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和訊網-《財經時報》特供
本報記者 王英
隨著中國企業國際化進程日益提速，如何對待企業中不同國度員工的不同文化，如何消除員工心理上產生的距離，已經成為中國企業國際化道路中的一個經常要面對的課題。
11月末，畢博管理咨詢邀請到了跨文化管理領域的全球專家理查德·Ｄ·劉易斯先生在北大發表了一場演講。劉易斯精通12國語言，是世界知名的跨文化管理大師。會后，劉易斯接受本報記者采訪時具體分析了中國企業采用外籍經理和本地經理的優劣勢，并為中國企業的人才戰略提出了參考意見。
《財經時報》：對于那些在海外擴張的中國企業來說，你認為他們的海外分支機構是應該從中國總部派去還是在當地人中進行選拔？
劉易斯：如果一個中國企業到國外去開設分公司的話，中國經理人的長處一般是比較了解總部意圖、對總部忠誠，容易執行董事會的意見，但缺點可能是對當地市場和思維方式不夠了解、語言不靈；而當地經理人的優勢有語言優勢、思維和市場更加熟悉，但是對于總部意圖的貫徹、與總部的溝通可能成為劣勢。所以我認為應該找一個中國人和一個當地人，同時這個中國人必須很了解所在國文化，至少他應該受到這方面的一些培訓，讓他了解怎么跟當地人更好地相處；同時這個當地人應該送到中國來待上兩三個月，讓他了解中國的文化，使他能更好地為中國董事層效力。
《財經時報》：關于跨國公司的總部和它的分區機構之間的關系問題，為什么一些跨國公司總部總不是不信任當地的經理人，文化沖突是主要原因么？
劉易斯：關于總部與國外分公司關系問題最常見的是，總部雖然讓當地人去做，但是卻不相信他們。信任是必須的，但是為什么不能夠在某些總部和分公司的經理人之間建立呢？基本上我覺得矛盾主要來源于彼此之間的利益沖突。比如總部會認為本地的公司會把公司共同的利益變成分公司的小集團的利益，把收益揣進了自己的腰包，賺取了總部應得的利益，因此總部會懷疑分公司的增長率是不符合總部要求的。所以，關于總部與國外分公司經理人之間的沖突往往是利益沖突居多而不是文化沖突。
《財經時報》：畢竟中國的東方文化與美國文化以及歐洲文化都有所不同，那是不是說中國企業到世界各地拓展都要完全改變自己的企業文化？
劉易斯：我舉個例子，北歐的文化與東方文化很相近，也比較女性化，強調家庭的關懷、員工的關懷、社會福利等等，不像美國那樣很強的。因此如果美國人到瑞典開公司，那么瑞典的文化是占上風的，而美國企業就必須要調整它的企業文化。但如果是中國人到瑞典去做企業，或者是到其他文化比較柔和的國家去，就能夠比較好地融入當地文化，而不需要做太大的改變。比如意大利，他們也很喜歡這種東方文化，比較樂于接受。但如果你把這種文化帶到德國和法國去，就比較困難，因為德國和法國都比較直接，而英國可能介于二者之間，北歐則絕對傾向于亞洲。
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