民營(yíng)經(jīng)濟(jì)報(bào)：2004管理十大焦點(diǎn)事件

　　《民營(yíng)經(jīng)濟(jì)報(bào)》近日從今年以來(lái)發(fā)生的有一定影響力和代表性的企業(yè)管理重大事件中評(píng)選出了2004年度管理十大焦點(diǎn)事件。

　　2004年，對(duì)于中國(guó)這片土地上的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是百感交集的一年。我們?cè)噲D從企業(yè)管理的各個(gè)角度，為經(jīng)理人選出一些本年度最具爭(zhēng)議及各界人士關(guān)注的焦點(diǎn)事件。這些事件均是發(fā)生在知名企業(yè)的標(biāo)志性事件，而這些代表中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力崛起的企業(yè)的重大舉措，給業(yè)界 帶來(lái)的巨大反響?yīng)q在耳邊，在一段時(shí)間內(nèi)曾有過(guò)很高的新聞價(jià)值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，對(duì)高速發(fā)展的中國(guó)企業(yè)有相當(dāng)重要的借鑒意義。

　　1、聯(lián)想收購(gòu)IBM

　　關(guān)注率：★★★★★ 關(guān)鍵詞：并購(gòu)整合

　　焦點(diǎn)事件：12月8日，聯(lián)想集團(tuán)以總值12.5億美元的現(xiàn)金和股票收購(gòu)IBM的PC部門(mén)，成為繼戴爾和惠普之后全球第三大PC供應(yīng)商。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　聯(lián)想收購(gòu)，這對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)確實(shí)算是一個(gè)爆炸性的新聞。這次收購(gòu)，聯(lián)想將得到其夢(mèng)寐以求的國(guó)際化通路，聯(lián)想將借助IBM的全球分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上占有一席之地的夙愿。另外聯(lián)想品牌也會(huì)迅速崛起，在國(guó)內(nèi)，社會(huì)各界都驚訝于聯(lián)想的魄力與實(shí)力，無(wú)不對(duì)其另眼相看，不但在原有品牌知名度的基礎(chǔ)上加大了影響力，更使絕大部分的客戶(hù)對(duì)聯(lián)想品牌的忠誠(chéng)度大大加深；而在國(guó)際市場(chǎng)上，從聯(lián)想收購(gòu)IBM的那一刻起，全世界都為之一震，這個(gè)中國(guó)的“無(wú)名”品牌一躍進(jìn)入全球PC三甲之列，此次收購(gòu)的品牌傳播效應(yīng)不可小覷。而聯(lián)想在中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的道路上，也會(huì)得到中國(guó)政府、銀行的強(qiáng)力后盾支持。

　　然而聯(lián)想收購(gòu)IBM也暗藏風(fēng)險(xiǎn)：首先是IBM原有客戶(hù)對(duì)聯(lián)想提供的服務(wù)和技術(shù)的信任；其次是聯(lián)想1萬(wàn)名外籍新員工和國(guó)內(nèi)老員工對(duì)新聯(lián)想的忠誠(chéng)和價(jià)值觀取向等微妙的問(wèn)題；再者是IBM和聯(lián)想原有資源的整合問(wèn)題。商業(yè)上講求的是雙贏合作，但從這次收購(gòu)中看到，聯(lián)想的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在很大，有內(nèi)部的也有外部的，如果這些風(fēng)險(xiǎn)不能很好地得到處理，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)應(yīng)該是致命的打擊。

　　2、格力品牌之爭(zhēng)

