人本管理與崛起思維

　　全國人大副委員長、《中外管理》雜志編委會會長 成思危

　　成思危副委員長演講的最大特點是實事求是，同時脈絡清晰，切中要害。特別是在今年，他將我們熟悉的“人本管理”納入到一個立體的系統中重新審視詮釋，為本次會議定下了基調，做出了示范。

　　到今年，成思危副委員長已經是第6次參加中外管理官產學懇談會了。他總喜歡說：“今天我以學者的身份來跟大家探討、交流……”日理萬機的他，在時時刻刻關心中國企業的成長。

　　面對全球競爭，中國企業在“崛起”與“遏制”中應有怎樣的戰略思維？就是說，在新的形勢下，中國企業管理應該樹立一個什么樣的思想？這確實是大家現在都在思考的問題。2000年我和幾位學者一塊兒出了一本書，叫做《中國企業管理面臨的挑戰與對策》，其中就提出了這個問題。中國經濟飛速發展，應該說企業的貢獻是很大的。企業是市場的系統，沒有千千萬萬個自主經營、自主決策的企業，市場是不可能發展起來的。正因為這樣，我們今天再來思考企業發展靠什么，很有助于我們看清企業的未來、市場的未來。

　　中國經濟不過熱，是投資過熱

　　一般來說，企業增長有兩種類型，一是外延型的，一是內涵型的。從我國近幾年來看，投資增長過快，很重要的一個方面，就是我們企業往往偏重于外延型的發展，我們投資的增長相當快。從經濟增長速度看，我個人認為中國的經濟還不能算過熱，但是投資確實是過熱了。這可以從四個指標來看：

　　第一個指標叫做彈性系數：看增加1%的投資，能夠拉動GDP增長多少？這個系數在過去我們最高的時候是1.3%，最低也有0.5%，近兩年來彈性系數下降了，0.3%左右。

　　第二個指標叫轉化率：看第一年的投資能夠有多少在第二年轉化成GDP？當然，投資不可能第二年就完全轉化，怎么也得有幾年。那么，從歷史上看，我們最高的時候是1993年，大概是0.9%的轉化率。近兩年，我們只有0.2幾，也就是說，你投資一塊錢，第二年只有兩毛多錢轉化成GDP。

　　第三個指標就是看投資在GDP中所占的比重。正常情況下占1/3左右，但近兩年來我們都超過了40%，甚至到45%。

　　最后一個指標，就是綜合要素在我們經濟增長中所起的作用。大家知道經濟增長有三要素，勞力、資本、綜合要素。綜合要素包括：科技、教育和管理。從歷史上看，我們國家綜合要素在國民經濟當中起的作用是20%到30%，發達國家到50%以上。我們近兩年來有所降低，有人說不到10%，所以綜合要素的作用在下降。那么，主要是靠投資了。

　　如果這樣的話，我們的經濟是不可能持續增長的。正因為這樣，中央決定宏觀調控。宏觀調控對于抑制投資過熱起到了一定的作用。當然，應該說，對于宏觀調控我們還缺乏經驗。

　　企業“崛起”，人本管理是潮流

　　那么，面對全球競爭，中國企業要實現振興，實現崛起。大會用了“崛起”這個詞，比較刺激，就是實現發展吧。我們究竟靠什么？我想提出一個觀點，靠“以人為本的管理”，簡單說就是“人本管理”。這個思想是當今管理發展的一個潮流。

　　怎樣看待人本管理呢？

　　首先，是人為基礎。

　　人本管理就是把“以人為本”作為管理的基礎。企業管理中人的因素，在近年來確實不斷受到重視。人力資源管理認為人是企業最寶貴的資源，我覺得還要往上提高一步，即人是企業的根本。

　　我講過知識經濟時代的五個特點，其中一個很大的特點，就是出現知識工人。知識工人，我認為這個概念最確切。就是說在知識社會里，勞動者是由既有知識又有技術的人組成，他們完全不是工業社會里的工人。杜拉克在他《21世紀管理挑戰》這本書里講到了一個觀點我很同意。他說將來的管理是要把越來越多的精力花在人的管理上，他甚至提出80%的高級管理者要把精力放在處理人的問題上。我想這是管理的趨勢。

