蛇吞象是否會(huì)消化不良 聯(lián)想挑戰(zhàn)新公司

　　【商業(yè)評(píng)論】

　　本報(bào)記者 劉柳

　　12月9日，聯(lián)想集團(tuán)宣布購(gòu)買藍(lán)色巨人IBM的PC業(yè)務(wù)。這賦予聯(lián)想與戴爾、惠普在國(guó)際市場(chǎng)上直接競(jìng)爭(zhēng)的能力，被媒體戲稱為“蛇吞象”。

　　“然而相比較IBM來(lái)說(shuō)，真正感到挑戰(zhàn)壓力的當(dāng)屬聯(lián)想，他們必須使IBM的PC部門盈利�！盜DC美國(guó)計(jì)算機(jī)用戶副總裁羅格.凱(Roger L. Kay)接受《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》采訪時(shí)說(shuō)，“因?yàn)槿绻�這是個(gè)不錯(cuò)的部門，IBM也不會(huì)賣掉�！�

　　IBM意欲如何？

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：IBM一方面希望剝離全球PC業(yè)務(wù)，但卻仍然掌握著聯(lián)想新公司19%的股權(quán)。您認(rèn)為IBM為什么不出售所有PC業(yè)務(wù)呢？

　　羅格.凱：通過(guò)保持這部分股權(quán)，IBM可以參與新公司的決策管理。同時(shí)，把PC業(yè)務(wù)以多于10年的營(yíng)業(yè)收入價(jià)格賣出，IBM可以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)最小化。雖然IBM有可能要負(fù)擔(dān)一些聯(lián)想的風(fēng)險(xiǎn)，但大部分風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)避免了。同時(shí)，通過(guò)保留這部分股權(quán)，在新聯(lián)想經(jīng)營(yíng)良好的情況下，IBM仍然可以獲利。這是IBM非常理性的選擇。

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：中國(guó)聯(lián)想在這筆交易中付出了17億美元。您不認(rèn)為這是一個(gè)過(guò)高的價(jià)格嗎？

　　羅格.凱：很難說(shuō)17億美元是一個(gè)公允價(jià)格。假如到2015年，聯(lián)想使這塊業(yè)務(wù)盈利，這就是一個(gè)非常劃算的交易。假如不是，就不是個(gè)好交易。通過(guò)合并IBM的PC部門，聯(lián)想得到了國(guó)際營(yíng)銷渠道、一個(gè)更強(qiáng)的品牌、更好的技術(shù)、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的筆記本電腦、一流的客戶服務(wù)配置、可靠而真實(shí)的渠道關(guān)系，還有一支極強(qiáng)的管理隊(duì)伍。但問(wèn)題在于，這部分業(yè)務(wù)并沒(méi)有盈利。

　　如何管理新公司？

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：IBM PC的核心客戶是大規(guī)模企業(yè)，而聯(lián)想的則是中小規(guī)模企業(yè)以及終端大眾消費(fèi)者。那么來(lái)自IBM的新集團(tuán)總裁如何管理這樣一間新公司？

　　羅格.凱：聯(lián)想新CEO史蒂芬.沃德希望把IBM的PC資產(chǎn)投入到企業(yè)客戶中去，同時(shí)把聯(lián)想的資產(chǎn)直接面向個(gè)人消費(fèi)者和中小企業(yè)市場(chǎng)。在美國(guó)和歐洲市場(chǎng)，他仍然對(duì)企業(yè)客戶保持IBM品牌，但會(huì)在消費(fèi)者市場(chǎng)上引入聯(lián)想品牌。在銷售渠道上，兩個(gè)品牌也會(huì)有區(qū)別。比如說(shuō)，也許會(huì)使聯(lián)想品牌重新打入IBM在1999年全面撤出的零售市場(chǎng)。

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：在合并的過(guò)程中，如何整合企業(yè)的文化，員工，客戶服務(wù)，工廠和銷售力量呢？其中最大的挑戰(zhàn)是什么？整合的過(guò)程又需要多久呢？

　　羅格.凱：整合是一個(gè)龐大的工程。在惠普和康柏合并的過(guò)程中，文化沖突是最大的阻礙。而這是一個(gè)加州公司和一個(gè)德州公司之間的合并。試想一下，中國(guó)和美國(guó)企業(yè)的合并是一個(gè)多么艱巨的任務(wù)。

　　事實(shí)上，中國(guó)人和美國(guó)人已經(jīng)在同一個(gè)工廠中工作——深圳的長(zhǎng)城工廠。我會(huì)把自己當(dāng)成一個(gè)國(guó)際人士。我住在海外，廣泛地旅行，看不同的書(shū)和歷史，會(huì)講多國(guó)語(yǔ)言。許多美國(guó)人只說(shuō)英語(yǔ)并且不注意和其他國(guó)籍的人士交往。

　　我認(rèn)為如果IBM的最高層員工是個(gè)國(guó)際人士或者有熱愛(ài)中國(guó)的傾向，會(huì)很有幫助。語(yǔ)言流利也會(huì)有用。當(dāng)然，中國(guó)員工也應(yīng)該做到這些。

