用友軟件上演中國式分手 500萬先生何經華棄主(3)

　　“國際化”圍城

　　沒有人能夠準確說出，何經華對與王文京合作“感覺不在了”是在哪個具體時刻，不過，公認兩人合作的轉折點是用友開始高舉國際化大旗那一刻。仿佛一個悖論：王文京寄希 望于帶領用友進行國際化的何經華，正是公司內最反對國際化戰略者。

　　今年2月18日的發布會上，用友軟件董事長王文京、用友軟件總裁何經華和用友工程有限公司總裁邵凱一起，把“軟件中國造”的大印蓋在了一幅世界地圖上，以此宣告啟動新三年國際化戰略：用友要從中國管理軟件市場老大升級為亞洲最大的管理軟件企業，2010年成為世界級軟件企業，進入全球管理軟件廠商第一梯隊。

　　這并非王文京的心血來潮，自從2001年定下10年進入到全球軟件業前50強的目標，他就開始反復考慮這個問題，而何經華也是因此被引入的。

　　其結果是，王文京認定：“國際化對用友來說不是發展的問題，而是生存的問題。” 自2003年起，他不斷向員工灌輸的一個概念是：“第三次創業”。在他看來，1980年代中期興起的第一次創業是體制的創新，民辦體制由此崛起；第二次創新，是1990年代，核心是產業化建設；現在進入第三次創業，核心正是國際化。

　　但相對于如此宏大的“歷史使命”，何經華考慮的是更現實的問題：用友公司3000多名員工，一年的銷售收入不過7個億，平均的生產率是20余萬元，“這不是一個高科技公司的勞動生產率。”

　　何經華到用友的第一周，王文京讓每個部門主管帶幾名干部向其做三個小時的業績報告，以此幫助何經華迅速理解用友。整整一周，每天早、中、晚各談一個部門。一次，一個部門經理遲到了一小時，一進門就道歉：“何總對不起，我搭夜車回來的，但火車晚點了。”何經華第一個反應是：“開這么重要的會議，你怎么不坐飛機？”全場頓時鴉雀無聲，包括靜靜坐在旁邊的王文京。

　　后來何才得知，在用友內有資格坐飛機出差的人并非很多。這與何十幾年跨國公司經驗中不管什么級別的員工都有權坐飛機截然不同，用友還處在飛機票比員工的時間更昂貴的階段。

　　快口直言的何經華由是公開提問：用友真的有了國際化的產品嗎？難道我們在國內的錢掙完了嗎？

　　何經華認為比立刻走出去更重要的，是具備國際競爭力。在不止一個公開場合，何經華都對國內企業匆忙的國際化表示否定：“設立海外辦事處很容易，收購一家美國硅谷的公司很容易。但問題是，收購完畢后你的董事會能不能給這個美國公司做業務指導，你能告訴美國總經理他能干什么嗎？你公司的董事會能不能用英文開？你有沒有國際運營的能力？收購也好，擴張也好，完全是跟你公司的戰略有關系的，你要考慮的不是今天要去哪里，而是三五年你往哪里去。這是一個戰略是否需要，能力是否匹配的問題。”

　　而在公司內部，他也發表過更為尖銳的置疑：“今天我們關上門說實話。SAP、甲骨文一個客戶經理一年就能拿到500萬美元的單子，上海分公司是用友最大的分公司，一年不過六、七千萬的收入。一定要去掙美元、日元了嗎？”

　　即使何經華本人堅持“對事不對人”的職業態度，但他如此對國際化不留情面的駁斥，真正尷尬的人顯然只有一個：王文京。由于難以統一意見，后來用友只能將增強國際競爭力和國際化同時提出，作為戰略的兩個層面。

　　一向以務實著稱的王文京恐怕很難想象，何經華比他更為務實。隨著用友逐漸在國內確立管理軟件領域的領袖地位，王文京認為公司應當走上高端路線。投入4億元研發資金后，面向大型集團用戶和高成長性企業的NC被推上市場。

　　何經華并非不支持公司拓展第二條產品線，但他并不贊成公司將過多精力投注于NC這款屬于未來的產品上。目前，NC僅占公司收入中的20%，而面向中小企業的U8系列軟件則為公司提供70%的收入。作為公司總裁，需要對財務報表負責的何經華并不希望看到公司在“大躍進”中喪失根基：2003年用友利潤較前一年減少，一定程度上正源于對NC研發和銷售的投入驟增。

　　如果說有什么事讓何經華灰心，那很可能是王文京的多元化安排。和不少中國民營企業一樣，多年發展下來，用友內部已有權力派系，公司員工將此戲稱為：大郭(郭新平)、小郭(郭延生)、大吳(吳政平)、小吳(吳曉冬)、高(高少義)、李(李友)、邵(邵凱)。對于重感情的王文京，如何安置合作多年的手下成為一個問題。

　　今年，王文京先后設立用友工程、用友金融兩家公司，加上原有的用友股份和收購整合而成的用友安易，用友系已經擁有四家業務不同的管理軟件公司。單純從業務角度看，這并不為過，但據接近用友高層的人透露，何對于這種安排相當反感，他認為這不是提高效益，而是對某些干部的特殊照顧和安排——“去查查，用友工程、用友金融什么時候收支平衡？”

　　在此問題上，何經華堅決反對，但無效。他曾經在董事會上對負責記錄的秘書大喊：“你一定要把我的話記下來！董事會可以通過同意的決議，但不是一致通過，是有反對意見的！”

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