　　近年發展起來的一些管理理論，像流程再造，實際都是在強調人的因素。上世紀50年代到80年代，“運籌學”幾乎等于管理科學的代名詞。但是慢慢的，管理學家認識到單靠數學工具是解決不了問題的。我曾經舉過一個例子，從亞運村到天安門，走哪條路最近？運籌學家他就把最短路徑算出來。但是這條路徑是不是真的最好？信息學家提出疑問，經濟學家也說不一定。因為有的路徑會堵車，一堵車你就老要踩剎車，耗油量大，所以最短的路徑不一定是最經濟的路徑。也可能駕駛員的信息不對稱，也會造成堵車問題。即使你對所有的人都提供了同樣的信息，但是人們的擇路行為還是不一樣的，有經驗的、沒經驗的司機，可能對所謂最優路徑的看法就不一樣。這就是說，要想解決管理的問題，靠運籌學、靠信息對稱，還要靠人的行為。人本管理，首先就強調人是企業的根本，決策要靠人去做。

　　文化管理，即樹立共同價值觀

　　我的第二點看法，要樹立企業文化觀。

　　管理曾經有三個發展階段。在資本主義興起的初期是經驗管理階段，手段是罰款、扣工資、開除，老板憑經驗自己管理企業。到了19世紀末，經營權和所有權逐漸分離，出現了職業管理階層，這時候進入了科學管理階段。從19世紀末到上世紀80年代，這是主流。這個主流主要依靠各種科學管理方法，還依靠五六十年代的計算機管理作為輔助工具。80年代開始，文化管理逐漸興起。所謂文化管理，就是要給全體職工樹立一個共同的價值觀。文化管理的外在形式，包括：楷模、儀式等。但它們的內在核心是要建立共同的價值觀。共同的價值觀養成企業文化。企業文化非常重要，真正能讓全體職工樹立一種共同的理念，大家才能共同為這個理念而奮斗。怎樣樹立企業文化？我覺得，首先要來自企業本身的發展歷程，這是最有說服力的。泛泛地提創新，起不了作用，要針對企業自己的特點來制定企業文化和發展方向，這點非常重要。

　　以人為本，就要善待員工

　　第三點，既然我們講以人為本，就要善待員工。

　　善待員工實際包含三個元素：一是能夠因才用人，二是能夠以德服人，三是要關懷困難的職工。對于管理者來說，這非常重要。

　　一個企業有各種各樣的人才，管理者最大的本事是能夠發現每個人的特殊才華，把最合適的人放在最合適的崗位上，這是一種用人的藝術。管理者還要能夠以德服人。作為領導者，特別是對待所謂比較落后的人，你采取什么態度，往往對整個企業的職工有影響。常有這樣的事情，這個人在本單位是扶不起的阿斗，你把他調走，沒過兩三年，聽說這人在那個單位又當了干部，又當了明星員工。這時候你作為領導者就應該思考：為什么？

　　還有，特別是對待一些有特殊困難的職工你采取什么態度，非常重要。上海有這樣兩個企業，都是外資企業，管理都不錯，都制定了很嚴格的制度。但是在企業職工突發疾病住院時，管理者的態度完全不一樣。結果，一個借機開除職工被告上了法庭，敗訴；另一個則不惜花錢給職工治病。同樣一件事情，兩個不同的處理辦法，在職工里面就帶來很大的影響。所以我們說要善待你的員工。

　　民主管理，要公正、公平、公開

　　第四個，就是民主管理。

　　民主管理，我們曾經提倡過“兩參一改三結合”。但是我們企業的民主管理實際做得很不夠。沒有職工的充分參與，你是不可能把企業管理好的。

　　民主管理的內涵比較多，首先在涉及職工利益的問題上，我們一定要做到聽取職工的意見，要盡量做到公正、公平、公開，這一點往往是一個企業能不能真正調動職工積極性的重要方面。所謂公正，就是說你不能錯誤地去懲罰一個人。如果出現這種情況，造成的后果會很嚴重。公平的問題比較復雜，因為沒有絕對的公平，比如提工資。在這個問題上要做到盡量公平，要充分聽取職工意見，要各方面來衡量，最后做決策，不要只憑總經理一句話。像工資、福利等等這些問題，能夠公開的還是要公開。如做到公正，基本公平，公開，就能化解企業的很多矛盾。

　　民主管理的第二個方面，就是要讓每個職工都感覺得到他在企業中的地位和作用，這一點非常重要。這就需要我們組織結構上盡量地扁平化。大家知道亞當·斯密的分工論。分工論可以使用更專業化的機器，人可以更專業化，可以提高生產效率。但是到了80年代以后，這種分工過細的毛病就顯示出來了。首先就是職工不會關心企業整體的利益，也不會去提高他們的積極性，因為他是機器的一部分，不會關心企業的全局利益，更不會去創新。其次，分工細，企業的組織就必然是金字塔模式，層次非常多。層次多，信息傳遞就會失真，頂層的一個好決策，到了最下面，就往往會走樣。

