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何繼江、吳綜、楊利宏、吳威、杜爽、鄔健敏、厲林
從“農運會”到“奧運會”
從改革開放到1992年，中國市場可以概括為“農運會”時代。改革開放伊始，剛剛洗腳上田的農民兄弟們是這一時期的代表，中國鄉鎮企業創下了中國工業半壁江山的輝煌。
國有企業則在向過去蘇聯模式的告別中進行朦朧的探索。“農運會”有很多中國特色的名詞，如承包制、廠長經理負責制、滿負荷工作法、船小好調頭等。那時候中國企業在管理上的求知很難說顧及章法和體系，企業在埋頭苦干中撿到現代企業管理只言片語的思想和方法，只管邊學邊用。
香港制造業轉移珠三角，為我們帶來了比較先進的制造管理。胡耀邦同志出訪美國之后還忘不了給廠長經理們推薦德魯克的《有效管理者》等著作。
1992年中國迎來了世界各國的商業巨頭。這時世界一流高手陸續會聚中國，一場經濟奧運會開始上演。
若論實力，中國企業與外國選手本不在一個重量級，不過我們利用主場之利，限制了國外選手參加某些比賽，并依據自己的特點設定了不少項目。這時，雖然世界飲料大王可口可樂在很短的時間內橫掃中國市場，使中國原來著名的八大可樂銷聲匿跡。但娃哈哈的非常可樂卻硬是靠在農村市場的“太極拳”分得半壁天下，可口可樂也奈何它不得。
八九十年代，看著鋪天蓋地的進口電器，讓人實在想像不出中國電器產業的前途會在哪里。沒想到，十幾年過去了，中國的家電企業不但生存了下來，而且穩穩占據獎牌榜前三。
這段時間，中國企業一手抓營銷，把廣告、CI、促銷、渠道等新思想、新方法一一試遍，與跨國公司展開了貼身肉搏。另一手則是抓體制改革，以試圖盡快從體制的束縛中擺脫。
2001年11月，隨著世貿大會多哈會場的一聲槌響，把中國企業送上了“客場奧運會”的起跑線。當國內市場已經無法再支持企業進一步擴張的時候，國際化成了惟一的選擇。
于是悄悄的，就有了海爾在美國設廠、TCL在越南投資、寶鋼兼并澳大利亞的鐵礦、中石油購買哈薩克斯坦的油田。當然，中國的衣服鞋襪、打火機、乃至大蒜都早已悄悄滲入了國際市場的各個角落。反傾銷、兼并收購、自主品牌、學習型組織、韋爾奇等成為近來企業家們嘴邊最熱門的詞語。
二十年之際，我們解讀過去是為了預知“早已發生的未來”，解決本版提出的八大命題將為我們的企業和管理留出馳騁的空間。
第1大命題500強：中國企業不解之結
每年7月，是《財富》雜志公布當年世界500強企業排名的日子，也是中國企業老總們心跳加速的時刻。
1989年，中國銀行成為第一個出現在世界500強排行榜的中國公司。但是在1989年的中國，并沒有多少人知道這個評選，企業家們也并不在意，每年數百億美元的銷售額對他們來說遙不可及。
1995年，《財富》雜志首次將所有產業領域的公司納入評選范圍，有3家中國企業在這一年進入世界500強名單。中國公司第一次將世界500強作為自己的目標也是1995年。張瑞敏第一次提出，海爾要在2006年進入世界500強排名，而當年海爾的銷售額是世界500強入圍標準的1／18。查閱隨后幾年的報刊，你會發現至少有近50家左右的公司提出了自己進入世界500強的時間表。
曾有人這樣評論，“進入20世紀90年代，每年一度的世界500強排行榜像工商界的奧運會，吸引著來自東方的熾熱目光。漸漸地，‘世界500強’變成了一種圖騰，深深地植入中國企業家的‘集體無意識’之中。”
