(shí)轟動(dòng)效應(yīng)的會(huì)戰(zhàn)、突擊、獻(xiàn)禮等形式主義的管理思維。

　　PDCA循環(huán)：PDCA代表了計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理，是由美國統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動(dòng)的規(guī)律。海爾對(duì)PDCA方法使用得異常靈活，該方法在質(zhì)量管理活動(dòng)以外也發(fā)揮著重要效用。例如，海爾在新產(chǎn)品開發(fā)、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。這種做法可以保證“人人都管事，事事有人管”，避免出現(xiàn)管理的真空。

　　問題管理：即提早發(fā)現(xiàn)自己的不足并予以迅速解決。這些不足可能是自己主動(dòng)找出的，也可能是從用戶的批評(píng)和建議中感知的。張瑞敏說：“海爾注重問題管理而非危機(jī)管理模式，就是把企業(yè)出現(xiàn)的任何危機(jī)問題消滅在萌芽階段。”這種“問題管理”的思路與德魯克一脈相承，他在《卓有成效的管理者》一書中說：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已被預(yù)見，并已被轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”

　　品牌導(dǎo)向：張瑞敏是波特競爭理論的信奉者，這不僅體現(xiàn)于，在企業(yè)競爭的層面，他推動(dòng)海爾采取標(biāo)新立異戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、售后服務(wù)、產(chǎn)品工藝上力求與眾不同，而不在價(jià)格上與人競爭；還體現(xiàn)于，在國家競爭的層面，他堅(jiān)持不懈地將海爾塑造為中國品牌的國際代言人。波特在《國家競爭優(yōu)勢(shì)》中把國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展分為四個(gè)階段——生產(chǎn)要素導(dǎo)向階段、投資導(dǎo)向階段、創(chuàng)新導(dǎo)向階段和富裕導(dǎo)向階段。張瑞敏認(rèn)為，名牌是創(chuàng)新的結(jié)果。企業(yè)在前兩個(gè)階段有所積累之后，就要馬上向創(chuàng)新導(dǎo)向的方向走，創(chuàng)造名牌。“海爾中國造”的口號(hào)反映了海爾向更高階段的沖刺意識(shí)。

　　徹底的第一主義：與韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略極為類似的所謂“徹底的第一主義”，就是要把規(guī)模做上去。海爾的志向是成為世界名牌，在白色家電方面，其冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)，目標(biāo)都是做到產(chǎn)量世界第一。

　　徹底的訂單主義：海爾要求，只有在市場上獲取了有價(jià)值(達(dá)到海爾利潤率要求)的訂單之后，物流、資金流才開始圍繞著訂單運(yùn)轉(zhuǎn)，由于完全按訂單生產(chǎn)，產(chǎn)品進(jìn)入商流后，就可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。據(jù)稱，海爾已實(shí)現(xiàn)零營運(yùn)資本和流動(dòng)資金零貸款，直追戴爾的直銷模式。

　　SBU：韋爾奇在任時(shí)所有的管理努力，都是要把大公司的雄厚實(shí)力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結(jié)合起來，這一點(diǎn)，在張瑞敏這里，體現(xiàn)為他獨(dú)出心裁的SBU概念。簡單地概括，所謂SBU，就是“人人是老板”。

　　市場鏈：市場鏈不是一種管理方法和模式，而是一種張瑞敏式的體系。它與哈默提出的企業(yè)流程再造息息相關(guān)。再造的目的是扁平化，即通過實(shí)施“全員SBU”戰(zhàn)略，使每一位普通的員工都成為創(chuàng)新的主體，企業(yè)內(nèi)部不再是上下級(jí)關(guān)系，而成為市場關(guān)系。每個(gè)人的價(jià)值體現(xiàn)在他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值之中，而不取決于他的職務(wù)。胡泳