　　關(guān)注率：★★★★☆ 關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略沖突

　　焦點(diǎn)事件：11月4日，一份澄清公告將格力電器推上媒體之巔，可以說(shuō)是繼2001年安徽、湖北“兵變”之后，一向低調(diào)的格力電器再次成為眾多媒體的報(bào)道焦點(diǎn)。此次格力電器發(fā)表聲明要“劃清界限”的格力小家電，實(shí)際上分為三大塊，一個(gè)是珠海格力小家電公司，一個(gè)是由原美的家用電器事業(yè)部總經(jīng)理張勇濤掛帥、位于順德勒流的順德格力小家電，另一個(gè)是位于中山民眾鎮(zhèn)的格力小家電公司。三個(gè)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各不相同，股東結(jié)構(gòu)也不相同，都是格力集團(tuán)與其他投資者成立的合營(yíng)公司。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　問(wèn)題癥結(jié)在于品牌專(zhuān)業(yè)化與多元化矛盾。格力集團(tuán)一直奉行“集團(tuán)多元化，分公司專(zhuān)業(yè)化”的戰(zhàn)略思想。格力電器一直專(zhuān)注做空調(diào)，對(duì)集團(tuán)在其他產(chǎn)品領(lǐng)域使用格力品牌的做法或有異議。盡管格力電器在本次事件中是始作俑者，但從事情發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，是得不償失的。受損害的是“格力”這個(gè)他們辛苦創(chuàng)立起來(lái)的品牌，是多年來(lái)它在消費(fèi)者心目中的美譽(yù)度。這樣的問(wèn)題，只能在集團(tuán)內(nèi)部解決，因?yàn)閺姆�律角度�?lái)說(shuō)，格力集團(tuán)、格力小家電的做法并無(wú)漏洞。只能關(guān)起門(mén)來(lái)商量，才有可能解決家庭矛盾，否則，必然會(huì)造成目前這種局面：內(nèi)部問(wèn)題變成了到處流傳的“家丑”！

　　而最為關(guān)鍵的是，近幾年格力在同質(zhì)化嚴(yán)重的空調(diào)市場(chǎng)之所以脫穎而出，很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是其對(duì)外宣稱(chēng)的專(zhuān)業(yè)化、專(zhuān)一化，因?yàn)楹艽笠蝗合�費(fèi)者認(rèn)為專(zhuān)業(yè)化專(zhuān)一化的格力空調(diào)要比其他企業(yè)更值得信賴(lài)。而格力小家電的頻頻出擊，可以說(shuō)格力集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略將格力電器的專(zhuān)業(yè)化定位逐步粉碎，使格力電器所擁有的行業(yè)形象變得日漸模糊。其內(nèi)訌的主要原因就是利益實(shí)質(zhì)沖突，即母公司與子公司的戰(zhàn)略沖突。而此也折射出集團(tuán)公司要如何處理與子公司之間的關(guān)系問(wèn)題，來(lái)避免“子強(qiáng)父弱”的局面。

　　3、TCL-湯姆遜的管理團(tuán)隊(duì)

　　關(guān)注率：★★★★☆ 關(guān)鍵詞：合資團(tuán)隊(duì)

　　焦點(diǎn)事件：TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁李東生和湯姆遜公司首席執(zhí)行官查爾斯.德哈利在巴黎聯(lián)合宣布，雙方將成立TCL-湯姆遜的管理團(tuán)隊(duì)。6月2日上午，廣州白天鵝賓館，TCL集團(tuán)近十位高層齊刷刷坐在一起，宣布年內(nèi)將在全球招聘2200名具有國(guó)際化背景的中高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才和研發(fā)人才，打造一支“國(guó)際化部隊(duì)”。其中，新成立的TTE(TCL-湯姆遜電子)和TCL—阿爾卡特兩家合資企業(yè)將錄用此次招聘人才的六成以上。而從今年4月開(kāi)始，TCL移 動(dòng)就陸續(xù)在北京、上海、西安、成都、重慶、深圳、美國(guó)紐約、新澤西及舊金山硅谷等地舉行現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)，數(shù)千余個(gè)中高級(jí)崗位虛位以待。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　自去年7月發(fā)布“龍虎計(jì)劃”以來(lái)，TCL國(guó)際化進(jìn)程明顯“提速”。隨著集團(tuán)整體上市、TTE、TAMP正式投入運(yùn)營(yíng)及其他新業(yè)務(wù)的開(kāi)展，國(guó)際化人才的巨大缺口已經(jīng)成為T(mén)CL發(fā)展的瓶頸。如何消化、駕馭新的合資機(jī)構(gòu)，也成為決定TCL國(guó)際化進(jìn)程快慢的關(guān)鍵。

　　中國(guó)市場(chǎng)并不缺乏本土化人才，而中國(guó)企業(yè)一旦走向國(guó)際，若缺乏熟悉所在地文化的國(guó)際人才，勢(shì)必對(duì)國(guó)際化發(fā)展形成掣肘。這一點(diǎn)，TCL的管理層看得非常清楚。在6月份的招聘中，TCL旗幟鮮明地以“國(guó)際化背景”為首要條件，不僅在國(guó)內(nèi)招兵，還在美國(guó)設(shè)場(chǎng)，突出地表現(xiàn)了TCL國(guó)際人才戰(zhàn)略的“本地化”新特色。另外，TCL集團(tuán)在對(duì)外兼并重組的過(guò)程中，如何實(shí)現(xiàn)“國(guó)內(nèi)軍團(tuán)”和“多國(guó)軍團(tuán)”的磨合，也是大家非常關(guān)注的。TCL的作法是“不能以企業(yè)文化為突破口，更不能以TCL集團(tuán)企業(yè)文化去給人家洗腦，而是要因地制宜，注重分析和結(jié)合各國(guó)的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣等因素，制定相應(yīng)的對(duì)策”，這一點(diǎn)，也值得其他想走國(guó)際化道路的企業(yè)借鑒。

