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GE：但像TCL這樣的企業(yè)已等不及，并用大手筆并購(gòu)的手段來國(guó)際化，他們應(yīng)該注意哪些問題？
施振榮：購(gòu)并的模式能成功，是基于兩個(gè)前提：第一，品牌和現(xiàn)成可能繼承的一些渠道，還有最重要的人才，都是我們所要的；第二，我們的技術(shù)和產(chǎn)品是具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力的，
足以支持產(chǎn)品的國(guó)際化運(yùn)作。假設(shè)這兩個(gè)條件都有了，仍存在一個(gè)盲點(diǎn)，就是行銷。
TCL和湯姆遜的合資，我想TCL的想法是認(rèn)為自己有量的優(yōu)勢(shì)了，再把合并控制的量加進(jìn)來，就有整體的制造規(guī)模優(yōu)勢(shì)。我認(rèn)為這是一個(gè)盲點(diǎn)。因?yàn)閺拈L(zhǎng)期來講，量多少跟做行銷多少，關(guān)系不是直接的。在早期是有關(guān)系，但現(xiàn)在都是凹縮型的。與制造相較，行銷的風(fēng)險(xiǎn)則要大很多，一不小心就是過量變成庫(kù)存，常常是好賣的產(chǎn)品缺貨，不好賣的產(chǎn)品庫(kù)存一大堆。
如果別人又有創(chuàng)新產(chǎn)品出來，你已有了1000萬的產(chǎn)量的話，那怎么辦？少賣100萬臺(tái)在制造方面虧的錢有限，但少賣100萬臺(tái)在行銷里面可能虧得更多，因?yàn)槟沁叺男袖N費(fèi)用更大。一般，老外會(huì)習(xí)慣于把錢花在前頭，提一個(gè)很好的市場(chǎng)計(jì)劃和行銷預(yù)算說服你接受，但當(dāng)銷售不如預(yù)期或市場(chǎng)已發(fā)生大變化時(shí)，他不會(huì)尋求剎車或調(diào)整動(dòng)作，會(huì)強(qiáng)調(diào)這是你已經(jīng)核準(zhǔn)的計(jì)劃。于是，你把資源用在那個(gè)市場(chǎng)，效益就會(huì)欠佳。
至于TCL和阿爾卡特的手機(jī)部門合資，如果他們合作的目標(biāo)是大陸市場(chǎng)，我想可以成功，但如果以國(guó)際市場(chǎng)為目標(biāo)，我想會(huì)面臨比較大的挑戰(zhàn)。手機(jī)的領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)很激烈，TCL所面臨的競(jìng)爭(zhēng)者都是臺(tái)灣廠商，國(guó)際知名品牌很多都是由臺(tái)灣廠商代工，國(guó)際化運(yùn)作很成熟，這點(diǎn)TCL的競(jìng)爭(zhēng)力恐怕不夠。
通過與知名法商合資，TCL當(dāng)然能很快提高知名度，但很多管理層面的問題會(huì)慢慢浮現(xiàn)，它是否有能力管理湯姆遜和阿爾卡特兩家合資公司，我持懷疑態(tài)度。阿爾卡特在手機(jī)上并不強(qiáng)，而湯姆遜本身有很多包袱。
正確的思考應(yīng)是，我如何通過購(gòu)并增加了以前我少的行銷組織，把對(duì)市場(chǎng)的掌握當(dāng)作優(yōu)先等級(jí)，而且掌握的不是虧本的市場(chǎng)，一定要看那個(gè)市場(chǎng)是否可持續(xù)，通常歐美人一看虧，就想賣的，把包袱甩給你。
GE：除了人才，國(guó)內(nèi)企業(yè)家最頭疼的就是如何在國(guó)際市場(chǎng)上打造一個(gè)國(guó)際品牌。明基早年也曾推出自有品牌Veugo，但您當(dāng)時(shí)讓李耀收了，后來又在2001年同意讓明基推出自有的BenQ品牌，這一收一放的邏輯是什么？如何看待推國(guó)際品牌的時(shí)機(jī)？
施振榮：當(dāng)年停掉Veugo的原因是明基的經(jīng)濟(jì)規(guī)模不夠，另外也不想在Acer還不夠大的時(shí)候分散力量。到了2000年時(shí)，Acer有一定的規(guī)模，內(nèi)部又有很多沖突，就決定把明基的品牌分立。事實(shí)證明好很多，Acer和BenQ都有一個(gè)規(guī)模來發(fā)展。
通常國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)品牌，會(huì)有以下的迷思：經(jīng)營(yíng)品牌的經(jīng)費(fèi)高，大公司才能做；買國(guó)外品牌比較有利；運(yùn)用同一品牌來帶動(dòng)多元的產(chǎn)品；知名度是品牌的關(guān)鍵，且需要投大錢；美國(guó)是品牌的必爭(zhēng)之地；以及有老外就能進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)等。
其實(shí)，國(guó)際品牌的經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵在于產(chǎn)品、商業(yè)模式等的創(chuàng)新，有不斷創(chuàng)新且有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或技術(shù)是根本。如果出去就是打價(jià)格戰(zhàn)，那么肯定不成功，這么多年，我好像沒有看見真正用價(jià)格戰(zhàn)而能長(zhǎng)期成功的案例。三星在早期就是拼價(jià)格，但不成功，最后靠領(lǐng)先的手機(jī)和顯示技術(shù)才真正成功。我為什么不看好聯(lián)想的國(guó)際化，就是因?yàn)樗鼪]有創(chuàng)新且有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，PC現(xiàn)在再打品牌沒有任何意義，PC的品牌只會(huì)消失不會(huì)增加。
大陸的公司未來是有希望在這方面取得突破的。大陸公司打國(guó)際品牌的條件當(dāng)然比臺(tái)商好很多，因?yàn)榕_(tái)商受限于它是以代工為主，沒有一個(gè)很大的家鄉(xiāng)市場(chǎng)。如果大陸的公司花更多的時(shí)間創(chuàng)新，做好區(qū)域的國(guó)際化，再做外銷，一如當(dāng)年日本的企業(yè)打國(guó)際市場(chǎng)，是有機(jī)會(huì)的。國(guó)際化一定要有品牌，但在沒有利用龐大市場(chǎng)的文化特質(zhì)來開創(chuàng)一些實(shí)用普及的東西之前，大陸公司要打國(guó)際品牌的形象不容易。
GE：大陸雖被叫做“世界工廠”，但您認(rèn)為大陸企業(yè)的制造能力其實(shí)不強(qiáng)，那他們應(yīng)該爭(zhēng)取微笑曲線的哪一段呢？
施振榮：右邊的營(yíng)銷服務(wù)是相對(duì)容易且持久的。也可專注符合大陸市場(chǎng)需求的產(chǎn)品的研究發(fā)展。對(duì)臺(tái)灣企業(yè)來說第一步走制造是天經(jīng)地義的，但走完之后，在制造還有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，微笑曲線的兩邊就要開始起步。因?yàn)樽鲋圃?年10年就世界級(jí)了，做兩邊10年20年都還不是世界級(jí)。對(duì)大陸企業(yè)來說，你有條件，也急不得，最好就是慢慢交學(xué)費(fèi)，慢慢成功。
(文/《環(huán)球企業(yè)家》□ 楊福 |文 出自：2004年12月 總第105期）
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