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中航油折戟風險管理起飛


http://whmsebhyy.com 2004年12月18日 15:22 解放日報

  中航油期貨交易巨虧5.5億美元,引發人們對風險的思索。近年來主導著全球注意力的新聞,包括恐怖襲擊、公司丑聞、自然災害、金融市場動蕩等等,都在告訴我們:建立健全風險管理機制刻不容緩。

  國資委要求央企加強風險管理

  《證券時報》報道:國資委日前發出通知,要求中央企業應加強股票、債券、期貨、外匯、對外擔保等高風險業務的財務管理和風險控制。

  國資委明確提出“當前的重點是加強投資決策的風險分析”,國資委主任李榮融強調中央企業必須加強投資管理,完善財務報告系統,使風險管理日常化、制度化,避免盲目進入期貨等高危風險投資領域。

  風險監控緣何失靈

  《東方早報》報道說:“中航油事件”暴露出風險監控漏洞。問題的關鍵不是要不要加強風險監控,而是如何確保相關制度能落到實處并發揮效用。我們其實已經形成了不少成體系的責任分擔和相互監控措施。比如按中航油集團的相關規定,中航油新加坡公司原本無權自行決定進行大額期貨交易,更不能未經申報從事超過套期保值量的油料期貨投機炒作。然而在其總裁陳久霖的強勢把持下,上述明確的風險監控規定實際上形同虛設。

  曾有人在中航油出事后替陳久霖抱屈,歷數他此前為中航油創造的利潤和貢獻,并反問如果這次中航油違規炒期貨賭對方向猛賺了數億美元,難道也要問責嗎?這是一種非常危險的論調,其實質是只管最終結果而不論經營過程,這種簡單的以盈虧論成敗的思路,正是相當多的本可以發揮效用的風險監控措施失靈的深層原因。

  要真正實現國資風險管理的日;椭贫然,必須在統一認識、完善相關措施的同時,特別強化法治的保障作用。應當充分考慮當前國資管理體制和具體措施如何盡可能平滑地與現行相關法律體系對接,從而通過完善法治體系和嚴格執法,對所有國資經營者形成強大法治威懾力,并確保出現違規和違法行為時,可迅速啟用相關問責追究機制予以糾正。

  在企業內如何實施風險管理?我們或許可以借鑒一下國外成熟的經驗。

  新風險管理五大要訣

  THOMASL.BARTON、WILLIAMG.SHENKIR、PAULL.WALK鄄ER在所著的《MAKINGENTERPRISERISKMANAGEMENTPAYOFF》一書說:傳統的風險管理是孤立地考慮每項風險,而新的方法則是全盤考慮風險,在組織范圍內整合風險并制定出風險應對策略。每個公司都應該堅信自己是富有創造性和防護性的,并能夠從管理企業的全面風險過程中得到價值提升。你應該明白這樣五點:

  一,對于實行企業范圍內的全面風險管理而言,并不存在一本類似菜譜的處理方法。企業風險管理的成功與否取決于企業文化、風險管理機構和風險識別程序。

  如對于微軟而言,在被競爭對手搶占市場份額之前有創新之舉是最關鍵的。

  二,在今天的商業環境中,為了有效管理風險,公司應努力采取一種正式而有效的方式來識別所有的重要風險。

  如微軟的風險管理者們自詡他們是商業個體的“福音傳遞者”,能幫助商業個體識別風險的重要性、考慮其潛在影響和商業決策中的可能性。此外,微軟的風險管理團隊強調和這些商業個體“面對面”的接觸。這種方法使得風險管理團隊能預知“對微軟的財產形成威脅的約90%的風險!蔽④涍用了設定某一情節的分析方法來識別商業風險。微軟公司風險管理團隊的負責人說:“過去,我們只看到了那些單一的風險。例如,當地震發生的時候,我們想到的是財產保險,考慮的是怎樣能夠保護建筑物不受損害,諸如此類的事情!钡恰罢嬲娘L險不是建筑物的損害,而是引發產品發展循環鏈中的商業中斷,無法再從事商業活動了。”

  三,管理者應該按照一定尺度(如重要性、嚴重性以及發生的頻率和概率、價值等)對風險進行分級管理。

  微軟公司不但按頻率劃分風險的等級,而且還將每種風險發生的概率統計其中,把這些數據反映在圖上。

  四,使用風險價值評估和壓力測試等類似的先進的工具來衡量金融風險。

  大通曼哈頓銀行使用風險價值評估(VAR)來衡量其市場風險,即測算當市場向反方向移動時可能造成的資金損失。微軟公司也使用相同的方法進行風險評估,因為這樣公司就可以回答“現在我們在承擔多大的風險”等類似的問題。

  五,盡可能精確地去衡量非金融風險。

  大通曼哈頓銀行的副主席馬克談到:他們剛剛創建了一個小組做一些類似于信用風險管理和金融市場風險管理這樣的事情。他們使用的是一種叫“最佳行為分享”的方法,“最佳行為分享”就是將公司看成一個整體,從公司高層的角度來考慮問題,以此來控制經營中的風險。

  兩種方法化解風險

  艾斯.昂庫勒在《金融時報》上的文章告訴我們:一旦風險已得到識別和評估,就必須對其進行管理。這里通常有兩種方法:一種是運用內部資源,比如自我保險。另外一種是將風險轉移給第三方,或者與之分擔。

  自我保險就是企業把投資的資金留出來一部分,一旦出現問題,就用這筆資金來補償損失。這等于是企業在內部設立了一筆保險金。至于風險分擔,典型做法之一是生產商將部分生產流程外包出去。這并不意味著威脅完全消失,而是接受外包的企業在生產流程的相關環節有所專長,發生失誤的幾率大為降低。另外,企業通過外包,可集中精力處理它能夠對付的內部風險。

  風險分擔也可能涉及資本市場。企業可決定發行災難債券,把自己承受的災難風險轉移到金融市場。這種債券是如何運作的呢?以發行地震風險債券的保險公司為例。如果在特定時間、地點范圍內,地震真的發生了,債券投資者就拿不到任何回報,保險公司用這筆錢來承擔損失。如果地震沒有發生,那么投資者就可拿回投資,還會有紅利。

  管理者還可以把不同類型的風險捆綁結合,與第三方進行交易。例如,1997年,技術公司霍尼韋爾購買了一份保單,將財產險和責任險打包,與匯率風險相對。此舉幫助該公司把風險管理成本減低15%以上。

  風險管理并不要求企業有一個中央化的風險管理決策流程。相反,它從設計上增加每一個業務單位的風險責任。這種“由下而上”的方式鼓勵管理者積極衡量并控制所在部門的風險。

  怎樣才能實施企業風險管理政策呢?

  首先,如果最高管理層不以高姿態作出公開承諾,任何風險管理項目都無法啟動。這意味著要定期向員工和外部人士(如投資者或供應商)通報各種風險的情況。有些企業還調整激勵方案,使管理者不僅從實現盈利得到獎勵,還可從降低風險得到回報。

  第二,風險意識必須是企業文化的一部分。問題是怎樣做到這一點?答案之一是設立首席風險官(ChiefRiskOfficer,CRO),其主要職能就是把風險管理作為企業的中心任務。

  上世紀90年代期間,金融服務、公用事業、能源行業等風險密集型行業都任命了首席風險官。如今,此種趨勢也擴散到其它行業。最近,咨詢公司“通能太平”所做的一項調查顯示,標準普爾500強企業中有三分之一設立了首席風險官職位。這些公司包括波音、通用汽車思科。

  企業經營中時時面臨風險。






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