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《4＋2》
企業如何才能成功？這個問題一直以來強烈地吸引許多經理人的注意，在過去的二十多年里，也有許多針對這個主題的書出版。為解答這個問題，本書進行了有史以來最詳盡、最縝密的研究。長青計劃開始于1996年，參與的人員包括50多位知名的學者和咨詢顧問，對40個行業的160家企業在1986—1996年期間采用的200多項管理實務進行分析、整理，其結論
就是4＋2。
其中，四項主要管理實務非常重要。第一，戰略必須清楚專注。戰略要建立在清晰的顧客價值主張上，由外而內制定戰略，尊重顧客、合作伙伴及投資人的意見和行為，保持警覺，隨市場變化來調整戰略，與組織內部，顧客和其他外部相關人士清楚地溝通戰略，持續擴大核心業務，當心不熟悉的領域。
第二，執行必須毫無瑕疵。第三，企業文化要以績效為導向。第四，組織結構要保持扁平迅速。
四項次要管理實力分別為：1.留住優秀人才，培養更多人才；2.讓領導人專心經營公司；3.創造能夠改變整個產業的創新；4.通過兼并和合作成長。
《領導力》
在《領導力》一書的作者詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納看來，無論在什么情況下，領導都是一種人際關系，要想成功，首先要做開路先鋒。
該書是領導力領域第一權威著作，自出版以來發行已超過100萬冊，成為一本眾人推崇的“圣經”。作者認為，領導者并不只存在于組織和社會的高層，他存在于我們的日常生活中。領導是一種人與人之間的關系，是領導者與追隨者之間的關系。領導的成功、經營的成功和生活的成功，在過去、現在和未來，實際上都是人們如何能很好地在一起工作與生活。
作者提出了模范領導的五種實踐：
以身作則。領導是一種表演的藝術，領導當然不能像演員那樣進行表演，但他們要在每個決策中，在每一步行動中表現出組織的意義，向他們在遠景中描述過的未來前進。
描繪遠景。能讓事情改觀的是遠景，事情可以是某個樣子，要清楚地描繪出這樣的圖畫，讓所有的人看見并且領悟到。
挑戰現狀。
讓其他人動起來。
鼓舞人心。永遠不要低估“承認和贊許他人”所產生的力量。
(相關報道見《財經時報》2004年5月8日)
《杰克·韋爾奇自傳》
6月22日、24日，韋爾奇在中國舉辦了兩場“商業秀”，并接受了中國一些頂尖企業家的“拷問”，如李東生、寧高寧、傅成玉、劉曉光、郭廣昌等。韋爾奇憑其號召力在中國掀起了一股“韋爾奇狂飆”。而此前，同樣被中國企業家頂禮膜拜的“戰略大師”邁克爾·波特在北京的演講，也只有200人的與會規模。韋爾奇的殺傷力可見一斑。
從1981年入主通用電氣以來，杰克·韋爾奇在短短20年里，將一個彌漫著官僚主義氣息的公司打造成一個充滿朝氣、富有生機的企業巨人。因為他的存在，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到4500億美元，排名也從原來的世界第十位提升至第二位。他所推行的“六西格瑪”標準、“數一數二”戰略、全球化和電子商務幾乎重新定義了現代企業。同時，這位銳意改革的管理奇才還開創了一種獨特的企業哲學和運營系統，該系統依靠一種“無邊界”的管理模式，一種對員工的熱情關注以及平等的、非正式的溝通風格，幫助多元化的商業帝國擺脫成熟企業的痼疾——“金字塔式”的官僚體制，走上靈活主動、不拘一格的道路。本書為全世界渴望成功的商業人士樹立了一個商業典范，堪稱一部“CEO的圣經”。
(相關報道見《財經時報》2004年7月3日)
《略勝一籌》
如何才能略勝一籌？
管理學者曾鳴給出的答案是“大舍大得、大賭大贏、大拙大巧”。
《略勝一籌》一書認為，縱觀20年來中國本土企業成長的軌跡，從總體上可以歸于兩類：一類稱之為“機會經營者”，另一類稱為“產品經營者”。
“機會經營者”所擅長的，是把握住中國改革開放中的每一個先機，尋求由于宏觀環境和市場的劇烈變化所帶來的機遇，整合資源，獲得跳躍式發展。由于這類企業以機會為先導，什么掙錢做什么，往往在業務上體現出復雜的多元化特性，成長為大型的多元化企業集團。