　　在招聘國(guó)際化人才的過(guò)程中，具體到各個(gè)管理職位，到底具備什么樣的素質(zhì)和能力才能勝任？應(yīng)該如何借鑒世界500強(qiáng)，建立具有符合國(guó)際化要求的職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)能力模型？這可能是TCL在人力資源管理國(guó)際化方面急需解決的問(wèn)題。

　　4、華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)

　　關(guān)注率：★★★★★ 關(guān)鍵詞：國(guó)際化

　　焦點(diǎn)事件：2004年2月，華為收購(gòu)SUNDAY5.01%的股權(quán)，之前的2003年12月，華為已和SUNDAY簽訂了價(jià)值9億港幣的3G合同；5月31日，華為用1000萬(wàn)元收購(gòu)宏智科技在湖北、青海的BOSS項(xiàng)目及湖北、青海、新疆的BI項(xiàng)目的已簽合同和全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

　　2004年7月28日，思科訴華為侵權(quán)官司以和解告終。這場(chǎng)訴訟就像一出為華為量身定做的活廣告，在國(guó)際市場(chǎng)上默默無(wú)聞的“中國(guó)的華為”變成了“讓思科畏懼的華為”，華為開(kāi)始真正在國(guó)際化的道路上高歌猛進(jìn)。

　　2004年11月12日，華為與匯豐等9家銀行簽署總值3.6億美元貸款協(xié)議，擬用這些資金加快開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的步伐。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　華為———這家在國(guó)內(nèi)企業(yè)中國(guó)際化觸角最為廣闊、深入的企業(yè)正在經(jīng)歷巨大的蛻變，中國(guó)“土狼”正在進(jìn)化為國(guó)際化的“獅子”！

　　“思科事件”不是中國(guó)企業(yè)第一次遇到國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟糾紛，但以往，很少有中國(guó)企業(yè)能將此類(lèi)官司打得如此酣暢淋漓，何況是迎戰(zhàn)一家來(lái)者不善的全球500強(qiáng)企業(yè)！無(wú)畏的勇氣和充分的自信，是華為獲得最終和解的決定性因素。這一點(diǎn)，值得所有中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)！“思科事件”也使在中國(guó)商業(yè)文化、法律體系、游戲規(guī)則中成長(zhǎng)起來(lái)的華為，從管理、技術(shù)、文化等方面不斷修正自己，有了更加開(kāi)放、包容的姿態(tài)，并和愛(ài)德曼、3COM等更多的國(guó)際伙伴緊密地團(tuán)結(jié)在一起———這也是所有渴望國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)都必須要走的道路。

　　上市也是“國(guó)際化”的需要，它不但與華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)密切相關(guān)，而且是風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)化的需要。拆分則是伴隨著各種上市努力出現(xiàn)的；并購(gòu)、股市投資等外部增長(zhǎng)方式的引進(jìn)，可以大大提高擴(kuò)張的效率和降低擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)。不過(guò)，華為如果不盡快將剪不斷、理還亂的股權(quán)結(jié)構(gòu)厘清，可能會(huì)成為其上市和進(jìn)一步國(guó)際化的障礙。

