格蘭仕：決策就是直覺

　　□贏周刊記者 林俊敏

　　1993年的中國，家電產(chǎn)品的銷售渠道以國有百貨為主，還沒有形成現(xiàn)在的超市、連鎖等銷售網(wǎng)絡(luò)。那時(shí)候格蘭仕品牌沒有現(xiàn)在這么響，名氣沒有現(xiàn)在這么大，資源也沒有現(xiàn)在這么多。所以微波爐生產(chǎn)出來以后，如何銷售成了一個(gè)很大的問題。

　　感言：

　　一個(gè)企業(yè)要做大做強(qiáng)，須五根手指——品牌、技術(shù)、價(jià)格、規(guī)模和服務(wù)——握成拳頭才是實(shí)力。

　　十年做好一件事，懂得選擇懂得放棄，堅(jiān)持一夫一妻制。

　　做產(chǎn)品就像養(yǎng)小孩子，要養(yǎng)就要養(yǎng)一個(gè)思想品德好的孩子，不能養(yǎng)一個(gè)壞孩子。

　　企業(yè)家的決策不能出錯(cuò)。戰(zhàn)術(shù)可以容許失誤，但戰(zhàn)略只有一個(gè)，你要出了差錯(cuò)就全輸了。

　　企業(yè)在發(fā)展過程中要形成一種抗風(fēng)險(xiǎn)的能力和防范風(fēng)險(xiǎn)的意識。企業(yè)要在暴風(fēng)雨來臨之前就先做一些準(zhǔn)備。

　　格蘭仕就相當(dāng)于一個(gè)美食城，有過橋米線、拉面、川菜、魯菜等等，來者不拒，你可以帶灶具過來，也可以不帶灶具過來。格蘭仕是全世界的生產(chǎn)車間，將合作伙伴多余的生產(chǎn)能力挖掘出來，形成新的競爭力，從而提高我們本身的生產(chǎn)力水平。

　　選擇上海賣出第一臺微波爐

　　在各方面很薄弱的情況下，格蘭仕不可能進(jìn)行全國性的渠道建設(shè)，因?yàn)榧葲]有這個(gè)力量，也沒有可行性。考慮到各方面的因素以后，梁慶德選定了上海作為切入點(diǎn)。選定上海的原因主要有三個(gè)：首先，上海是整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)的晴雨表，產(chǎn)品在這個(gè)城市上柜有一種示范性的作用；其次，上海的消費(fèi)者是整個(gè)中國最挑剔的消費(fèi)者，征服了上海的消費(fèi)者，就有了征服全國的底氣；最后，上海的消費(fèi)者是最講時(shí)髦的，比較前衛(wèi)的產(chǎn)品要在全國打開局面就先要從上海打開局面，在整個(gè)中國大眾對微波爐還未了解的情況下，在上海上柜也是最佳的選擇。

　　但是，以當(dāng)時(shí)國有百貨公司的“老大哥”作風(fēng)，一個(gè)默默無聞小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)想要進(jìn)去，其難度可想而知。如今格蘭仕的副總經(jīng)理陳曙明是格蘭仕的第一代業(yè)務(wù)員，也是第一個(gè)打進(jìn)上海的業(yè)務(wù)員。他跑到上海最有代表性的南京路，向當(dāng)時(shí)號稱“中國第一店”的百貨公司推介格蘭仕的微波爐。一開始百貨公司根本不給他任何機(jī)會。陳曙明天天碰壁，但仍然天天去，跟百貨公司的人交朋友，幫人家干活，慢慢地感動(dòng)了人家。百貨公司的人終于勉強(qiáng)同意讓他的微波爐上柜試一試，賣不掉就拿走。花了三天時(shí)間，陳曙明終于把格蘭仕的第一臺微波爐給賣了出去。賣出去以后，打電話回來，說了聲“德叔”就哭了。

　　民營企業(yè)草創(chuàng)之初的艱難，從這一臺微波爐上可見一斑。而正是這樣千千萬萬個(gè)敢于碰壁的民企員工，為中國的民企在一片荒蕪中開墾出一條道路。

　　天災(zāi)的洗禮

　　對格蘭仕來說，1994年是這個(gè)企業(yè)無法磨滅的記憶。這一年，廣東發(fā)生了百年不遇的特大洪災(zāi)。格蘭仕在防洪的過程中一個(gè)管涌沒堵好，就把整個(gè)廠區(qū)淹成一片汪洋，積水將近半米深。在外部，競爭對手幸災(zāi)樂禍；在內(nèi)部，工廠員工人心惶惶。企業(yè)內(nèi)外都存在一種“格蘭仕不行了”的聲音。