也許，“集體無意識”的不光是企業，政府部門也樂此不疲地加入這場競賽。使得世界500強甚至一度成為一項國家經濟目標。1997年，原國家經貿委宣布，未來幾年重點扶植寶鋼、海爾、江南造船、華北制藥、北大方正、長虹等6家公司，每年向每個公司投入不少于2000萬元人民幣，力爭使它們在2010年進入世界500強。6名“種子選手成為沖刺”世界“500強”的國家級先頭部隊。“中國是惟一把進入500強作為政府方針的國家”，北京大學教授張維迎說過這樣的話。
1999年香港財富論壇和2001年上海財富論壇上，中國企業的500強情結達到頂峰。
然而，亞洲金融風暴的到來使依賴政府組建的超大型企業紛紛落馬，冷靜、謹慎的和喜歡標新立異的人們開始反思、批判這種簡單狂熱、以大為美的目標：企業應該追求以銷售額衡量的“大”﹖ 還是效率、利潤、競爭力代表的“強”﹖ 松下幸之助的一句話 “500強是什么﹖不就是一本雜志的排名嗎﹖”被很多人回憶起來了。專家們理性地站出來，告訴媒體和公眾，這個排名其實是“500大”而不“500強”，進入排名不代表企業具有世界級競爭力等等。逐漸，“500強”高燒開始降溫。
冷靜之余，出現在《財富》世界500強名單中的中國公司越來越多。2004年中國內地企業上榜數量破天荒地達到14家，其中上海寶鋼集團公司、上海汽車工業集團總公司和國家電網公司首次進入排名。相比較因壟斷而上榜的500強們，寶鋼和上汽兩家企業則被認為是真正意義上的競爭性領域的制造業企業。對那些歷來有著“500強情結”的中國人而言，這應當算是個里程碑了。
點擊命題：中國企業是做500強，還是500大？
第2大命題職業經理人：從個體走向階層
1841年因為兩列客車相撞，美國人意識到鐵路企業的業主沒有能力管理好這種現代企業，應該選擇有管理才能的人來擔任企業的管理者，世界上第一個經理人就這樣誕生了。但中國第一批本土職業經理人的誕生，卻不是根源于“事故”，而是經濟體制的深刻變遷。
被業界稱為中國家電業“第一經理人”的陸強華與家電巨頭黃宏生之間的恩恩怨怨一直被人們津津樂道。
1995年，上海廣電集團成立，陸強華擔任集團副總經理兼銷售總經理。也正是這一年，上海廣電集團高層決定整和下屬三個生產廠所屬的凱歌、飛躍、金星電子品牌，陸強華嘔心瀝血寫就的30萬字的改革方案成為眾矢之的。
此時，正當陸強華為自己的改革方案難以在國企實施輾轉反側的時候，創維集團董事長黃宏生也正在受困于企業的銷售業績不佳，希望尋求一個銷售總監。兩人一拍即合，陸強華與黃宏生簽署了基本年薪55萬元的合同，擔任創維集團董事兼中國區域銷售總部的總經理。這在1996年的時候絕對是一個天價。而陸強華的任職引發了兩個其后被我們熟知的概念：“空降兵”、“打工皇帝”。
從1996年到2000年，陸強華作為銷售總經理讓創維電器的年銷售額從7億元人民幣激增到45億元，行業排名由第十七位，驟升至第四位。但黃宏生作為投資人，他對資本目標有著更強烈的興趣，他看到的是同一個時期飛速成長的TCL電器，于是對陸強華提出了更高的要求。
“黃宏生覺得王牌做得更成功他看到了TCL膨脹的規模比創維還快，那么他就對目前的現狀又產生了一個不滿意。老板的要求我覺得是無止境的。”陸強華追憶當時的情況。陸強華和黃宏生最終分道揚鑣。2000年4月份，創維在香港上市，陸強華卻失去了實權。最終，創維集團在香港召開了新聞發布會，陸強華在不在場的情況下被宣布“下課”。
