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撞墻
甫一上任，何經華就被反復問及一個問題：這個習慣用英文表達的臺灣人，能否做到足夠本土化？不久之后，何經華在公開場合表示: 自己已經不是本土化，而是已經用友化了
。
在知情人士看來，所謂用友化，并非只是減少說英文，以及學會周末加班，其關鍵是，在用友內部，王文京的絕對權力無法被挑戰。據用友高層透露，雖然外界一貫認為王與何分工明確，王文京主管戰略和抓產品，何主抓執行、運營和外界形象。其實，總裁會和董事會的分工，2年半來從來沒有分清楚過。沒有過白紙黑字的崗位責任書，這使習慣在管理規范的跨國公司工作的何十分難受：一個公司再簡單，也有三樣基本的因素，人、財、物，但是何在用人、預算、費用、產品等涉及經營的層面，都沒有足夠大的自主權。
尷尬接踵而至：當何經華去外省出差，拜會當地政府官員，每每聽到對方邀請把用友的一部分研發放到當地，何經華都無以做答——作為用友總裁，他也無權決定此事。
雙方分工不清晰的影響還有細節上的：用友的中高層寫電子郵件向上匯報時，沒有規范的解決問題的流程，經常是同時發給王與何。何經華也感到非常困惑：要不要回郵件呢？自己的意見和王文京意見不一致怎么辦？開始他還強調發郵件的層級和管理次序，到后來一見此類郵件就干脆不回了，讓發件人直接等王文京回信。
對于王文京而言，這的確是一手難落之棋：如果充分放權，一旦離開，自己如何收回權威？
時間長了，何會在公司內部發出這樣的牢騷：“大的合作伙伴來了誰去談呢？掃廁所的的日程又是誰批呢？”
得不到充分授權，何經華只能通過行動獲得公司內部的權威。他之所以不帶任何舊部進入用友，原因在于他有充分的自信在新團隊中建立威信。出差時，他不僅會約見各地客戶，也會跟分公司的部門經理長談，幫助解決他們的各種問題。據參加過這種長談的人表示：“經常吃一頓飯要四五個小時”。到了晚上，他還會對分公司全員培訓，“問題問完為止”。
但何經華為人嚴厲，其名言是“我的耐心只有5句、30秒”，如果對方向其匯報時不能迅速闡明重點，何就讓對方出去，想清楚再進來。
而在開會時，他則希望管理層言無不盡。據一高層透露，在一次總裁會上，何曾十分氣憤的不點名批評：“開了一整天的會，一句話都沒吭，是什么意思？你是沒想法，總裁會談的問題，你一個都不懂？或者你是不屑發言，這些東西太低級了，你瞧不上？”
這與王文京多年來富于耐心的傾聽與溝通截然不同。雖然眾人無不服膺何的才干，但抵觸情緒日益加重——據稱，王文京沒有適時站出來支持何經華，而是以很委婉的方式提醒過何經華要發揮總裁會團隊的力量。最終妥協的結果是，何經華讓一位副總裁做會議主持，自己少講話。
離去之前，何經華在公司對手下說：“在你們的腦子里，有兩個東西永遠改不掉了。第一，何經華是外來的，怎么看他都長的不像用友人，再干八年還是個外邊的人。第二個改不掉的是，何經華是暫時的，這個暫時可能是兩年半，也可能是五年而已。”
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