　　這個(gè)時(shí)刻也正是判斷一個(gè)企業(yè)家決斷力的緊要關(guān)頭。梁慶德在洪水暫緩之后的第一個(gè)決定就是：借錢給每一個(gè)員工發(fā)兩個(gè)月的工資，并稱，愿意留下來的在工廠等待復(fù)工，不愿意留下來的自行回家。這項(xiàng)決策感動(dòng)了許多原本以為工廠會停發(fā)工資的員工，但同時(shí)也面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)：如果這個(gè)企業(yè)不能撐過這一關(guān)，不但格蘭仕倒閉，他本人也要負(fù)上巨額債務(wù)。

　　由于工資提前預(yù)支，工廠生產(chǎn)員工的人心很快穩(wěn)定下來，并在接下來的工作中產(chǎn)生一種知恩圖報(bào)的微妙心理，整個(gè)廠區(qū)工作熱情高漲。這種情形不但發(fā)生在生產(chǎn)一線，而且連鎖反應(yīng)式地感染了格蘭仕在銷售線上的業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商。

　　“有些銷售代理商不但沒有離開格蘭仕，反而提前打款給我們。而在市場上的業(yè)務(wù)員看到后方在這么困難的情況下還在堅(jiān)持抗洪救災(zāi)，恢復(fù)生產(chǎn)，前線的人也被感到了，一天當(dāng)三天用。1994年本來是一個(gè)災(zāi)年，但是在銷售上，反而成為格蘭仕的豐收年。”

　　這一年，格蘭仕的銷售增長達(dá)到50%以上。

　　“價(jià)格屠夫”的背后絕決

　　有一次，梁慶德在廣州的友誼商場發(fā)現(xiàn)這樣的一對年輕夫婦：在商場徘徊良久，打量著一臺微波爐，但來來回回看了三次都沒有買。梁慶德很奇怪，上前跟他們搭話。這對年輕夫婦說：“這個(gè)產(chǎn)品很好，但價(jià)格太高。如果我要買一臺微波爐，那我們兩口子半年的工資就沒有了。所以我們雖然很想買，但覺得還是有點(diǎn)奢侈。”

　　這段話打動(dòng)了梁慶德的市場神經(jīng)。如果按照微波爐當(dāng)時(shí)的價(jià)格和這個(gè)行業(yè)的發(fā)展速度，微波爐這種產(chǎn)品將永遠(yuǎn)不會進(jìn)入平民家庭。“產(chǎn)品不能進(jìn)入百姓家庭，就意味著它的容量很小，市場面很窄，這樣我的企業(yè)將會永遠(yuǎn)被這個(gè)市場容量限制住，沒有做大的機(jī)會。”

　　當(dāng)時(shí)，格蘭仕出了微波爐以外，羽絨制品的生產(chǎn)線并沒有停掉。從廣州回到順德以后，他在工廠開了一次會，決定把輕紡生產(chǎn)線全部賣掉，全力以赴把微波爐這一塊的規(guī)模做大，以規(guī)模的增大來降低成本。在這樣的決斷下，格蘭仕砍掉了輕紡部門，把所有的資源向微波爐集中。“只有規(guī)模做大才能把成本降下來。把成本降下來，消費(fèi)者才能在價(jià)格符合他的需求的情況下踴躍去購買。像現(xiàn)在汽車和房子一樣，不是老百姓沒有消費(fèi)的欲望，而是他們消費(fèi)不起，因此他們便持幣待購。當(dāng)時(shí)的微波爐也是這種情況。”

　　憑直覺取勝

　　做這樣的決斷，要面臨比在水災(zāi)期間發(fā)兩個(gè)月的工資更大的壓力。一旦微波爐這一塊做壞了，整個(gè)企業(yè)也就危險(xiǎn)了，這是一種背水一戰(zhàn)的行為。在格蘭仕內(nèi)部，當(dāng)時(shí)也不乏反對的聲音。但梁慶德終于拍板了。

　　要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。1996年，“總成本領(lǐng)先”的概念基本上還游蕩在中國的國門之外。梁慶德的這項(xiàng)決策，只是基于民營企業(yè)家對市場的直覺和判斷。

　　要把資金往一個(gè)地方集中→規(guī)模上去了→成本降下來→市場上微波爐降價(jià)→降價(jià)了以后把消費(fèi)者的消費(fèi)欲望變成消費(fèi)行為，把市場的消費(fèi)潛能變成消費(fèi)事實(shí)→市場容量增大→拉動(dòng)銷售→企業(yè)資金回流，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大→成本再次下降……這個(gè)簡單的邏輯，引起了中國微波爐一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)。