回顧中國職業經理人的成長史，不能不提的另一件事就是被稱作“中國職業經理人第一案”的王惟尊堅持揭露假賬被以涉嫌偽證罪拘留事件。但當事人認定的事件起因卻是職業經理人揭露了公司的財務問題。“這是徹徹底底的假案，而不是錯案或者冤案。”時至今日，王惟尊難平悲憤。“如果職業經理人因誠信而受懲罰，他將是我們整個社會的悲哀，我們呼吁社會重視營造市場經濟的法制環境與商業倫理道德。”
中國式職業經理人突破體制瓶頸，開始從個體走向“階層”，但“為什么中國企業引進職業經理人大多都失敗？為什么民營企業像個長不大的孩子？中國企業有沒有職業經理人發展的空間？”針對這些困惑，經濟學家吳敬璉說：“在公司治理結構沒有實現之前，就不能做到所有層與經營層的分離。” 也許。當職業經理人市場開始有效運作之時，也是中國公司治理走向規范之日。
點擊命題：職業經理人和企業所有人有著天然的沖突，是妥協還是抗爭？
如何處理職業經理人的信任缺失與自我認識不到位問題？
第3大命題韋爾奇中國軌跡從朝圣到反思
對于中國企業界，韋爾奇作為一個“標桿”式的人物無法回避。
1999年，韋爾奇在掌舵GE18年之后第一次蒞臨中國。但當時的感覺是他們像是在作秀。”韋爾奇曾經這樣回顧他的首次中國之旅。
2002年，央視《對話》欄目曾經做過一項調查，大多數的國內知名企業家都是人手一本《杰克·韋爾奇自傳》。當時張瑞敏的一句話，代表了一代企業家對于韋爾奇的崇拜：“我有一個愿望，就是能有一天和杰克·韋爾奇對話并請教。”日后，海爾的“日清管理法”、內部模擬市場被認為是受到了GE的啟發，向金融等領域拓展的多元化也帶有明顯GE色彩，張瑞敏本人則被認為是GE模式和韋爾奇在中國最徹底的效仿者。
柳傳志曾專程帶著問題去美國拜訪韋爾奇。“我很遺憾跟韋爾奇的交流都是在書上。我到美國GE去的時候，他恰恰不在，我沒見著。看來下次我到美國一定要約一個時間跟他見面不可了——這就好像朝圣。”
2004年，韋爾奇再次來到了中國，中國企業家爭先和他面對面交流的時候，也有了反思和質疑。“人力資源部門和財務部門對于企業來說哪個更重要？”2004年春夏之交的上海，韋爾奇在歷數了人力資源對于企業的發展何等重要之后，開始試驗他的忠實擁護者到底有多少，“同意人力資源更重要的請舉手！”臺下，超過三分之二的人們齊刷刷的舉起了手。
”作為主辦方特意安排來“對話”韋爾奇的中國本土企業家代表，上海復星科技集團董事長郭廣昌在臺上唱起了反調，之前他的觀點是“對于成長期的中國企業來說，財務運作其實最重要。”“要是我在上世紀90年代初期的時候聽到這個理論，我都不敢創業了。”郭廣昌笑談。
“產融結合”也曾經是GE推崇的發展模式。但在中國，2004年轟然倒下的德隆卻成了效仿的“先烈”。市場發育程度、商業思維模式以及政策法律環境等企業環境的巨大差異，注定了GE模式在當前的中國無法復制。“GE賴以成功的是制度和文化，而這兩者在韋爾奇擔任CEO之前就已經在GE成形。” 美國工商界對于GE模式亦步亦趨，如今在中國卻遭到了廣泛的質疑，“終究，中國企業的事情，還得中國企業家自己來辦。”
點擊命題：向大師和超一流企業學習，究竟學個人做事風格、方法，學思維，還是學習如何建立機制？
韋爾奇與中國企業家，GE與中國企業的差異是一個人，一個機構，還是社會整體的差異？
第4大命題戰略選擇：否定之否定之旅
