華為實驗室穿上美國鞋

　　本報記者 丘慧慧

　　深圳報道

　　“六年前，我們又憧憬又懷疑。”站在華為技術有限公司F1研發大樓17樓的辦公室內，華為高級副總裁、基礎研究管理部部長何庭波說。

　　時間的確在化腐朽為神奇。1998年，何庭波和她的同事坐在一間普通的會議室里，聽了IBM一位女顧問的第一堂課，這堂課上， “她講了華為的差距和未來應該做出的變化和變化的時間表。”何庭波說，洋教頭的分析中肯，切中要害。但是西藥管用嗎？何況當時的華為正行駛在高速發展的軌道上，當年的銷售額已達到89億元。

　　洋教頭實際上是IBM產品的高級推銷員，她賣的產品叫IPD(Integrated Product Development)——集成產品開發，而華為將成為IPD在中國的最大用戶。IBM說服華為購買這套產品的支撐點在于，IBM承諾，IPD的管理模式將在五年內改變和縮短華為的管理缺陷和差距。

　　五年后華為會怎樣？“我們覺得很遙遠�！焙瓮ゲㄕf。

　　2003年中，華為每年花費上千萬美金請來的IBM顧問團大部隊撤出華為前夕，何再次坐在相似的一間會議室里聽IBM的最后一堂課。課前IBM重新演示了第一堂課用過的文檔，當年IBM指出的華為病癥再現，“只要是1998年開過會的人都發現，當時指出的十個問題有九個問題已達成共識了，IPD進入了我們的血液。”何庭波說。

　　“先僵化、再固化、再優化”

　　俯視這座華為位于深圳坂田的工業園，FI研發大樓所在的園區正是華為的大腦，近7000名研發人員每天進進出出，各司其職，他們分屬于華為中央研究部及產品部大大小小的部門。加上華為位于北京、上海、印度、瑞典、美國等地的研究中心，超過一萬名研發人員有序而高效地運行在華為直達客戶的目標管理線上。

　　這種有序得益于華為總裁任正非1997年的美國IBM之行。上個世紀九十年代初，郭士納操刀讓技術強大但缺乏章法的IBM進入IPD的管理文化，成功地推動了IBM技術向市場轉化的商業路徑，使企業各個環節成為一個有機的整體。IPD在IBM這個巨人身上的商業實驗讓任正非怦然心動，一年后，華為用“照葫蘆畫瓢”的強硬方式推行IPD，“先僵化，再固化、再優化�！比握�非說。

　　“從一個技術人員的角度來看，IPD讓我們從技術驅動型轉向了市場驅動型，它改變了我們的做事方法�！比A為中央軟件二部技術副總監施廣宇說。在IPD 流程里，他隨時參與另一種非實體的管理開發流程TDT(Technology Development Team)——技術開發團隊，每個TDT的人員來自不同的部門，從市場到財務，從研發到服務支持，目標導向只有一條——滿足市場需求并快速取得贏利。

　　一般而言，一個TDT或者PDT(Product Development Team即產品開發團隊，它和TDT都是針對具體項目的管理團隊)的運作流程是，市場營銷工程部從市場獲得需求—營銷工程部系統工程師對需求進行分解分配—需求分析進入相應產品部門形成方案—IPD最高組織IRB�烮nvestment Review Board�� —投資決策委員會審核部門ITMT�烮ntegrated Technology Management Team，即集成技術管理團隊 �牶� IPMT�烮ntegrated Portfolio Management Team，即集成組合管理團隊�牎�立項、確定目標值—返回開發部。一般而言，項目隨時根據市場變化提出，而涉及時間長遠的規劃和大項目則在年度規劃里提出。

　　“項目組就相當于一個小的經營團隊。”何庭波說，在上報TPMT及ITMT的同時，項目必須提出完整的預算方案，因而項目組中有市場的人，有供應鏈和技術支持的，有財務人員，而組長就是一個小的總經理，財務將考核研發產品部提出的每一個方案細節，確保每個環節都處在健康狀態，最后由組長決定“GO”或者“NO GO”。組長來自市場部，總體向投資決策委員會提出預算方案。而每個TDT下面再細分為多個項目組，人員不斷更新，直接對不同層級、不同時段的工作室負責。

　　1998年，華為員工8000人，研發人員達到 4000人，在任正非“削足適履”的口號聲中穿上了他向IBM定制的這雙“美國鞋”，原先獨立而分散的研發部門成為市場主導下的一個環節。在IBM設計的5年課程中，華為逐步在適應這雙美國鞋：學習——結合華為實際設計相應流程——小規模試行——大面積推行，直至2003年，IPD的洋裝從1.0版本升級到了3.0版本。“這是一個從無到有的過程。”施廣宇說，從最開始的個別項目放在俗稱的“玻璃房”下試行供觀望，到幾乎所有產品進入IPD流程，“任總提出先僵化再優化，不能打著優化的旗號把它改成‘中國特色’的東西�！�

　　“在一個兩萬人的公司，組織流程的變革都是很難實現的，這確實是奇跡�！焙瓮ゲɑ仡櫿f，這場大規模的“洋務運動”讓原本強勢而約束較小的研發部門受到了最大的震動，在2001年-2002年的那場通訊行業冬天的夾擊下，她所在的芯片研發部門人才流失了超過30%，“走的人認為土槍就是土槍，怎么也變不成洋炮” �！鞍醾�家都會吵架，何況如此大規模的組織遷移�！焙握f。