　　“價(jià)格戰(zhàn)其實(shí)是一種很簡單的策略，但為什么能做好的企業(yè)寥寥無幾？因?yàn)檫@個(gè)看似很簡單的策略如果不是把它當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)的工程來做，而只是在下游降價(jià)的話，最終將導(dǎo)致利潤的趨薄甚至虧本。你必須把規(guī)模做大，讓自己得以開發(fā)核心產(chǎn)品，降低成本。所以價(jià)格戰(zhàn)的背后是一個(gè)價(jià)值鏈條，你必須最大可能地掌控這個(gè)價(jià)值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價(jià)空間。”

　　中國民營企業(yè)早期之所以成功，很多時(shí)候靠的是領(lǐng)航者的敏銳直覺。對他們而言，總是行動(dòng)先于理論。實(shí)際上，管理學(xué)上的成功理論也不過是對成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。在很多時(shí)候，左右市場競爭結(jié)果的就是決策速度：等到21世紀(jì)，“成本領(lǐng)先”等理論進(jìn)入中國為大多數(shù)企業(yè)家所接受的時(shí)候，市場早已經(jīng)被梁慶德們瓜分一空了。

　　格蘭仕轉(zhuǎn)型三大背景

　　1978年梁慶德“奉命”創(chuàng)建廣東順德桂州羽絨制品廠。到1992年，產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到1億元。也是在這時(shí)候，宏觀大勢、行業(yè)背景和區(qū)域形勢均發(fā)生了重大變化。

　　宏觀大勢：

　　1992年，市場經(jīng)濟(jì)剛剛啟動(dòng)。而鄧小平南巡又使廣東成為全國的樣板和試點(diǎn)。南巡講話為一系列改革提供了政治依據(jù)，廣東的企業(yè)掀起了一場大規(guī)模的改革運(yùn)動(dòng)。在改革運(yùn)動(dòng)中，又以國有企業(yè)為主體，特別是活躍的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，紛紛開始了產(chǎn)權(quán)改革。

　　這個(gè)時(shí)期，格蘭仕已經(jīng)完成當(dāng)初企業(yè)創(chuàng)建時(shí)的第一個(gè)目標(biāo)——億元工業(yè)區(qū)。順應(yīng)政治大勢進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)的重新分配，把股份讓渡給格蘭仕早期的創(chuàng)業(yè)元老。

　　行業(yè)背景：

　　上世紀(jì)90年代初，輕紡行業(yè)利潤趨薄，羽絨業(yè)的發(fā)展也已經(jīng)走過了波峰，難以有擴(kuò)大的發(fā)展空間。格蘭仕本身有產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的需求。而也就在這期間，國際家電生產(chǎn)模塊發(fā)生轉(zhuǎn)移，中國有成為全球家電生產(chǎn)基地的趨勢。

　　1992年，梁慶德考察日本，相中了微波爐這種產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)他認(rèn)為，隨著人們生活質(zhì)量的提高，微波爐在中國將會有很大的市場。

　　“為什么要做微波爐？因?yàn)槿绻��?dāng)時(shí)要上其他的產(chǎn)品，格蘭仕明顯的資源還不是很充足，而且許多當(dāng)時(shí)流行的產(chǎn)品競爭也很激烈，因此就想了一個(gè)相對冷門、但看好它的發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)。”

　　區(qū)域形勢：

　　1992年鄧小平南巡時(shí)經(jīng)過順德，到珠江冰箱廠(科龍前身)巡視，并因此而產(chǎn)生許多對中國影響深遠(yuǎn)的講話，如“發(fā)展才是硬道理”、“企業(yè)發(fā)展要大一點(diǎn)、快一點(diǎn)”。小平巡視科龍對包括周圍企業(yè)家產(chǎn)生很大的精神影響。很快，順德掀起了一場改革大發(fā)展。

　　而在1992年前后，順德這個(gè)地方也已經(jīng)開始形成產(chǎn)業(yè)集群。以家電為主體的家電生產(chǎn)基地正在開始形成，這個(gè)區(qū)域在當(dāng)時(shí)中國具有很強(qiáng)產(chǎn)品的配套能力，這方面的人才也開始向這個(gè)地方聚集。

