福田重工：從零起步 步入全球

    本報記者 丁軍杰

    山東福田重工股份有限公司以它的發展速度和新志向近來引人關注。

　　該公司前身為福田重工濰坊農業裝備分公司，自1998年切入收獲機以及從2000年起切 入大中型拖拉機以來，在農機領域從為零開始，經過短短幾年的迅速發展，即成為亞洲最大的聯合收獲機制造和拖拉機制造基地，產品市場占有率以每年10%的幅度攀升。

　　如今其收獲機國內市場占有率已達60%以上的份額，將一些老牌企業遠遠甩在了身后。其生產的大中型拖拉機今年銷量突破1.8臺，創國內單企業、單品牌產量新記錄，并出口到美國等40多個國家和地區。推動了中國大中馬力拖拉機產業的升級，并一躍步入世界級拖拉機制造商行列。

　　為進一步作大產業，今年9月16日，由福田重工、維柴等5家企業共同出資組建的山東福田重工股份有限公司正式宣告成立。新公司將在農機的基礎上將業務拓展到工程機械等新領域，將打造大型產業裝備“航母”確定為新的發展戰略目標。

　　“未來，山東福田重工將以大型產業裝備為業務方向，為中國乃至全球提供高性價比的現代化的機械裝備。“公司董事長、總經理王金富向記者表示，至2008年公司業務規模將達280億元。

　　據了解，福田重工今年實現銷售收入40億元。要實現上述發展目標，福田重工今后4年必須實現新的高速增長。

　　“突破、超越、領先”

　　在高速發展的基礎上如何保證實現新的跨越式增長呢？

　　對此，王金富認為，對于高速發展中的企業來說，堅持“突破、超越、領先”是福田重工在市場競爭中獲得成功的戰略基礎。突破、超越、領先的過程是一個動態的過程，并且是一個不斷積累優勢，以優勢再造新的優勢的發展過程。積累、再造優勢的關鍵是抓牢“第一生產力”——技術創新，抓住了技術創新就能成為行業的“領跑者”。

　　1998年3月，福田公司決定拓展經營領域，高起點、大投入進入收獲機械產業。一無場地、二無廠房、三無設備，但他們僅用4個月，就建成了年產1萬輛聯合收割機生產能力的福田農裝公司。一年后，產銷各種類型聯合收割機即達3002臺，跨入國內同行業名列第二；2000年，產銷收割機4200多臺，市場占有率達到60%以上，占居行業老大位置。2003年，實現銷售各類收獲機近3萬臺，已形成小麥機、水稻機和玉米機三大產品線共100多個品種。

　　隨著種植業向規模化、集約化轉變以及農業機械化水平的提高，大中馬力拖拉機成為農機消費新熱點。然而，大中馬力拖拉機技術含量高、投資規模大、服務要求高，在我國的發展比較緩慢。福田在尋找自己突破點，2000年11月，福田公司一行十幾人先后到德國、英國、法國的著名農機生產企業福格森公司、德納公司、薩姆公司、道依茨公司，學習先進生產技術、管理經驗，并簽訂了引進技術、人才和關鍵零部件的合同。福田公司進入拖拉機產業，不到一年，就推出了50、60、70三個馬力段，包括兩輪驅動、四輪驅動、基本型、經濟型、豪華型等30多個品種的福田歐豹大中馬力拖拉機。該產品不僅性能可靠，更以現代流線型外觀、汽車化駕乘環境、液壓轉向和多項國家專利技術等，一進入市場即成為新寵。也在行業內實現了新的超越。

　　2003年7月13日，福田公司舉行了福田歐豹拖拉機生產基地落成投產儀式。至此，亞洲業內最大、世界一流的拖拉機制造基地在濰坊建成。

　　“要把拖拉機做強做大，競爭的目標定位就應該是世界一流的農機制造商。我們除選用國內最好的零部件外，還把國外的優秀經銷商納入我們的配套體系管理，從而建成國內一流的生產配套體系，保證福田歐豹拖拉機的一流品質。”王金富認為，追求一流是實現一個個超越的動力所在。

　　高質量低成本才有競爭力

　　“產品要在全球市場具有強大的競爭力，關鍵是要作到高質量低成本。而要作到高質量低成本，除了擁有先進設備，更要擁一支高素質的產業隊伍。” 王金富向記者表示，質量完全靠人是不行的，必須要有高水技術裝備作保證。但是，在同樣的裝備條件下，人的技術熟練不熟練、責任心高或低，那么，質量狀是不一樣的。為了打造一支高素質的產業隊伍，福田重工新近開展的公司全員參與的“技術、質量學習競賽活動”極具創新意義。

　　初聞活動名稱，記者不覺有什么新意。但是，聽完介紹，記者看到了福田重又一側面。

　　這次活與以往不同的，首先是活動是由下向上逐級設計完成的，各班組、各車間、各部門、各分廠根據各崗位的操作難點、需求熱點設計不同的競賽方案。最后，匯總起來一項項列出公司的榜臺。

　　“這些比賽項目都有很強的練兵針對性。比如，開插車的，過去可能要繞三圈才能完活，現在能不能繞一圈；完成一個工序需要8分鐘，能不能減為5分鐘，等等。”王金富告訴記者說，通過這樣的競賽，選拔出各崗位優勝者，而他們就是今后各崗位上的標桿，標桿在單位時間完成的定額就會成為今后該崗位員工努力趕超的目標。標桿所創下的質量水平就是其他員工提高的方向。

　　為鼓勵人人爭先，優勝者不僅被樹為標桿，而且還要將他們列入班組長、車間主任、部門領導的后備人選的人才庫。為公司選拔人才拓寬渠道。王金富說，“選拔標桿今后就變成企業一項制度。讓更多的員工成為標桿，讓標桿來帶動大家進步，我們的產業隊伍整體素質就會不斷提高，企業競爭力才長盛不衰。”

　　打造學習型團隊

　　福田重工早已把日本的TPS理念(豐田生產方式)運用到生產中的各個環節，分布在生產線上的幾十個重點質量控制點和嚴格的質量控制手段上，使福田的精細化制造水平快速提升。

　　“全世界最成功的企業我們都研究過，搞企業戰略最優秀的是美國企業，如GE公司；而搞生產、品質管理最出色的應該說是亞洲人，如豐田公司。豐田生產方式對我們來說學了最管用。”王金富說，福田重工的拖拉機加上收獲機有近千個品種。豐田生產方式追求的是一種在不增加資源的條件，使每一道工序，每一個環節精益化，消滅浪費，從而提高效率，并降低庫存。“這非常適合我們這種多品種小批量。”

　　加強管理是提升企業文化的重要內容。福田重工堅持“以我為主、博采眾長、整合提煉、自成一家”的指導思想，通過學習借鑒通用戰略管理、豐田“TPS”生產方式等先進的管理經驗，在管理制度上不斷推陳出新，出臺了“MES”管理法(即分公司月度考核管理辦法)、“PDM”信息化規劃、質量改進合理化建議管理辦法等。

　　王金富認為，企業之間的競爭，隨著市場競爭的加劇，越來越凸現為文化與規則的競爭。建設積極向上的企業文化，對內可增強職工的凝聚力，對外能樹立企業的良好形象，擴大影響力，是增強企業核心競爭力的有效途徑。以學習、創新、發展為核心內容的福田文化，是其綜合競爭力提升的一大因素。