　　從技術驅動到市場驅動

　　最終，IPD的理念進入了華為人的血液。“比方說，產品從一出來時候就要注意可維護性，技術支持人員隨時配備�！币晃蝗A為研發人員說，變化隨處可見�！斑^去我們是沒有技術支持的，研發人員隨便寫一些資料，現在都有專門的資料開發人員為我們做新產品的資料配備，沒有做我們就投訴�！彼�說，IPD強調的是產品開發第一天所有的人都參與進來，以保證產品功能、質量，和長期的可維護性——這讓市場成為技術的指針。

　　這個改變孕育了一個全新的部門——營銷工程部。

　　如何解開上萬研發人員的“技術情結”？如何讓來自市場的引導成為每個TDT或PDT的強勢主導？1999年，配合市場驅動的轉變，大批技術專家、總工程師被調離原來的技術部門，與同時從海外引進的市場專家及原來市場部“有技術感覺”的人組成一個強勢而權威的部門——營銷工程部，直屬于市場部。

　　“這個部門的人既要有市場的感覺，又要有技術的感覺，既要從具體的研發過程中脫離出來，又要從純粹面向定單的銷售目標中間脫離出來�！焙握f。

　　此后幾年，從技術轉移到市場，這幾乎成為一種華為常見的人事調動�！艾F在營銷工程部很多人都是研發部門送去的�！焙瓮ゲń榻B，營銷工程部在IPD流程中是多層會議上的組長，職責最重，也最關鍵�！八麄儾粩喾治鲂枨螅�不斷預言，很多東西都分析得比較長遠，比如三到五年我們的投入應該是怎樣來投？未來研發人員應該專注在做什么？”華為營銷工程部一位人士介紹，營銷工程部不僅是未來產品研發的觸角，同時也在考核和具體推進項目在研發生產各個環節的進展。

　　“凡是交給你的都是要做出來的，要求相當綜合，還要成本低，比如明年五月你要拿出這個產品，拿不出來你要出局了，否則會帶來上億元的損失。”該人士說，“這個部門會有相當權威的技術專家，不可能提出一個完全不可能實現的要求，同時他的決策也是建立在與研發部門等各個環節的溝通之上�！�

　　“需求的分析相當重要。”何庭波1996年加入華為從事芯片研發，至今已有超過100萬片芯片投入使用，現在華為使用的芯片大多自己生產，每年的價值超過四億元。但是何堅持認為，前端的需求分析是決定最終產品品質的根本�！百|量是我們的自尊心�！焙握f，研發部門如何順應差異市場的需求開發出相應產品，這個研究工作放在了前端——營銷工程部。也就是說，如果一臺已經銷售到東南亞國家的機器，因當地氣候原因(如含硫量高)而導致機板報廢，重新研究的職責并非技術部門一家。

　　“從研發角度來看，我們市場需求的分析部門也是研發的一部分，”營銷工程部人士說，“要先研究好，不會有進不了電梯門的衣柜，如果東西搬到那里出來還有錯，就會失去更多的機會。”這是營銷工程之所以在華為牽一發動全身的原因。

　　“六年前覺得這是一個遙遙無期的過程，但是現在關系發生變化，”何庭波說，過去和現在對“理解客戶需求”的把握是完全不同的，“過去了解是無序的，不全面，不系統，現在有專業的部門來做，可以進行系統的整合。” 基于這層認識的轉變，更多的研發員工愿意在IPD流程會議中承認，“他們(營銷部門)厲害一點”。

　　3G是一種理念的延伸

　　3G對于從那場歷時五年的組織流程大變革中走過來的華為研發人員來說，不是一個結果，而是一個延伸。

　　1996年，華為開始投入3G研發。當時，GSM主導的2G在中國方興未艾，如何讓這個前途未卜的賭博成為一個可以操控的賭局？

　　1998年，IPD的推行使3G進入一套相對有效的流程，使3G更為順利和平滑地向既定目標邁進。何庭波說，進入3G研發系統的人馬大都是1998年以后組織的，由于啟動時間前后與IPD的推行相當，相比芯片等核心研發部門遭遇大量老員工流失的陣痛，可以說，IPD迅速地成就了3G�！皬拈_發流程來做的話，3G起點高一些，面臨的掙扎、轉換的痛苦要小一些，它的既有組織不那么強，比其他人適應起來好多了�！�

　　據介紹，華為3G研發人員多在上海，3G系統產品開發無時無刻與2G產品發生關聯，同時也在分享華為無線產品以外的成果。如此龐雜的系統協同、上海與深圳、連結全球五個研發中心，這個巨大的工程早已超越了過去的組織實體的操控：一名普通的芯片研究人員可以通過參與某個3G的TDT項目而加入3G項目的開發，在某個細分的小組會議上，針對由市場層層解剖后分解下來的任務包闡述自己的見地，并同時受到財務等環節的可行性約束。與此同時，他還在同時參與另外一個或多個光傳輸、交換機等項目——這就是IPD的魅力。

　　“現在IBM的人已經很少了�！焙瓮ゲㄕf，而華為自己的流程專家已經很厲害了，那雙六年前極其不適、極其排斥的“美國鞋”已經如此自然地穿在了腳上。