　　宏觀大勢、行業(yè)背景和區(qū)域形勢三大形勢逐漸合流，推動(dòng)本身就具有改革沖動(dòng)的格蘭仕正式轉(zhuǎn)型。1992年6月，格廣東順德桂州羽絨制品廠正式更名為格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公司。同年，格蘭仕改制，把股份讓渡給格蘭仕早期的創(chuàng)業(yè)元老，并引進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。1993年，試產(chǎn)1萬臺微波爐并投放市場。

　　格蘭仕集團(tuán)董事長：梁慶德語錄

　　關(guān)于降價(jià)：

　　我就想，如果是按照微波爐的這種發(fā)展速度和發(fā)展進(jìn)程，這種產(chǎn)品永遠(yuǎn)不會進(jìn)入平民家庭。不能進(jìn)入百姓家庭的產(chǎn)品容量就很小，市場面就很窄，我就永遠(yuǎn)沒有做大的機(jī)會。

　　那個(gè)時(shí)候并沒有什么“總成本領(lǐng)先”的清晰概念，只是一種對市場的直覺和判斷。只是覺得要把資金往一個(gè)地方集中，規(guī)模上去了，讓成本降下來，在市場上微波爐就可以降價(jià)。降價(jià)了以后消費(fèi)者有了消費(fèi)欲望，就能把消費(fèi)潛能變成一個(gè)消費(fèi)事實(shí)。我當(dāng)時(shí)覺得只要我做到了我所設(shè)想的，就能實(shí)現(xiàn)我在這個(gè)產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)。

　　媒體有時(shí)候會說我是什么價(jià)格屠夫，其實(shí)我沒有你們說的那么邪乎。降價(jià)誰不會做？小商小販天天都在做，早上賣兩塊錢，晚上賣一塊錢。但要在價(jià)格戰(zhàn)中取勝可不是這么簡單的事情。

　　價(jià)格戰(zhàn)其實(shí)是一種很簡單的策略，但為什么能做好的企業(yè)寥寥無幾？因?yàn)檫@個(gè)看似很簡單的策略如果不是把它當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)的工程來做，而只是在下游降價(jià)的話，最終將導(dǎo)致利潤的趨薄甚至虧本。你必須把規(guī)模做大，讓自己得以開發(fā)核心產(chǎn)品，降低成本。所以價(jià)格戰(zhàn)的背后是一個(gè)價(jià)值鏈條，你必須最大可能地掌控這個(gè)價(jià)值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價(jià)空間。

　　格蘭仕大事記

　　外界環(huán)境1992年鄧小平南巡，考察了格蘭仕的鄰居珠江冰箱廠(科龍前身)順德掀起一場改革大浪潮順德開始形成家電業(yè)產(chǎn)業(yè)集群。1993年物價(jià)狂漲。1994年廣東發(fā)生百年不遇的特大洪災(zāi)。宏觀調(diào)控開始。1995年十四屆五中全會強(qiáng)調(diào)：經(jīng)濟(jì)體制從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)增長方式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。1996年宏觀開始調(diào)控取得成效。1997年韓國、日本等微波爐企業(yè)因受到金融風(fēng)暴的影響而在東南亞等市場受挫。1998年中國經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)軟著陸后遲遲難以起飛。2000年微波爐行業(yè)漸趨飽和。企業(yè)應(yīng)對6月，廣東順德桂洲羽絨制品廠正式更名為格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公司。格蘭仕改制，把股份讓渡給格蘭仕早期的創(chuàng)業(yè)元老，引進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。格蘭仕試產(chǎn)1萬臺微波爐并投放市場。格蘭仕在防洪的過程中一個(gè)管涌沒堵好，就把整個(gè)廠區(qū)淹成一片汪洋，生產(chǎn)停止。三個(gè)月后，生產(chǎn)恢復(fù)本年銷售額增長達(dá)到50%。年產(chǎn)量達(dá)到20萬臺�熓袌稣加新蕿�25.1%，比當(dāng)時(shí)最大的競爭對手領(lǐng)先0.5%，首度成為市場第一。格蘭仕挑起價(jià)格戰(zhàn)，降價(jià)幅度高達(dá)40%�煻�其銷量卻從1995年的20萬臺猛增為65萬臺�煘樯夏甑�325%。大量小規(guī)模的廠家被迫退出市場。格蘭仕趁機(jī)大舉進(jìn)入東南亞市場，并以此為跳板，加入全球產(chǎn)業(yè)鏈，成為全球重要的家電生產(chǎn)基地。微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到450萬臺，居全球第一。9月，格蘭仕斥資20億元進(jìn)軍空調(diào)制冷業(yè)。讓 潙?綥c