施振榮退位前夕回顧28年創業歷程及國際化得失(4)

　　GE：二造后宏碁與明基斗得很厲害，這是在你預料之中嗎？

　　施振榮：我想過渡過程中這種情形在所難免。其實在沒分家前，他們就在爭了，因為大家共用Acer的品牌，通過同一渠道銷售，這種情況下一分，就有很多講不清楚的地方。為了要協助過渡，我同意給明基一年的時間，讓他們向市場說明BenQ原來的品牌名稱是Acer， 但過渡期里，有的傳Acer這個品牌不要了，要變成BenQ了，這雖是一個很簡單的信息，但在市場上會有不同的解讀，我們也沒有花特別大的廣告去講清楚，Acer一聽到這個，當然就哇哇叫了，再加上媒體也希望看到更多的沖突，使得雙方的誤會和沖突又加大。這種沖突在2002年最多，好在從去年下半年開始，就沒有什么沖突了。

　　GE：人才問題現在還是不是宏碁進一步國際化的瓶頸？

　　施振榮：對宏碁這樣處于國際化中級階段的公司來說，最重要的仍是國際化管理的人才。你采取什么樣的策略，實際上取決于你掌握的國際化人才有多少，這是關鍵。

　　歐美公司在人才上都能做到比較當地化，而日韓企業相對則做不到。臺灣公司因為沒有國際化人才，初期不得不當地化。

　　宏碁在亞洲總體來說當地化做得不錯，但在大陸當地化就不夠。初期都是派太多臺灣人去管理，后來證明行不通。我們反思的結果是實行徹底的當地化，于是問題就來了：你如何有效地去管理當地。由于宏碁的當地化執行過度，徹底到失控，在美國和歐洲很多國家都吃了大虧。

　　但很幸運，我們在1997年買了德州儀器的筆記本電腦業務，該業務的意大利團隊當時就做得很好了。宏碁收購后，在歐洲其它市場開拓很困難，但意大利團隊一枝獨秀，一直超過30%的市場占有率，這個團隊慢慢穩下來了。后來我就讓意大利團隊的負責人蘭奇主管歐洲市場，他就開始復制意大利的成功模式，我們就慢慢變第一了。

　　這使我認識到，在臺灣訓練那么多國際化人才實在是不容易，不如把歐洲的國際化人才整合為總部的一環，這也是我在9月1日公布蘭奇做總經理的一個很重要的因素。

　　GE： 宏碁以自身的不斷變革印證了PC產業是有諸多回合的職業賽，一個新的回合就是一個新的機會，這種打持久戰的能力似乎是大陸企業所缺乏的——在與跨國企業的交鋒中，他們通常“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，您認為原因何在？

　　施振榮：我的經驗首先會想到，它的體質是不好。企業在發展過程中，不管是高增長還是低增長，都應該注意自己的體質。這個體質包含財務結構、人才的結構，也包含內部一些管理的系統，外面經銷網絡的健全，都是長期投資的。今年的成績好，不過為了打明年的仗蓄積體質，這是在打仗之前首先要確認的，我不曉得大陸的企業有沒有注意到這一點。

　　GE：您多次強調，宏碁在國際化道路上的義無反顧，是因為臺灣這個“家鄉市場”太小使然。對大陸企業來說，其“家鄉市場”則足夠大，但最近兩年也涌起國際化的浪潮，您認為他們國際化的時機成熟了嗎？

　　施振榮：企業國際化主要思考兩個方面：產品的國際化和產品銷售能力的國際化。

　　產品競爭的基礎不能夠用成本。因為跨國企業也能在國內設廠，成本差得出入有限。只有靠產品的不斷創新來建立品牌，消費者才比較容易接受。如果一個品牌創新曇花一現，那消費者也沒有印象，渠道跟你合作也劃不過來。

　　如果你的營銷不是國際最好的方式，短期是靠家鄉市場對跨國企業的障礙，那你還能夠有機會競爭。但長期這個障礙越來越小的時候，你就不能競爭了。

　　有沒有國際化所需要的人才則更重要。你可能有很多營銷人才，但沒有國際化人才。怎么培養，這是很大的問題。當然有時要以夷制夷，但管夷的人也是要訓練的，也是很不容易。

　　大的家鄉市場扮演三個角色，一是可以做到競爭的規模，不會太小；二是可以吸引足夠的營銷人才，作為進軍國際市場的儲備軍；三是經營比較大規模市場的管理機制。這些條件都是臺灣企業很難具備的。

　　現在內地的企業受到太多的壓力，我覺得他們要從長計議，好好利用國內市場。建立國際化的經營模式，不利用非關稅障礙和當地文化障礙，就贏得很漂亮，甚至營銷觀念領先國外。這樣再去國際化，才是對的。