蘇寧：重大決策只有國際化多元化兩個問題

　　□贏周刊記者 甄靜慧

　　1990年，蘇寧在南京一角悄然成立之時，誰也沒有想到這家不起眼的小店，14年后居然會成為中國電器連鎖的巨頭。蘇寧的崛起，看似與南巡講話沒什么關系，殊不知正是這一股春風挽救了幾乎被扼殺在搖籃里的蘇寧。

　　空調大戰因禍得福

　　說到蘇寧，很多人馬上會想起1993年南京那一場有名的“空調大戰”。當年，整個家電市場包括空調本身，還是處于供不應求的狀況，按理來說，是絕對不可能發生價格競爭的，但這一場反常的大戰還是轟轟烈烈地打起來了：南京八大國有商場，聯合對蘇寧進行降價“封殺”，并揚言哪一個供應商供貨給蘇寧，就拒絕出售其貨物。

　　當時店面面積只有200平方米的蘇寧相對八大國有商場來說只不過是個“小不點”，隨便哪一家商場的電器銷售部面積都是它的十倍以上，何以八大商場會把其看作“眼中釘”，非除之而后快呢？蘇寧電器連鎖集團總裁孫為民表示，這個事件的本身并非普通的同行競爭，而是計劃經濟與市場經濟兩種觀念強烈沖突的表現——“這些國有企業，覺得他們是一個系統里頭的，只要一聯合起來，就可以通過降價把蘇寧封殺住了。這是一種典型的計劃經濟思想。”

　　當時人微力薄的蘇寧，面對八大商場的攻擊實在難以主動反擊，八大商場降價，蘇寧也只好降價。可以說，如果八大商場這個封殺行為提早兩年，蘇寧可能就完了。但是1993年，恰逢鄧小平南巡講話開始對社會產生效應之際，學術界、理論界與媒體對這一事件的反應都異乎尋常地大，甚至連政府的觀念都開始發生了變化，覺得要鼓勵競爭，引導市場發展。八大商場的行為，無疑引起了各界的非議。

　　因此1993年4月，整個媒體持續將近50天，對“空調大戰”事件進行了多角度的報道。事件被媒體、輿論深度地放大，蘇寧作為事件的主角，馬上從一個區域性的小企業，變成一個在區域里頭有著很高知名度和一定美譽度的企業。

　　再加上當時家電行業的利潤比較高，50%到80%的利潤率是比較合理的，30%就屬于薄利多銷。所以雖然有價格競爭，但還是有錢賺的。孫為民戲稱：“如果他們降價降到低于成本，我們就買他的機器呀。進貨都進不到那么便宜，我干嘛不買呀？放一段時間再貼個價格再賣就是啦。”

　　審時度勢實現漸變

　　空調大戰里，蘇寧既是弱者，卻又是最大的得益者。以往，很多進口產品都不會找蘇寧這樣的小店面銷售，但1993年后，很多大的供應商都主動上門尋求合作。自此，蘇寧走上了快速發展的道路：1994年開始加大批發，高峰期批發占整個銷售的90%，達到二十幾億元。

　　然而市場不是一成不變的，從1996、1997開始，市面上的空調已經開始供大于求，整個市場的競爭格局都發生了一系列變化：從過去被動的價格競爭，變成普遍的價格競爭；批發讓位于零售的發展，整個市場結構大大改變。

　　此時，蘇寧不但發現這種批發與零售失衡的銷售結構已經不適應市場的發展，開始在全國的幾大地區建立以零售為核心的分公司。而且，企業的領導層還漸漸感覺到做單一的空調經營早晚會出現問題。空調產品的前臺后臺高度不均衡，淡旺季、地區的南北差異等，決定了這種單一空調的銷售還不具備大面積推廣復制的條件。

　　“要發展，最終還是要做綜合性產品的，1996年的轉型，在當時來講只能作為企業一個過渡時期里的策略。”孫為民說。然而這個過渡期卻持續了三四年，充分體現了蘇寧一貫以來的穩健作風。

　　孫為民表示，實現轉型要解決兩個最核心的問題。第一個是上游資源的問題，很多品牌品類，以前碰都沒碰過，現在一下子要對這么多品牌的產品都有一個認識、了解，雙方建立信任合作關系需要一個過程，而且是個很大的課題。

　　第二個是綜合電器的連鎖模式在當時也不是非常清晰，更沒有成功的模式。到國外去看一看，也只能是找一點感覺和印證，至于內在是怎么做的，不可能搞得很清楚，這就需要自己重新確定一些細節的流程、制度和標準。