在1985年及隨后的幾年里，中國企業界是沒有“專業化還是多元化”的爭論的。大家都被接踵而至的機會所牽引。比如萬科，1984年以“深圳現代科教儀器展銷中心”的名稱注冊，但實際上經營的內容卻遠不止科教儀器。因此，當北京協和醫科大學慕名專程到深圳現代科教儀器展銷中心采購教學器材時，王石立刻意識到這可不行，得名正言順。不久后，公司改名為“深圳現代企業公司”，一個真正能夠包羅萬象的公司名稱。此后的萬科陸續進入零售、工業生產、房地產開發、影視文化、酒店經營等領域，迅速變為一個以貿易為主的多元化企業。“這樣說吧，就是除了黃賭毒、軍火不做之外，基本萬科都涉及了。”王石很多年后回憶時打趣地說。
這就是時代的特色。 在可以一夜暴富的年代，沒有企業會考慮所謂的“戰略”、“規劃”。機會主義時代的結束在20世紀90年代，中國的企業管理者們開始在多元化和專業化上進行著各自有意識的嘗試。
“鼓吹”多元化的有之。1992年，海爾結束了長達7年的專業化階段，從冰箱擴展到洗衣機、電視、DVD、小家電、電腦、手機等行業。1994年，春蘭在空調上做到頂點之后把資源重新投向重型卡車、摩托車、半導體等行業。
主動“瘦身”的也有。那時，多元化的萬科成績不菲。但因為業務范圍過于多元，所有項目想要擴大規模，資金和人才儲備卻捉襟見肘。
王石看到了多元化弊病，決心開始著名的“減法”。事后王石回憶到，“對于專業化之路，最大的誘惑是在1999年。一些房地產公司，過去市場不好、最艱難的時候挺過來了，但外面出現了誘惑，卻耐不住寂寞，轉移了業務，去做IT、生物科技，放棄了自己的特長，到頭來兩手空空。”
由于成功的運營，以上的這些企業相對成功。但是也有不少反面教材。最有名的當屬巨人集團和太陽神。
后來中國企業多元化還是專業化的爭論一直在繼續，只不過這時的選擇進入了理性階段。
東方希望的劉永行，以生產飼料起家，擁有35億元的身家。2002年，開始大規模投資鋁業，同時向飼料原料之一的賴氨酸產業拓展。可以說：此時的多元化已經不是彼時的多元化。劉永行認為：“可以多元化投資，但絕不多元化經營。”雖然他在金融、快餐等領域進行了一些股權投資，但并不參與這些項目的日常經營管理。
從經營上，“專業化”當然好做，核心技術相近，資源集中，容易做精。但看長遠一點，由于全球性的產業升級與產業轉移，誰都不可能永遠呆在一個領域吃飯。對于一個要想永續經營的企業來說，“專業化——多元化——專業化”，或者“多元化——專業化——多元化”倒是合理的產業規劃，在動態變更中，實現產業升級。
點擊命題：戰略是方向，當中國企業一頭扎進戰略中，回身卻發現最重要的是基本的執行力。
第5大命題信息化：有話不好說
ERP對中國企業的意義不僅僅是一個軟件，而是一場管理革命。
聯想是中國企業中最早“相中”ERP并開始行動的。1994～1998年，中國的PC市場競爭加劇，當時，IT業上游原材料價格和產品的市場價格一天一變，而聯想的財務結賬周期需要15～30天，而且數據還不準確。這就意味著這個月的經營狀況與產品、物料的庫存數量要到下個月才能知道，經營和決策只能憑借管理者的感覺來把握。對此，時任聯想集團常務副總裁的李勤曾用一句話形容過：“我們是在‘瞎管’公司。”
“瞎管公司”的情況在當時的中國企業管理中并不是惟一的問題，與此齊名的還有兩個比喻 “馬桶效應”、“牛鞭效應”。所謂的“馬桶效應”是形容企業對自己辦事處的財務與業務失控，一旦發起“肅清”運動，結果卻發現各個辦事處就像一個馬桶，人坐在上面不覺得臭，一旦站起來，卻是藏污納垢，臭不可聞！而“牛鞭效應”則是指在分銷鏈較長的企業，零售終端系統中一個微小的變化，可能導致供應鏈其他環節的大幅波動。