　　我已經(jīng)建議聯(lián)想新CEO史蒂芬.沃德建立一個(gè)“逐項(xiàng)解決組”，就像惠普和康柏當(dāng)年那樣，把新公司所有的沖突逐項(xiàng)解決直到合并圓滿成功。這個(gè)解決空間必須是獨(dú)立于兩間公司之外并且由高級(jí)員工組成的。一旦合并完成，這個(gè)組就必須立即執(zhí)行新公司的計(jì)劃。如果一年能夠使公司進(jìn)入全速運(yùn)營(yíng)階段，它就是英雄，假如用了兩年，可以理解，但假如用了三年，就是失敗。

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：來(lái)自IBM的新CEO沃德是在美國(guó)辦公，但是他必須兼顧到中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)，如何確保工作效率呢？

　　羅格.凱：讓本土人士管理公司還是讓外籍人士管理公司，對(duì)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)總是個(gè)難題。本土人士對(duì)當(dāng)?shù)亓私飧�多，但跨越了這么遠(yuǎn)的距離，總部領(lǐng)導(dǎo)很難確信他了解總部的意思。外籍人士知道如何閱讀，可以用眼睛和耳朵去了解，但無(wú)法深入了解當(dāng)?shù)匚幕�和市�?chǎng)。我懷疑沃德先生是否可以通過(guò)一次中國(guó)之行對(duì)整個(gè)問(wèn)題提出解決方案。

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：新公司的發(fā)展是建立在高層管理人員的協(xié)作基礎(chǔ)上的。既然高層都是來(lái)自聯(lián)想和IBM的以前員工，如何保證和諧的合作呢？

　　羅格.凱：這是一個(gè)傳統(tǒng)的合并議題。無(wú)論是對(duì)惠普和康柏，戴姆勒和克萊斯勒，還有其他許多的合并來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題的解決都是基于不同個(gè)人之間的品質(zhì)和理解基礎(chǔ)上的。假如員工都寬容且道德高尚，會(huì)把這個(gè)問(wèn)題良好解決。但一個(gè)習(xí)慣于曾經(jīng)工作方式且固執(zhí)的人會(huì)把事件演變成悲劇。假如存在一個(gè)希特勒似的人物，所有人都會(huì)在進(jìn)程中放棄。

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：您是否知道聯(lián)想會(huì)聘任這位新總裁多久嗎？

　　羅格.凱：沃德會(huì)繼續(xù)工作最少五年，這段時(shí)間足以讓他建立一個(gè)全新的公司。我想看看他能否真正做到這些，這是一件有趣的事情。

　　聯(lián)想的挑戰(zhàn)

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：在聯(lián)想實(shí)現(xiàn)收購(gòu)之后，對(duì)新集團(tuán)來(lái)講面對(duì)的最大挑戰(zhàn)是什么？

　　羅格.凱：從短期來(lái)看，聯(lián)想最大的挑戰(zhàn)是保留IBM的核心客戶，并且打敗惠普和戴爾的掠奪性侵入。在此之后就是維持IBM員工的薪酬福利以及歸屬感。

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：您認(rèn)為在收購(gòu)行動(dòng)之后，美國(guó)的消費(fèi)者仍然維持對(duì)IBM的筆記本電腦的忠實(shí)度嗎？

　　羅格.凱：我認(rèn)為IBM的顧客群仍然會(huì)給新公司一個(gè)證實(shí)品質(zhì)的機(jī)會(huì)。這是一場(chǎng)聯(lián)想勝負(fù)尤關(guān)的戰(zhàn)役。但聯(lián)想只有保持住IBM曾有的設(shè)計(jì)能力、現(xiàn)有的工作方法和制造組織，才能生產(chǎn)出相同品質(zhì)的筆記本電腦來(lái)留住IBM的客戶。

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：如何保留原來(lái)IBM的員工呢？

　　羅格.凱：最直接的辦法是維持員工年終分紅，這部分通常是一年的薪水，現(xiàn)在立即支付一半，另一半在第一年經(jīng)營(yíng)年末支付。不過(guò)這種分紅往往只對(duì)核心員工、最優(yōu)秀的高層管理人員發(fā)放。但事實(shí)上是比這部分人更低級(jí)別的員工在從事著實(shí)質(zhì)性的工作，所以新的制度應(yīng)該是讓每個(gè)員工都能有這部分福利。

　　同時(shí)，史蒂芬.沃德的一舉一動(dòng)都會(huì)被員工高度關(guān)注。他的個(gè)人素質(zhì)也許可以阻止員工流失，比如堅(jiān)持一貫的政策，鼓勵(lì)員工，告訴美國(guó)員工他們的生活絕不會(huì)變差。記住，IBM的PC部門一直都是IBM集團(tuán)的問(wèn)題兒童。當(dāng)他成為聯(lián)想新部門時(shí)，這個(gè)部門可以改變自己的歷史成為企業(yè)的真正英雄。一些人會(huì)喜歡這個(gè)想法的。

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：您認(rèn)為會(huì)發(fā)生大規(guī)模人才流失嗎？

　　羅格.凱：仍然有存在的可能性。

　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：這個(gè)并購(gòu)的成功可能性有多大呢？

　　羅格.凱：成功率高于50%，但并不全是積極的一面。