　　5、長(zhǎng)虹進(jìn)入趙勇時(shí)代

　　關(guān)注率：★★★★☆關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

　　焦點(diǎn)事件：

　　7月8日,隨著地方政府的一紙任免狀,又一教父級(jí)企業(yè)家離開(kāi)了他戰(zhàn)斗的舞臺(tái)。在執(zhí)掌四川長(zhǎng)虹帥印近20年后,剛滿(mǎn)60歲的倪潤(rùn)峰卸職離去。取而代之的是有技術(shù)官僚之稱(chēng)的趙勇。而此前長(zhǎng)城的王之、三九集團(tuán)的趙新先也都因?yàn)橐涯隄M(mǎn)60歲而相繼卸任。盡管如此,人們普遍認(rèn)為，與倪潤(rùn)峰注重規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)相比，趙勇對(duì)技術(shù)和創(chuàng)新更情有獨(dú)鐘。大王旗易換，生死關(guān)難闖。業(yè)務(wù)多元化、股權(quán)民營(yíng)化，老倪幾十年的修為都沒(méi)有最終完成的使命，長(zhǎng)虹的趙勇時(shí)代讓市場(chǎng)期待，也不禁讓人擔(dān)憂(yōu)。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　大眾關(guān)注的焦點(diǎn)是長(zhǎng)虹的戰(zhàn)略問(wèn)題、經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題、改制問(wèn)題犬牙交錯(cuò)，最后都匯集到趙勇這里，而趙勇是否有能力引領(lǐng)長(zhǎng)虹突破體制上、戰(zhàn)略上、經(jīng)營(yíng)管理上的瓶頸，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)？

　　不同的領(lǐng)導(dǎo)理念將給長(zhǎng)虹帶來(lái)不同的氣質(zhì)，業(yè)界人士認(rèn)為長(zhǎng)虹將由倪氏主導(dǎo)下的兇悍、凌厲的市場(chǎng)作風(fēng)，逐漸轉(zhuǎn)向合作型企業(yè)。因?yàn)榕c倪潤(rùn)峰的高度集權(quán)相比，趙勇則偏向于放權(quán)。趙勇曾在長(zhǎng)虹股份公司實(shí)行事業(yè)部制改革試點(diǎn)，按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不同，將企業(yè)分成若干個(gè)事業(yè)部。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立操作，擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)與人事權(quán)，而倪潤(rùn)峰強(qiáng)調(diào)資源的集約。他更愿意將銷(xiāo)售渠道整合，用一個(gè)統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)來(lái)銷(xiāo)售多個(gè)產(chǎn)品。另外，趙勇在戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈上的改革也讓其領(lǐng)導(dǎo)理念得到體現(xiàn)。盡管趙勇的改革效果還有待檢驗(yàn)，但不可否認(rèn)的是長(zhǎng)虹給人的整體感覺(jué)與氣質(zhì)已經(jīng)發(fā)生變化，正所謂有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的企業(yè)，再一次證明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的引航作用。

　　6、海爾“藥”來(lái)了！

　　關(guān)注率：★★★☆☆ 關(guān)鍵詞：多元化

　　焦點(diǎn)事件：

　　2004年8月23日，海爾藥業(yè)在國(guó)內(nèi)某一知名財(cái)經(jīng)媒體上打了一個(gè)整版的招商廣告，背后是波濤洶涌的海浪，版面中間大書(shū)：海爾“藥”來(lái)了！與國(guó)人所擁有的所有的海爾產(chǎn)品一樣，在廣告的頂端，海爾人打的仍舊是“Haier”的品牌，后面緊跟的便是“海爾藥業(yè)，呵護(hù)您的健康”，而在最底端，也是我們聽(tīng)得最多的一句海爾人的口號(hào)：“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　海爾，中國(guó)管理水平最高的企業(yè)、中國(guó)最為國(guó)際化的企業(yè)，已經(jīng)以近乎完美的形象，成為中國(guó)成功企業(yè)的代表。盡管如此，作為一個(gè)家電企業(yè)的海爾，也難以避免地與其他家電企業(yè)一樣，走上了多元化發(fā)展的道路。而這也是中國(guó)家電企業(yè)的存活道路之一。

　　就海爾而言，海爾走多元化道路沒(méi)錯(cuò)，但是，要想在相關(guān)多元化道路尚未完成的情況下就貿(mào)然進(jìn)軍非相關(guān)多元化，這一點(diǎn)卻使海爾人自己陷入了多元化的陷阱之中。有些專(zhuān)家說(shuō)，海爾在非相關(guān)多元化的領(lǐng)域的運(yùn)作，破壞了海爾好不容易才建立起來(lái)的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念，這是海爾的沉痛損失，這種損失比直接經(jīng)濟(jì)損失更令人痛心，海爾在非相關(guān)多元化中丟失了自己最為寶貴也最為難得的市場(chǎng)財(cái)富———品牌信念。海爾要重建這種信念需要付出比原來(lái)多得多的代價(jià)，也要花比原來(lái)多得多的時(shí)間。

　　7、沃爾瑪拒建工會(huì)