花了3000萬元，請了國際國內最有名氣的幾個咨詢公司共同參與的ERP項目在實施四個月后的1999年1月被迫終止。對于這段經歷，來自聯想官方的總結是認為“不實際的期待”，“流程重組的動作太大，其自身并未做好準備”。而流傳于聯想內部的一幅對聯或許更為生動形象：“沒完沒了的ERP 不見不散的項目組——橫批：有話好好說。”
除了聯想的故事廣為流傳外，中國企業實施ERP的失敗案例還有不少：長虹ERP項目傳出了擱淺的消息。北京三露廠則因為ERP項目拖了2年多仍沒有完成，最后只能“對簿公堂”，成為“中國ERP第一案”。
最終，聯想的ERP得以實施，但是這樣的為數不多的案例不能掩飾的是大多數的失敗。據一份權威的調查報告顯示：中國ERP實施成功率還達不到30%，甚至所說的ERP實施成功，其實施前后的效果還很難進行比較。“上ERP是找死，不上ERP是等死”，可以說是中國企業在實施ERP方面最真實的寫照。
其他的事情失敗了或許還可以重來，但是ERP不行。ERP實施失敗就像離婚，兩敗俱傷。中國的企業界為此有過很多的討論：中國企業的ERP應用成功率為什么這么低？是企業的問題還是廠商的問題？對此討論的一種結果是我們的管理水平與之不匹配，比如：與數據有關的各項工作啟動太晚 ；“核心團隊”缺乏頂尖業務人員和技術人員 ；項目起步了，卻沒有高級管理小組的支持 ；忽視強有力的系統整合團隊的建議； 試圖創造與公司文化不相容的解決方案等等。
《心太軟》，歌中唱道：“相愛總是簡單，相處太難”，信息化與中國企業的關系就應了這句話。
點擊命題：信息化帶給中國企業最大的觸痛是將內部權力的透明化和再分配。
第6大命題上市公司治理：“神話”“陷阱”之間
1986年，如今看來印制頗粗糙的“飛樂音響”股票被鄧小平當做禮物贈給紐約股票交易所總裁約翰·凡爾林，1990年12月，飛樂音響作為中國歷史上第一家A股上市公司登陸上海證券交易所，中國企業走向現代企業制度中的重要一環——滬深上市以及登陸香港、紐約、倫敦、新加坡等國際資本市場。
上市，尤其是海外上市之路并不順利。1999年10月，中海油老總衛留成首次率中海油沖擊海外資本市場，就因訂單非常少鎩羽而歸。“當時我曾經說要從租住的四季飯店44層向下跳——當然那是夸張；但是我和幾位同事抱頭痛哭一場是真的。”“老石油”衛留成歷經風雨終于在2001年在紐約和香港掛牌。中海油二度上市輝煌的背后，是兩年間公司治理結構脫胎換骨般地蛻變：董事會達到9人的龐大規模，其中4人是外部董事；引入8家策略投資者，占到總股份的7.75%；從2000年起，依據國際慣例每季公布業績，新聞發布也嚴格遵循美國證券機構的要求。衛留成坦言，上市給中海油人最大感悟之一，就是中國超大型國有企業只要按照國際經濟運行規則去管理，就能搞好經營，就能贏得國際競爭。
中海油通過上市錘煉“青蛙變王子”(外電語)，銀廣夏卻在上市的光環下走向毀滅。
1999年和2000年兩年，天津廣夏董事長董博自稱受銀廣夏董事、財務總監、總會計師兼董事會秘書丁功民指示操作了財務造假。“銀廣夏陷阱”一經媒體揭露，曾經“高高在上”的股價一路狂瀉，不僅成為投資者的噩夢，更一舉摧毀一家“優質公司”的神話，余波至今未平。
上市對企業的另一個巨大吸引——籌資，但中國企業卻將之做了另一番理解——“圈錢”。
