施振榮退位前夕回顧28年創業歷程及國際化得失(2)

　　GE：創業那么多年的困難都挺過來了，為什么在新書的發布會上會當眾落淚？

　　施振榮：當時一個記者問施太太多年受的委屈如何安慰。早年施太太與我一同創業，做公司的總稽核，在公司常常扮黑臉。不管她是對還是錯，如果我站在她那邊，恐怕有一大堆同事不滿意。為了顧及創業伙伴與經營團隊的感受，我只能“胳膊肘往外彎”，對她常常 不客氣。她就很不滿意，因為有時候她認為是對的卻得不到我的支持，這種誤會是經常有的，一時又弄不清楚。這樣雖然犧牲了她，卻成全了公司。不過，那次發布會之后，她知道我在意，對她過意不去，我們之間恐怕好幾年的賬就一筆沖銷了。但我不是故意在那個場合講的，只是當時被人問起。

　　GE：一路創業這么多年，最大的收獲是什么？

　　施振榮：我一直都在說我的示范性。這個示范性并不是說我標新立異，而是說像做研發，做自創品牌這種該做卻沒人愿意去做的事情，我去做了，并很有成就感。高科技在臺灣的發展，宏碁一步步走來，不管是國際化，還是品牌，都走在最前面，扮演一個關鍵的角色。

　　這也不是說我的經歷資深，而是因為我走錯了很多路，所交的學費最高。宏碁在不斷變革管理中形成的經驗教訓，也給業界很多參考，少走一些彎路。

　　GE：在一些人看來，您60歲退休太早了。

　　施振榮：做60歲退休的決定已經超過10年了。從我個人角度來說，我志在給大家做一個示范，交得干干凈凈，保證平滑過渡；從企業的需求來說，接棒的人跟我在公司已經20年了，能力已經成熟，我再拖5年10年，他們就沒辦法當家了，這是不對的。為此，當年跟我打仗的那些老臣，我都安排他們提前退休了，不給新的領導班子任何負擔。這樣的退休模式，在業界也是非常少見的。

　　之所以這樣做，是因為未來競爭環境越來越激烈，尤其是高科技產業變化很快，建立一個生生不息的模式是很重要的。

　　此外，我還有一個與公司治理有關的理念：這個公司到底是誰的？更重要的是說，這個公司的資產是誰的？資產里面有錢也有人，絕對不是CEO的，因為CEO是代表股東來經營的。但是這個公司不是只有股東的錢啊，還有銀行的錢，應付賬款等，企業領導者要把這個經營的基本心態先搞清楚。就我個人而言，我早退，也是對我的投資保障最好，因為我是大股東，雖然占的比例非常小。

　　GE：1998年，您也曾選擇半退休，但當發現宏碁面臨困境時還是重掛帥印。公司未來再有危機，您還會重新執掌嗎？

　　施振榮：1998年時我身體不好，因為本來也說退，那時就慢慢退了，但不是正式退，而是少做一點。但是很明顯，那段時間公司的營運不是很理想。而不理想的真正原因，是因為我沒有把集團的資源分配均勻，整個未來的發展受限制。2000年我重新出來，就有了二造的對資源和人的重新調整，將品牌和代工分家，把原來的五個次集團改組成宏碁、明碁和緯創三個相互獨立的集團。

　　二造后，明基那邊我介入的時間不多，兩年半前就把董事長的位置交出去。緯創這邊，因為它和宏碁的關系比較復雜，我又不宜介入太多。所以過去這幾年我把時間大多花在宏碁這邊，抓大的方向和重點。轉型后的宏碁只專注品牌營銷，這是一個很大的挑戰，很幸運，在我退休的時候，它的狀況不錯。

　　以目前來看，我無法想象短期會出什么大的問題。像利潤會變少這樣的問題是產業的趨勢，一定會發生，不要去理它。也有可能會發生一些困境，我本身就是董事，董事會一定會討論這個問題，它可以決定新的CEO和新的營運狀態。除此之外，我原則上就不會去管了。但如果他們有重要的意見要問，我也沒有理由拒絕。不過，以宏碁過去的文化來看，他們一般不會問，不希望有人來干擾他們。但如果差太多，我會從董事會的角度去要求他們做改變，但我不會回去再負這個責任了。

　　GE：當一個傳奇領導人退休后，其個人色彩很強的企業經營文化很可能會發生改變，因而企業內部難免會缺乏新的改革動力，您不擔心這一點嗎？

　　施振榮：在過去的發展過程中，宏碁的企業文化基本精神是保持了，但在文字表述方面也是一直在做調整。調整后的文字，都是五六十個主管一起討論并形成共識的。

　　我自己的風格形象很強，但跟宏碁的結合又非常緊密，這在企業發展過程中是必要的。但事實上，多年來企業文化也在交棒。平時管理我就很授權，所以很多基層的人不會是看我做事了，而是看他上頭的直接老板。我認為，一個品牌的強勢，是由一代一代的CEO都能把它交棒做好來實現的。ABW家族三家公司專注的要求是不一樣的，但人性管理都會是相同的。但我也支持他們領導人的新風格。在我退休前，他們已經有足夠的曝光率了。經過2000年的二造，我百分百相信，宏碁和明碁的品牌在我退休后，年輕人投入更大的話，還要更上一層樓。

　　GE：非常強調并堅持做自有品牌是您與臺灣同時代企業家乃至下一代企業家的最大區別。與那些滿足于“悶聲發大財”、堅持OEM或ODM模式的企業相比，宏碁自創品牌的道路顯得格外艱難。您認為自己的堅持值嗎？

　　施振榮：短期看你可以認為是不值。但我看的是長期。創業時候，我并不愁吃穿，既然如此，那么做的事情為什么不挑有重大突破的、影響力比較大的呢？我不認為做跟別人一樣能賺快錢的事對社會有什么貢獻，那樣我自己也沒有什么成就感。這是一個基本的思考。這么多年下來，我認為自己在成就一個國際品牌方面，成績還比較有效，比我預期還要快。

　　現在來看，宏碁品牌的成功，它所代表的意義是肯定了我們亞洲尤其是大中華地區。如果大中華地區沒有把品牌和營銷國際化的問題解決的話，滿足于做“世界工廠”，那賣到哪里去？如果全部靠老外掌握，那價格就任它設定，利潤又在哪里？這是一個很嚴肅的問題。

　　從我的微笑曲線可以看出，一個經濟體的發展都是從制造開始，這時附加價值很低，而且很容易擴張，所以一下子就供過于求，很容易移到其它更具成本競爭力的地區，控制力就很差，沒有辦法永續。

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