　　蘇寧用了兩年多來摸索出自己認為比較成熟的模式。因此一直到1999年，在空調批發已經幾乎沒有利潤的時候，他們才真正實現了向綜合電器零售發展的轉型。

　　成績驕人的二次創業

　　1999年10月，蘇寧內部正式決定實現大的轉型與飛躍。首先在南京建立了綜合的電器店，隨后，原來的空調批發業務被毫不留情地全部砍掉。這一次轉型投入的資金雖然不多，但對蘇寧來說卻意義重大，創始人張近東把它稱為蘇寧的二次創業。

　　轉型后，企業內部管理成為了與以往完全不同的概念。組織機構的設置、業務運作的方式、流程、整個管理的平臺都有了徹底的改變。2003年，蘇寧提出“連鎖進入快車道”，表明經營模式已經研發成功；2004年提出“連鎖發展提速”；2005年“連鎖發展倍增”。

　　至此為止，可以說蘇寧已經成為了中國的電器連鎖巨頭。然而宏觀環境與市場仍在不斷變化，企業所面對的問題與風險并不會因企業的發展壯大而減少。(下轉27版)

　　(上接26版)孫為民意味深長地說：“我們每天都在面對問題。不過企業決策，并不是說問題發生了才去應對的，我們的決策也是拍腦袋想出來的，不過拍腦袋想的不是眼前的事情，而是幾年后的形勢和發展。”

　　我們做好了，他們就進不來

　　對孫為民這句話的解釋，可以著眼在蘇寧今年年中在中小企業板上市的大動作上。

　　蘇寧上市后，媒體免不了都要問，為何選擇在這個時候上市？孫為民總是回答：“上市的事情不是現在才決定的，我們從2000年就開始籌備了。2000年確立連鎖發展的時候，我們就預見到零售連鎖業的特征問題。它具備三個特征，第一個技術密集；第二個管理密集；第三個資本密集。走到一定的階段，哪個地方是短腿，沒有跟上，就會出現問題。”

　　2000年，蘇寧根本沒有資金方面的問題，但現在有了一定的要求，再過幾年要求就會越來越迫切。

　　由于有了事前的預見與準備，在今年國內零售業界為零售業的全面開放而大為緊張之際，蘇寧早已胸有成竹：“零售業的全面開放是大趨勢，針對這些大趨勢的問題，不是我應對不應對的問題，關鍵是把自己的事情做好。因為我從來管不了對手的事情，我們只是更多地考慮自己的發展。但如果我們沒有考慮到外商零售業進來的這個事情，5年前我們就不會考慮上市的問題。”

　　而今，蘇寧甚至樂觀地認為，兩年不會有與其業態相同的外資進入。

　　“如果是2000年開放，外資可以進來，但5年后的今天他再進來從零做起就難了。所以說他們還沒準備好。”

　　孫為民戲稱蘇寧有一支軍隊，雖然現在蘇寧和國美所占的市場份額加起來還不到10%，但他們有一個良好的主體平臺，這個平臺不是店面，而是組織，是人才。利用現在這個平臺，蘇寧相信自己可以做到10%，也可以做到15%。而外資在對中國市場完全不了解的情況下進來，肯定水土不服，談何競爭優勢？

　　“兩年內他不會進來，但兩年后他是不是還會進來，那還要看我們怎么做。”——確實，只有讓自己變強，才是應對所有宏觀形勢和行業變化的最好方法。

　　孫為民：全世界企業的決策只有兩個

　　贏周刊：短短14年，蘇寧從一個小個體發展成今天的電器連鎖“航母”，大家都盯著你們的成功經驗，但其實你們是否有過決策上的失誤，一旦產生失誤，又是怎么調整過來的？

　　孫為民：我們這么多年來，大的決策其實也不多呀。也就是空調專營到零售、批發，再到綜合電器這幾個調整。其實一直都是在行業里頭，跟著行業節奏去發展的。重大決策無非就是一個多元化問題，一個國際化問題。多元化我覺得我們走的步子也不大，異地擴張的幅度也不大。我們沒做什么大的戰略上的東西。也不可能犯大的錯誤。

　　贏周刊：怎么保證企業大的決策不發生錯誤？

　　孫為民：企業的決策是很簡單的事情。我覺得全世界企業的發展就兩個模式：一個叫多元化；一個叫國際化。沒有第三樣東西了。多元化就是你的行業，你的品類是不是不斷地延伸。國際化是指地區不斷地擴展。相比決策來說，時機的把握才是最重要的。