　　由于你是這樣的金字塔結構，必然有很多分廠、部、工段、車間。而阻力最容易產生在部門分界地帶，通常就是我們說的扯皮。好事可能兩個部門搶著干，難辦的事兩個部門互相推諉，部門之間的內耗造成了管理效率的降低。正因為這樣，國外經過研究，認為一定要做好業務流程的再造。打破原來的分工論，讓每一個人能夠發揮他自己的主動性，提高管理效率。業務流程重組最大的阻力在哪里呢？在中層干部。業務流程扁平化，一大部分干部就得下來。但是實行了業務流程重組，效率確實會大大提高，每一個職工能感到他不是單純的一個螺絲釘，他一定有發揮自己主動性的作用。

　　建“學習型組織”，要超越自我

　　第五就是要不斷地學習。

　　組織行為學是在二戰以后發展起來的，研究的是組織內部員工的行為和組織作為一個整體的行為。近年來，隨著復雜科學的發展，對組織行為學又做了新的詮釋。比如：創新，從組織行為學的角度來看，是企業內部職工之間在應付環境變化時，通過相互之間的作用，相互交流，帶來的一種改變，大家找到了一個適應變化環境的改變，這就是創新。創新并不一定是發明。

　　現在“學習型組織”這個詞提得很熱，于是不管什么都提學習型了。實際學習型組織，首先一條叫超越自我，要自己不斷超越自我。一些著名的企業家在變成了一時的風云人物，然后就銷聲匿跡了，為什么？就是沒有超越自我。作為一個組織來說，學習是這個組織內部各個成員之間相互作用和組織對外部的相互作用，是自組織、自學習、自適應的過程。千千萬萬的企業在市場里面自主決策，自主經營，但是為什么有時候經濟向一個方向發展，有時候經濟又向另外一個方向發展呢？這是相互的作用，以及外部政策的影響，關鍵在企業自組織的作用。自學習，就是在你的實踐過程中遇到了挫折，遇到了問題，你要從這里吸取教訓，這就是自學習。還有一個自適應，你的學習目的是為了更好適應這個環境。現在我們的企業家們面臨著全世界的競爭，你也就必須適應在新的競爭環境里生存和發展，你應該學習怎么適應。當然這個問題各行業情況不一樣，但是思想上的認識一定是這樣的。

　　21世紀，社會責任是第一！

　　最后一點，我認為是最重要的，就是企業在貫徹人本管理時，一定要注重服務社會。

　　從企業戰略的發展過程來看，最初的企業目標可能就是短期利潤，我能賺更多的錢就是最好的。一段時期后，企業目標可能是增長，利潤為第二。但過分的擴張而沒有注意盈利能力，問題也會很棘手。再往下發展，企業的經營目標不僅僅是增長和利潤，還要包括所有者權益的增長。到了80年代，又提出顧客為王，即怎么樣能夠保持顧客的忠誠度，怎么能夠個性化地滿足顧客的需求。進入21世紀，我認為應該強調企業的社會責任，因為企業如果得不到社會的支持，你這個企業可能還是不能夠持續發展。

　　我上世紀80年代在化工部，當時有一個硫酸廠反映說附近農民因為他們廠污染了周圍環境，把他們的路給挖了、門給堵了、窗子給砸了，要向國務院反映。反映上去后，報告被批示了兩個字：“活該！”社會問題，包括：環境問題、生態問題、反貧困問題，都是企業應該關注的。在全國來看，農民是弱勢群體，農民的收入跟城市相比，是1:2.23，城市人的購買力是農村的4倍，我們一定要認識到三農問題是重中之重，一定要解決好，因為農村是一個廣大的市場。在城市來看，下崗工人和進城打工的農民工，要保障他們的合法權益，這是非常重要的。

　　今年6月，我參加了聯合國秘書長安南主持召開的一個制定全球契約的會議，實際上就是強調企業的社會責任，全球一些大企業和我們國內的幾個大企業也參加了。會議形成了一個公約，有11條。我們的企業要關注這些問題，我們一定要注意自己的社會責任。□

　　(根據錄音整理，未經本人審閱)

　　責任編輯：王 纓