　　關(guān)注率：★★★★★關(guān)鍵詞：本土化

　　焦點(diǎn)事件：

　　10月下旬，中國(guó)各大媒體披露了全國(guó)人大執(zhí)法檢查組、中華全國(guó)總工會(huì)在遼寧、上海、浙江等地檢查《工會(huì)法》貫徹實(shí)施情況的報(bào)告。報(bào)告稱(chēng)，包括許多著名跨國(guó)公司在內(nèi)的部分私營(yíng)和外資企業(yè)中，存在多年未建工會(huì)或工作組織嚴(yán)重不健全的問(wèn)題，一些企業(yè)甚至漠視《工會(huì)法》，公開(kāi)抵制組建工會(huì)。在檢查報(bào)告中，一些著名跨國(guó)公司被點(diǎn)名，包括沃爾瑪、柯達(dá)、戴爾、三星等。而是否建立工會(huì)這個(gè)頗具中國(guó)特色的問(wèn)題讓排名世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪被置于風(fēng)口浪尖上。

　　點(diǎn)評(píng)：沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，一是看中了中國(guó)13億人口巨大的消費(fèi)需求，但更重要的是看中了中國(guó)巨大的勞動(dòng)力市場(chǎng)———而且是一個(gè)沒(méi)有完善法制保護(hù)的勞動(dòng)力市場(chǎng)。沃爾瑪是全球最大的零售集團(tuán)，如果能將人力成本保持在盡量低的水平，那么這將成為沃爾瑪在21世紀(jì)對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“超級(jí)武器”。而要想獲得這種低廉的勞動(dòng)資源，不論從政策層面還是社會(huì)層面，中國(guó)都是首當(dāng)其沖。而今一旦在中國(guó)企業(yè)中建立起工會(huì)組織，勢(shì)必對(duì)其在中國(guó)甚或世界范圍內(nèi)的擴(kuò)張形成阻礙，影響到它對(duì)整個(gè)局勢(shì)排兵布陣。然而，不建“工會(huì)”也會(huì)犯眾怒，因此，沃爾瑪在向外擴(kuò)張的同時(shí)，可能更多地要考慮戰(zhàn)略“本土化”的問(wèn)題，而不僅僅是成本問(wèn)題。

　　8、方正集體跳槽

　　關(guān)注率：★★★★☆關(guān)鍵詞：核心人才流失

　　焦點(diǎn)事件：

　　2004年4月，方正集團(tuán)助理總裁周險(xiǎn)峰率眾加盟海信數(shù)碼，除了周險(xiǎn)峰以外，方正科技產(chǎn)品中心總經(jīng)理吳京偉，銷(xiāo)售平臺(tái)副總經(jīng)理吳松林，產(chǎn)品總監(jiān)以及PC部門(mén)的一些基層管理人員和技術(shù)人員一起投奔海信。

　　近年來(lái)，我們的耳邊不停地出現(xiàn)此類(lèi)離職事件：陸強(qiáng)華離開(kāi)創(chuàng)維，帶著一群人去獨(dú)自創(chuàng)業(yè)；當(dāng)年“小霸王”段永平出走創(chuàng)造“步步高”，幾年以后，一個(gè)新崛起的品牌“步步高”邁入中國(guó)電器行業(yè)排頭兵之列。中智上海外企服務(wù)公司對(duì)5000位去年至少跳過(guò)一次槽的外企員工進(jìn)行的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有二成屬于集體跳槽。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　業(yè)界普遍認(rèn)為，集體跳槽事件之所以頻繁出現(xiàn)的原因有三：一是職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人修養(yǎng)不高；二是老板與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾；三是企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略存在相當(dāng)大的問(wèn)題。而此事也引發(fā)職業(yè)經(jīng)理人與老板之間的關(guān)系問(wèn)題的大討論。一方面，呼吁要尊重職業(yè)經(jīng)理人，看到他們的價(jià)值所在，隨著其價(jià)值的提升滿(mǎn)足其需求的提升，讓他們有歸屬感。另一方面，老板要充分整合企業(yè)資源，創(chuàng)造良好的上升環(huán)境和創(chuàng)業(yè)環(huán)境，使有強(qiáng)烈創(chuàng)業(yè)欲望的職業(yè)經(jīng)理人能夠有足夠大的舞臺(tái)展示抱負(fù)。另外，集體跳槽也反映出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略存在問(wèn)題，干部輪崗和更替制度不夠健全和有力，對(duì)此類(lèi)事件防范不夠等。有些公司只注重短期利益，經(jīng)常有人跳槽卻被忽視，時(shí)間長(zhǎng)了必然會(huì)產(chǎn)生集體跳槽的后果。管理的根本在于控制，很多老板根本不懂這個(gè)道理，不懂得怎樣去控制。這也是造成職業(yè)經(jīng)理人與老板之間合作出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因之一。