在市場發展初期，政府采用行政計劃的方法分配上市指標和額度。彼時，掌握企業上市“生死大權“的是國家和地方體改委，企業“跑上市”、“爭額度”、“包裝上市”成為流行口號。因此，市場不斷爆出為拿到額度的賄賂案和上市公司財務造假大案，如湖北康賽、瓊民源、紅光、東鍋、銀廣夏等等。在頗具代表性的2001“監管年”里，證監會重點打擊虛假上市、黑莊大案，連續查處了幾十家違規的上市公司。
2001年3月，核準制正式取代額度制。最直接的受益者是首家核準制下發行的企業——用友軟件，一開盤即刷新若干項“股市紀錄”。 公司創始人王文京實際持有用友軟件55.2%股權，個人身價按首日市值計算達到了驚人的50.784億元。
巨大的財富效應對接國企改革，則萌生出管理層收購(MBO)。MBO創造的頂級富豪們都成了閃亮明星，其中，最讓人嘆為觀止的就是TCL集團，從1996到2004年，TCL 8年苦修終于造就出一個龐大的超級富豪團，僅億萬富翁就不下五六位。
通過上市實現財富理想本無可厚非，關鍵在財富是否被放大為上市的惟一目的。中國企業上市“圈錢”的悲喜故事還在上演，但愿后來者關注的不僅僅是“錢”。
點擊命題：上市滿足了財富的需要，但是也要適應現代化企業公司治理結構的要求。
中國企業大多數是剝離上市，一時的痛快難掩一系列后遺癥。
第7大命題家族企業：接過父輩的槍
1984年，溫州人南存輝和朋友合伙辦起了一家名為“求精”的電器開關廠。和很多開始創業的溫州人一樣，南存輝搭順路的貨車，睡候車室，上礦山，跑企業，求別人訂自己的貨完成了資本的原始積累。”
大浪淘沙，一些家族企業憑著靈敏、信任度高而把主業做大。與此同時，由于其組織形態的缺陷而帶出的“瓶頸”也逐漸顯露。
來自家族內部產權之爭首當其沖。1980年，1984年，1992年鄧小平三次提過的“傻子瓜子”家族鼎盛時曾經在安徽蕪湖擁有上百家瓜子分店。1997年，年廣久與其兩個兒子起紛爭，砸牌子關了店。1998年初，年廣久在煙臺打假，“挨打”的竟是次子年強。同年，大兒子年金寶和二兒子又分別注冊了“傻王瓜子”、“年氏瓜子”商標，并接連申請注冊了27個商標。后雖然年廣久用一分錢將“傻子”商標轉讓給兒子，但內耗已使家族元氣大傷。
家族企業老板與職業經理人的尷尬也在上演：1998年，江蘇瓊花集團首次聘請曾掛職邗江縣副縣長的顧宏言任總經理，曾轟動一時。在跌跌撞撞兩年后鎩羽，“我對公司內部復雜程度的估計遠遠不足，很多舉措很容易受到來自企業中‘老人’的排斥。”顧宏言說。
有調查顯示，家族企業主的配偶50.5%在本企業做管理工作，9.8%負責購銷，已成年子女20.3%在本企業做管理工作，13.8%負責購銷。“專制、集權和家族化仍是中國現階段家族企業的特征”，當代投資集團總裁張雷在接受本報采訪時強調。
股權問題也是各方爭論的焦點，“家族必須絕對控股，家族企業的股權安全系數應在70%到90%之間。”方太集團董事長茅理翔曾這樣認為。也不乏開明之士，正泰集團南存輝從1994年開始了對48家加盟企業的股權改造，使正泰的股東增加到40名，而南存輝個人的股份也下降到40%左右。而正泰的凈資產卻從大約400萬元左右飆升至5000萬元。不久，正泰的股東又擴充至118位，南存輝只占20%左右。
創業易守業難，隨著家族企業20年周期臨近和第一代家族領袖們年齡的原因，如何交出自己的接力棒，如何做到基業長青？又如何逃過“所有家族企業中，只有15%的企業能延續三代以上”的家族生命咒語？中國的家族企業領導者們在苦苦思考著。