與“機會經營者”不同，“產品經營者”的起點是一個明確的產品和行業。最初的短缺經濟為“產品經營者”度過生存階段，獲得原始積累提供了良好的環境。而隨后市場需求的爆炸式發展，造就了一批迅速壯大的行業領先者。
十字路口的中國企業，何去何從？誰能成為中國未來的商界領袖？誰最有希望成為世界一流的強手？
(相關報道見《財經時報》2004年9月6日)
《沃森傳》
托馬斯·Ｊ·沃森——這個名字總是讓人聯想起《教父》里的老科里昂。
作為IBM的創始人，老沃森的確是一位當只無愧的“IT教父”，作為 20世紀最偉大的企業家之一，托馬斯·沃森深刻地影響了當代最偉大的管理學大師彼得·德魯克。
老沃森代表著一種領導力風格，這種風格告訴我們什么是適應性，什么是針對危機的起碼作風，以及在將來重創偉業時所必需的許多其他品質。
先看看老沃森在年輕時的創業挫折吧。托馬斯·Ｊ·沃森過完38歲生日后的第五天，他一覺醒來就讀到了這樣一條大標題：“聯邦大陪審團指控NCR員工。”在第二段所列出的一長串名字中，沃森這個名字赫然映入他的眼簾。沃森和其他30名高級行政人員一起面臨反壟斷刑事指控。兩年以后，沃森發現自己的事業徹底破滅了：沒有了工作，又要承擔NCR丑聞所帶來的恥辱，他不得不從零做起。
《沃森傳》給沃森型領導進行了一個定位。在管理學者科林斯看來，對待人生中的重大挫折，人們的反應可以分為三種：第一種人永遠也不能完全恢復過來，他們從此變得軟弱和一蹶不振；第二種人勉強能夠讓自己的生活恢復正常；而第三種人，就是像沃森那樣的人，卻能夠視災難為人生的標志性事件，并因此變得比從前更加堅強。
(相關報道見《財經時報》2004年12月6日)
(執筆：本報記者 丁鵬飛)
《狼圖騰》
中國人性格里究竟狼的成分有多少？
盡管此前已經有不少向狼學習的管理書，但是《狼圖騰》一書對狼的思考還是徹底顛覆了我們對狼的固有看法。
作者對傳統思維中關于狼的認識進行了一次徹底的顛覆。首先是狼的形象，在中國幾千年的文化傳統中，早已經將狼定型為兇殘、愚蠢、險惡的代表，而《狼圖騰》中的狼，卻表現出了卓越的智慧、堅毅、充滿靈性和團隊拼搏精神的品質。作者多次將狼的斗爭智慧與古代的兵法、成吉思汗的戰爭相比較，滿懷熱情地贊美了狼的強者品性。為什么成吉思汗及其子孫能夠橫掃歐亞？作者認為就是因為學習了狼的精神和智慧的緣故。
其次是作者徹底地、鮮明地貶斥了農耕文化，而贊美游牧文化。通過贊美狼性，贊美成吉思汗，作者表達了對游牧文化的深深向往，以及對漢民族的精神羸弱的蔑視。
對經理人而言，《狼圖騰》一書最有借鑒意義的就是作者在結尾部分關于“狼性”和“羊性”的總結。
按照《狼圖騰》的邏輯，公司里的“狼性”和“羊性”必須達到一個平衡，一旦公司性格中羊性太強于狼性，這個公司就會被競爭對手所擊敗，任人宰割；一旦狼性太強于羊性，公司性格就表現的專制粗暴，缺乏民主，太過于冒險而走上失敗之路；只有公司在性格上的狼性、羊性大致平衡，狼性略大于羊性時，一個公司才擴大規模，基業長青。
(相關報道見《財經時報》2004年9月13日)
《系統戰必勝》
以弱勝強靠什么？
在TCL移 動通信有限公司總經理萬明堅看來，以弱勝強靠的是系統戰。
5年前，TCL移 動通信憑借寶石手機成功開拓中國市場一舉成名。至今，TCL移 動通信發展成為國內最大的手機等移 動信息終端產品制造商之一，2003年實現銷售收入94.5億元人民幣，連續兩屆榮登德勤亞太地區成長最快的高科技企業500強排行榜，排名高居前五強。
《系統戰必勝》一書約合20萬字，共八章。主要反映的是從1999—2003年上半年的4年時間內，TCL移 動通信從無到有、從小到大、從弱到強、從本土競爭到國際化競爭的真實歷程和全景寫照。
系統戰思想是其將理工學科的系統工程理論移植到企業經營管理實踐中而得出的一套獨具特色的、適合于TCL移 動通信成長與發展的理論體系，是其在實踐中探索出的一套行之有效的企業經營管理辦法，它指導TCL移 動持續、高速發展，通過能動地做制造業，突破了國產手機企業長期以來只做簡單加工、賺取微薄利潤的怪圈，創建了一個價值鏈多方共贏的成功模式，帶領TCL移 動通信產業迅速走向成功，并帶動了珠江三角洲產業上、中、下游各個群體的共生共榮。