　　9、張海敗走健力寶

　　關(guān)注率：★★★★☆關(guān)鍵詞：職業(yè)經(jīng)理人

　　焦點(diǎn)事件：

　　2004年8月26日，健力寶集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁張海，突然被健力寶公司宣布離職，一只“資本大鱷”扮演的經(jīng)理人就此擱淺。11月16日，廣東健力寶集團(tuán)股權(quán)轉(zhuǎn)讓簽約儀式結(jié)束，北京匯中天恒和北方亨泰共持有健力寶集團(tuán)股份91.1%。對(duì)于健力寶前任總裁張海而言，在這次簽約儀式之后退出董事會(huì)將成為不可改變的事實(shí)。此前有媒體評(píng)論，“這是典型的由資本市場(chǎng)進(jìn)入實(shí)業(yè)運(yùn)作的巨大落差，這就是典型的張海式瘋狂，他的浪漫情懷、他的理想主義、他高舉高打的做派，都不適合勤勞務(wù)實(shí)的產(chǎn)品運(yùn)作，結(jié)局必然只有一個(gè)：失敗”。點(diǎn)評(píng)：

　　張海資本運(yùn)作敗走健力寶的事件，似乎凸顯出經(jīng)理人的致命“誘因”，為經(jīng)理人敲響警鐘。而業(yè)界人士認(rèn)為張海敗在資本運(yùn)作的投機(jī)天性，敗在缺乏企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，更敗在缺少?zèng)Q定企業(yè)發(fā)展的基本戰(zhàn)略，并稱(chēng)其敗在五個(gè)方面：運(yùn)動(dòng)飲料轉(zhuǎn)為大眾化飲料為品牌策略之?dāng)。怀醋髦\殺了功能訴求為概念之?dāng)。毁Y本紐帶不牢固為渠道之?dāng)。毁Y金鏈無(wú)度擴(kuò)張為投資之?dāng)。粺o(wú)企業(yè)發(fā)展意識(shí)為戰(zhàn)略之?dāng)　Ｓ纱丝偨Y(jié)經(jīng)理人的致命“誘因”在于：經(jīng)理人過(guò)高估量個(gè)人能量；經(jīng)理人漠視員工、民心向背；既是決策者又是執(zhí)行者，經(jīng)理人職業(yè)角色錯(cuò)位。

　　10、創(chuàng)維風(fēng)波

　　關(guān)注率：★★★☆☆關(guān)鍵詞：信任危機(jī)

　　焦點(diǎn)事件：

　　11月底，創(chuàng)維總裁黃宏生被香港廉署拘捕，被控與他人串謀，涉嫌盜取公司4800萬(wàn)。其后，黃被保釋。據(jù)稱(chēng)此事件由創(chuàng)維集團(tuán)前任高管舉報(bào)所致。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　這件事暴露出管理團(tuán)隊(duì)成員間的信任問(wèn)題。中國(guó)的絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，像創(chuàng)維就是在改革開(kāi)放初期我國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的時(shí)候迅速崛起的。它們的管理團(tuán)隊(duì)成員之間的信任往往是依靠親屬的血緣關(guān)系維系起來(lái)的信任。但是這種管理團(tuán)隊(duì)的組織維系需要轉(zhuǎn)變到科學(xué)的層面上。科學(xué)信任體系的建立實(shí)際上就是秩序和規(guī)則的建立。從出資方和經(jīng)理人之間的關(guān)系來(lái)看，二者就需要一個(gè)規(guī)則來(lái)使其扮演好各自不同的角色。作為出資方的董事會(huì)，其職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、計(jì)劃、方向和目標(biāo)，應(yīng)該“做正確的事”；而作為管理者的職業(yè)經(jīng)理人，解決的則是具體策略、手段、執(zhí)行計(jì)劃等問(wèn)題，應(yīng)該“正確地做事”。信任危機(jī)的根本是規(guī)則的危機(jī)。制度建設(shè)在企業(yè)發(fā)展中起到的只是“綠葉”的作用，所以單單依靠它來(lái)解除信任危機(jī)是不可能的。真正的“紅花”應(yīng)該是一種強(qiáng)大、所有員工都心悅誠(chéng)服的企業(yè)文化底蘊(yùn)。(綜述：安生)