為此，南存輝專設了一個“敗家子基金”以防企業在兒孫手中敗落，一些企業主將兒女送到最好的學校深造，類似浙江大學“少帥班”的項目也應運而生。而按照茅理翔設定的“帶三年幫三年看三年”，茅忠群已經成功接班。而其他著名的“富二代”：魯冠球父子、劉永好父女、茅理翔父子、李海倉父子……這些少帥能否掌穩接力棒？在下一個10年到20年的時間里，我們會得到答案。
點擊命題：愿意像南存輝一樣將自己的股權降下來的家族企業有幾人余？
董事會在家族企業是否只是虛位以待？
第8大命題管理人才培養：MBA不等于經理
1987年的時候，中國企業還沒人聽說過這個詞。大部分人以為所謂MBA(工商管理碩士)就是工商局的唄，頭戴大檐兒帽，身穿灰制服。
MBA第一次出現在中國企業面前的時候，并沒有被認可。1987 年12 月2 日中國青年報發表的一篇題名《命運備忘錄——38 名工商管理碩士(MBA)的境遇剖析》的文章。這篇文章不單是全國大范圍首次有關MBA 的報道，同時引起了上至國家最高決策層的關注下至普通老百姓的對這38位MBA命運和他們價值的關注。
劉中天，文章中38名主人公中的一位。1987年，當劉中天與另外37個MBA一道，拿到了美國UB授予的MBA學位各自回到了自己原來的單位后，他們發現最大的一個問題是，單位不用他們。于是，劉中天開始主動出擊，四處聯系準備調動工作。可是，工作聯系好了，廠里卻堅決不放他走。劉中天37名同學中，有他這樣經歷的人不在少數，他們有的回來被派去當了翻譯，有了甚至去做技術員……就這樣在回國的10個月后的1987 年9 月，MBA們一個電話打到了中國青年報社，向記者敘述了這些經歷。
劉中天經過一年的折騰與等待，最終在1988年調出了原來的廠子，到了深圳一家公司，從最基礎開始干起做到了最后的總經理。
中國企業開始真正接受MBA是在上個世紀的90年代。那時，企業意識到管理人才成為“稀缺商品”。因此，有媒體報道1993、1994年中國自己授予學位的第一屆MBA們還沒畢業，就有企業開價年薪40萬元。此后，不斷有MBA“高薪英雄”橫空出世，20萬元年薪、40萬元、80萬元，而職務也至少是部門經理、總監……
眼看著MBA的聲勢一年高過一年，終于有企業“吃不消了”。2002年6月7日北大光華管理學院新一屆MBA就業懇談會上，創維集團人力資源總監王大松聲稱“堅持只給MBA開價2000元月薪”。
原因是很多MBA一上來就是要搞策劃、搞管理、甚至要直接當部門經理。月薪不低于一萬元是起碼要求，車子、房子也必須要配套……“這樣的求職者一派傲氣和浮躁，誰敢用這樣的人？”
他的話當即遭到了反擊，光華MBA項目主任王建國針鋒相對：“北大的MBA，月薪少于一萬元，我還不想‘賣’呢！你不要，學院留著自己用！”
北大校方的話聽起來多少有些賭氣的成分，因為此后的形勢表明，越來越多的企業給MBA開出的價格已經回歸到一個理性的層面上，而且選擇管理人才的標準也不僅僅是看文憑，而是看實際的業績。
當個暴發戶也許只需要一夜，而培養一個管理人才，需要的時間至少是5年。因此，套用大家熟悉的一句話：“別以為穿上‘MBA這個馬甲’，你就真成經理了。”
點擊命題：中國的企業需要職業化的管理隊伍，而MBA能否承擔？
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