作者還以案例形式，毫無保留地公開講述了TCL移 動通信發展史上至關重要的四場營銷戰役。
(相關報道見《財經時報》2004年10月25日)
《領先之道》
中國企業20年是否危機重重？
作為對中國企業20年發展的思考，陳春花最近出了一本書《領先之道》。作為一個大學教授，身兼一家知名企業的總裁，陳春花的研究思路比較獨特，她大多數的實驗依據來自于當今五大企業：海爾、華為、寶鋼、聯想和TCL，他們分別代表著現今時代下的五大主導行業。這個名單，是陳春花及其研究團隊在歷經8年時間，對32個不同行業和類型的企業進行分析論證后，最終選定。
在《領先之道》一書里，陳春花寫到：這20多年來，商業和企業的成長對于中國的重要意義并非在于它摧毀了一個舊傳統，而在于它在建立一個新世界。
然而，這短短20多年，對于一個企業的發展和成長來說實在是太有限了。這20多年來，晃動在中國企業家眼前的是各個經濟大國在各自發展過程中產生的管理理論：上世紀70年代，企業戰略風靡一時；80年代，企業文化粉墨登場；進入90年代后電子商務引入的各種方法更是層出不窮。到底有沒有中國式管理？
陳春花認為在管理實踐層面，企業不應該有中國式的管理還是西方式的管理。對企業而言管理模式必須是全球化的，必須從各種好的管理中找出自己的企業模式，既不是中國的，也不是美國的、日本的。但在理論層面上，研究者卻必須區分中國的和其他國家的，找到在中國背景下怎么樣思考管理問題，必須找出中國式的企業管理理論。
(相關報道見《財經時報》2004年11月15日)
《沒有任何借口》
在美國西點軍校里有一個廣為傳誦的悠久傳統，就是遇到軍官問話，只能有四種回答“報告長官，是” 、“報告長官，不是”、“報告長官，不知道”、“報告長官，沒有任何借口”。除此以外，不能多說一個字。
“沒有任何借口”是美國西點軍校奉行的最重要的行為準則，是西點軍校傳授給每一位新生的第一個理念。它強化的是每一位學員想盡辦法去完成任何一項任務，而不是為沒有完成任務去尋找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬業、責任、服從、誠實。這一理念是提升企業凝聚力、建設企業文化的最重要的準則。秉承這一理念，眾多著名企業建立了自己杰出的團隊。“沒有任何借口”是無數商界精英秉承的理念和價值觀，被眾多著名企業奉為圭臬。它體現的是一種完美的執行能力，一種服從、誠實的態度，一種負責、敬業的精神。在現實生活中，我們缺少的正是這種人：他們想盡辦法去完成任務，而不是去尋找借口。
《沒有任何借口》正是對上述理念最完美的詮釋。全書共分四個部分，分別就誠實、執行責任、敬業進行了詳細的闡述。本書有新理念、新觀點，文字簡練通俗，又輔以事例說明，被譽為最完美的企業員工培訓讀本。
《紫牛》
讓我們看看新舊營銷世界的對比吧。
過去的老規則是：創造一個安全、普通的產品，然后不惜余力地去做廣告。
新的規則是：創造一個與眾不同、獨一無二的產品，尋找到正確的目標群體。創意一旦被廣泛傳播，產品就成功了。
多年以來，營銷人員一直將傳統的“P”原則當成市場開拓的基本規律，但是，在《紫牛》一書作者賽斯·高汀看來，時過境遷，如果現在你還簡單地按照傳統行事，成功與否就不在你的掌控之中了。現在，在你的“P”原則里，加入一個新的“P”，這就是紫牛(Purple Cow)。
在《紫牛》一書中，高汀舉了N多例子來說明什么是紫牛，這顯得非常羅嗦，事實上，可以簡單的對此做一個概括，這些紫牛一般具有以下特征：1.顛覆傳統、具有極強視覺破壞力；2.極易進行傳播擴散；3.簡單得令人難以忘記。
不妨把“紫牛”稱為一種“病毒營銷”。
在“紫牛”進入市場并獲市場接受后，一定會漸漸進入半衰期，企業為維持不墜，必須持續改良紫牛，提供充足的養分喂養“紫牛”。這，也就是未來營銷人員應該走的路：發明創新產品、設計制造、定價藝術及銷售技巧，都應該包含在營銷的工作當中；高汀更進一步大膽指出，“紫牛”企業應該由營銷人員經營才是。
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