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回國(guó)之后，王瓊給吳鷹遞交了一份關(guān)于3G的報(bào)告，里面論及UT斯達(dá)康發(fā)展3G業(yè)務(wù)的策略。在此后舉行的UT斯達(dá)康一年一度的狂歡會(huì)上，恰逢情人節(jié)，會(huì)場(chǎng)的每一位男士都要送在場(chǎng)的女士一支玫瑰花，當(dāng)時(shí)王瓊沒有想到的是陸弘亮把玫瑰送給了她，并且告訴她這支玫瑰的意義便在于：把UT斯達(dá)康的3G業(yè)務(wù)發(fā)展交給了王瓊。從此后，她肩負(fù)起公司3G戰(zhàn)略與聯(lián)盟的大任。
UT斯達(dá)康企業(yè)文化的中三大核心內(nèi)容是：“客戶成功，我們成功”；“高效、創(chuàng)新”；“員工與公司共成長(zhǎng)”。對(duì)于最后一條，大家的體會(huì)非常深刻，這也是她曾經(jīng)榮獲“亞洲最佳雇主”的原因之一。
負(fù)責(zé)亞太區(qū)和中國(guó)區(qū)人力資源的UT斯達(dá)康(中國(guó))有限公司副總裁吳海寧說：“我們雖然邀請(qǐng)了不少國(guó)內(nèi)外精英加盟，但是也非常重視內(nèi)部培養(yǎng)和提拔。現(xiàn)在負(fù)責(zé)公司全球手機(jī)業(yè)務(wù)的楊守全就是很好的例子。”
楊曾經(jīng)是摩托羅拉高級(jí)技術(shù)人才，最初周韶寧與他聯(lián)絡(luò)時(shí)，他因?yàn)椴恢繳T斯達(dá)康是誰，就把電話掛掉了。后來，周又多次動(dòng)員，給他描述了一幅藍(lán)圖，并說：“難道你不希望有更大的舞臺(tái)？”通過在UT斯達(dá)康的鍛煉，楊如今已經(jīng)成為高級(jí)副總裁，除了負(fù)責(zé)小靈通手機(jī)業(yè)務(wù)，還承擔(dān)了更多重要責(zé)任。
吳海寧說，類似這樣的例子不勝枚舉。當(dāng)年進(jìn)入公司只是技術(shù)支持總監(jiān)的杜玉寬，不斷把自己的新想法帶給公司，建立起完整的客戶支持和應(yīng)急體系。如今，他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)已有1000多人，并成為UT斯達(dá)康(中國(guó))有限公司副總裁。當(dāng)年勸他不要來的摩托羅拉的同事，現(xiàn)在也在UT斯達(dá)康負(fù)責(zé)3G的重要業(yè)務(wù)。2000年成立的UT斯達(dá)康大學(xué)每年為員工提供包括技術(shù)，管理和通用技能等方面的大量培訓(xùn)。剛剛落成的杭州新的大樓把最好的位置留做員工培訓(xùn)中心。”
正是這種對(duì)人才的重視，才讓UT斯達(dá)康借助更多人的成長(zhǎng)，升起了UT斯達(dá)康之帆。
揚(yáng)長(zhǎng)避短的研發(fā)戰(zhàn)略
UT斯達(dá)康的研發(fā)優(yōu)勢(shì)在于：與國(guó)內(nèi)企業(yè)比，他在國(guó)際有很強(qiáng)的技術(shù)橋頭堡。與外企比，他又因生產(chǎn)和研發(fā)基地在中國(guó)，具有了成本優(yōu)勢(shì)。更主要的是，融合了國(guó)際人才，并具有開放的文化。UT斯達(dá)康高級(jí)副總裁Jerrry Soloway在貝爾實(shí)驗(yàn)室工作了28年，并在通信和電腦圖形技術(shù)領(lǐng)域擁有7項(xiàng)專利。象這樣對(duì)公司發(fā)展起到關(guān)鍵作用的資深人士，還有不少。公司首席財(cái)務(wù)官M(fèi)ike Sophie對(duì)財(cái)務(wù)管理的貢獻(xiàn)有口皆碑。
現(xiàn)任UT斯達(dá)康深圳研究中心總經(jīng)理的陳錫源是香港人，但在加拿大從事了10余年的軟件設(shè)計(jì)和管理工作。而當(dāng)他與黃曉慶接觸之后，便被黃對(duì)于技術(shù)發(fā)展的認(rèn)識(shí)所吸引，同時(shí)也對(duì)公司的發(fā)展空間抱有希望。于是決定加盟。
談到UT斯達(dá)康國(guó)際化如何戰(zhàn)勝國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。陳錫源認(rèn)為：中國(guó)與印度最大的優(yōu)勢(shì)是人力資源，而劣勢(shì)則是我們的工程師沒有經(jīng)驗(yàn)。所以UT斯達(dá)康在研發(fā)戰(zhàn)略上采用的是：研發(fā)力量的20%放在美國(guó)，及時(shí)擁有高端、前沿的技術(shù)。研發(fā)力量的80%放在美國(guó)以外，主要是在中國(guó)。這樣做是可以使美國(guó)的人才、科技優(yōu)勢(shì)與中國(guó)和印度等地的人力資源及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。從而使UT斯達(dá)康與國(guó)外企業(yè)比具有成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)與華為、中興比，也沒有劣勢(shì)。
UT斯達(dá)康的研發(fā)投入每年都能達(dá)到利潤(rùn)的10%，同時(shí)在與國(guó)內(nèi)外強(qiáng)手對(duì)決中，UT斯達(dá)康常常能以更快的速度完成客戶要求的任務(wù)。最終克敵制勝。
“我們工程師承擔(dān)的工作量，銷售的價(jià)值來計(jì)算的話，是某些公司的三倍到五倍，每一個(gè)人要支持產(chǎn)品的價(jià)值，算成人民幣或者美元的時(shí)候，又是他們的三到五倍，我的工程師實(shí)際承擔(dān)的工作量，應(yīng)該是其他電信設(shè)備供應(yīng)商工作的五倍以上。這好象不人道，但和生存比起來，生存還是第一位的，是吧？不這么玩命，你就被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打跨了。”
UT斯達(dá)康的研究中心的工程師雖然每天都要承擔(dān)巨大的工作，但是卻少有人離開。或許他們更看重的是UT斯達(dá)康的這種家庭式的感覺。每次大的工程完成或者重要節(jié)日，UT斯達(dá)康的研發(fā)團(tuán)隊(duì)都會(huì)到一起聚餐。“我們?cè)?jīng)包下酒樓，召開千人規(guī)模的聚餐，那種場(chǎng)面的熱烈是很感人的。”陳錫源這樣告訴記者。而這種良好的氛圍企業(yè)文化，也為UT斯達(dá)康的成功國(guó)際化奠定了基礎(chǔ)。
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