　　贏周刊：蘇寧對企業發展時機的把握怎么樣呢？

　　孫為民：時機的把握，我們并不是很好，我們不是那種最超前的。有很多人比我們先知先覺。但是我們有一點是：有一點感覺后我們都會認認真真去做，在做的過程中間把它做好。有的企業是我有現金我就去做，做錯了再調，有冒險精神，我們不是這樣，我們的觀念是把錯的東西也要做對了。

　　贏周刊：1999年底才做綜合家電，是不是節奏慢了一點？

　　孫為民：現在回想起來是的。為什么現在我們比國美的發展速度要慢呢，很大原因是我們把時間花在整合上游資源上面。但是做企業關鍵是看你在什么行業里頭做什么事情。如果說我做保健品，這么做就完蛋了，人家不可能一百年吃這個東西，要把握時機、見好就收。但我這個行業不是這樣的概念，它是不斷持續的發展的。我不過分在意某個事件上是不是怎么樣，關鍵是發展的節奏要掌握好。

　　贏周刊：這兩年發展的節奏掌握得怎么樣呢？

　　孫為民：總體來講這兩年大家是辛苦一點，但并不是說發展得很快，而是相對整個隊伍的成熟度快了一點。因為人才的培養的速度慢，即使是大學畢業生，他對行業企業流程的熟悉也要有一個過程。相對他們的成熟度，現在有點快了，然而相對我的目標期望來講還是慢了，因為我已經看得很清楚了，這么做絕對沒問題。但是理論上是掌握了，節奏的把握不是那么容易。

　　蘇寧集團總裁孫為民語錄

　　我們天天都在面對問題。現在最不順的是消費者的不滿意。我現在每年和消費者打五千萬次的交道，總會有問題出現的。

　　我們把家電的連鎖經營作為一種產品來看，我們是在研制這樣一種產品，研制成功就把它標準化、放大化，大面積推廣。

　　宏觀調控，從單純對企業來講沒有什么直接的影響，但是現在潛在的影響體現出來就是市場的購買力增長不像過去的幾年那么好。市場不是一個企業可以扭轉的，對于我們來講只能加強一些促銷的方法，運用更多的手段把市場拉動起來。

　　我從來管不了對手的事情，我們只是更多地考慮自己的發展，關鍵是把自己的事情做好。

　　實質上我們把家電的連鎖經營作為一種產品來看，我們是在研制這樣一種產品，研制成功才把它標準化、放大化，大面積推廣。

　　我們現在有一支軍隊了。我現在有5萬人，一個師大概就1萬人左右，我這一個軍還多呢。而且一個軍隊也不是就5萬人在一起就夠了，這5萬人是高度組織起來的。

　　全世界企業的發展就兩個模式：一個叫多元化；一個叫國際化。沒有第三個東西了。

　　蘇寧和國美的競爭還不到時候，現在兩家加起來占的份額還不到10%。我覺得我們形成這種格局將要占整個市場的10%到15%。

　　蘇寧大事記

　　外界環境1992年，鄧小平同志南巡講話，確立了社會主義市場經濟思想，至1992年底1993年初，市場經濟這一概念逐漸為人們所接受。1993年南京空調大戰，八家國有大商場聯合降價封殺蘇寧。1994年國家宏觀調控。1995年，彩電產品開始供大于求，1996、1997年，空調產品也開始供大于求，市場競爭格局發生了一系列變化：從過去被動的價格競爭，變成普遍的價格競爭；批發讓位于零售的發展，整個市場結構發生重大轉變。家電批發利潤大幅減少。2004年，國家宏觀調控，市場購買力呈下降趨勢。2004年底，中國零售業對外資全面開放，零售市場即將面臨外資巨頭強勢沖擊。 €{企業應對1990年，張近東攜款10萬左右，在南京租了一家店面，專營當時還沒有流行起來的空調產品。1993年，面對八大商場的聯合降價封殺，蘇寧跟隨降價應對。此事經媒體40多天大幅報道，以及學術界的廣泛爭議，蘇寧的企業知名度與美譽度大大提升，成為行業內的標志性企業。蘇寧整體規模還沒有發展起來，未受宏觀環境變化影響，反而加大批發，進入快速發展時期。1996年，蘇寧開始在全國幾大地區建立以零售為核心的分公司，產品還是以單一空調為主。從1996年開始，蘇寧把連鎖經營模式作為一個產品來進行研發，同年，蘇寧開始籌備國內上市事宜。1999年10月，蘇寧高管層作了二次創業的決定，并在南京建立綜合電器店。2000年，綜合電器零售上馬，原空調批發業務被全部砍掉。蘇寧大力加強促銷力度，采用多種手法積極拉動消費市場。蘇寧經過5年準備，在2004年實現國內中小企業板上市。