高層變動頻繁 六次人事震蕩考驗美特斯邦威

　　本報記者丁小鶯發自上海

　　近兩個月，溫州一家名叫“拜麗德”的休閑服企業在進行一場有趣的變革：照搬美特斯邦威集團的渠道體系、物流體系，例如新設了原先沒有的部門“貨品部”負責物流，各部門負責人的職務稱呼也學邦威改叫“部長”，原先它與多數企業一樣叫“經理”。主導這次變革的是以常務副總陶衛平為首的“空降兵”，他們來自美特斯邦威集團。其他成員包括貨 品部部長王華和兩位市場部副部長———杜劍詞、陳怡。

　　同在這一次離開美特斯邦威集團的還有鄧力。陶衛平、鄧力原是邦威的一對“夫妻副總”，陶負責銷售，鄧負責企劃。杜劍詞、王華分別擔任美特斯邦威集團銷售中心、IT部門的要職。相比之下，陳怡的職務不那么“舉足輕重”，是一家直營店店長。

　　陶衛平等人的“出走”，可說是美特斯邦威集團自1994年成立以來的第六次人事震蕩。陶等人走后不久，周成建致電給一位業界的朋友，探聽這次人事變動在外部是否對企業造成影響。這次變更在邦威內部沒有引起太大波動，周如此謹慎，多少是因為之前有兩次人事“地震”影響頗大，讓他有點“心有余悸”。

　　六次人事震蕩

　　美特斯邦威集團的第一次人事震蕩發生在1996年，“出走”的是與周成建一起創業的洪偉、李崢兩人，背景是邦威創立兩年、開始向現代企業過渡的時期。

　　在1997年以前，美特斯邦威集團還沒有設副總職務，但洪、李兩位無疑是周成建的“左膀右臂”。那兩年周成建探索“虛擬經營”，企業最主要的事情就是開發產品和建設渠道。洪偉負責銷售網絡的建設，李崢負責產品開發。1996年3月，兩人一起離開美特斯邦威集團，加盟另一家休閑服企業高邦集團。

　　此后，洪偉在美特斯邦威集團還有另一段職業經歷，是在1999年—2001年，可謂“兩進兩出”。今年9月29日，洪偉與本報記者談起第一次離開時說：“當時我自身不成熟，也有一些意氣。”經歷兩年創業之后，周成建從個體戶式的經營轉向建立現代企業制度。而洪偉一時無法適應企業的轉型。“新事物產生過程中，我們的理解和承受力不同。”洪偉說。例如，當時新建立的績效考核制度就引起了洪的反彈：“我是元老，也要接受考核？！”這位年輕氣盛的經理人為了證明自己離開了邦威，他當時想：“我可以做好一個邦威，也可以做好另一個休閑服企業。”

　　第二次人事震蕩在業內廣為人知，對當時的周成建打擊甚重。1997年，林海峰、楊長江、楊志清、鄭云杰、童科等五位管理層員工同時“叛離”周成建，以林海峰為首出去創辦了一家咨詢公司。咨詢公司早就關了，現在，除鄭云杰在飛鴕鞋業任職外，其余幾位仍從事休閑服行業。

　　這起管理層“集體出逃”事件，使周成建一時成了“光桿司令”。那一年邦威還遇到了資金寒流。人事、資金等問題遇在一起，使1997年成為邦威發展的一道“檻”。可以說，第二次人事震蕩是在企業遇到新的障礙、內部壓力沉重的背景下發生的。邁過這個難關，從1998年開始，周的企業就進入了發展快車道。

　　周成建能邁過這道坎，無疑是令人佩服的。但他怎么渡過難關，其中的詳細情形一直無從得知。知情人士透露，資金方面，周成建后來找到了外援。人事方面，周成建在1998年采取了一個大動作：拿出300多萬元，買了20套商品房分給20位業績突出的外地員工，而且都給他們辦好了產權證。對1997年人事危機痛定思痛之后，周成建希望借此重建自己在員工中的信用，讓他們信任和認同自己，覺得企業是有希望的。此事在當時引起不小的轟動，其影響不亞于1997年管理層“集體出逃”事件本身。

　　第三次人事震蕩的主角叫楊熊飛，時間是1999年5月，離開時的職位是副總。與其他出走經理人不同的是，楊幾年之后又回到了邦威，一直到現在。楊目前在邦威的職位相當于“部長”級，比離開時的“副總”低。這令兩位從邦威出走的經理人談起楊時說：“他的回去令人費解。”

　　第四次人事震蕩發生在2002年，當時引起了媒體的廣泛關注。從2002年9月開始，短短兩個月左右，19位經理人相繼離開，涉及商務總監、總經理行政助理、設計中心主設計師、財務總監、招聘專員等重要崗位。這批人都是當年加盟邦威的，不少人任職時間在半年以上。比起老員工，這19位經理人的教育背景、職業經歷更引人注目，大多有比較高的學歷，有外資企業工作背景，有的是“海歸”。

　　這次人事震蕩發生的原因，是新招聘的人才和企業在磨合上出現問題。2002年年初，美特斯邦威集團大規模招聘高素質人才，補充到管理層。他們加入邦威后，在企業內形成了一股新生力量。新加入員工和老員工構成兩股力量的對抗，在新員工和老員工、新員工和周成建、新員工和企業的磨合過程中，出現了互相不能適應的情況。

　　第五次人事震蕩發生在去年，總經理吳建鋒離任。這是從邦威出去的經理人中職位最高的一位。被周成建網羅到邦威前，吳建鋒曾任地方某局局長，有一點官方背景。企業引進大小“下海”官員，這在溫州不乏其例，有的干得相當出色。

　　但“吳的水平還到不了這個位置”，一位知情者說，這是很多人的共識。“給他的位置是蠻高的，但吳主要是負責行政管理這塊，讓他管銷售，他也管不了。”當然，經理人被放在他水平達不到的位置，這不是經理人本身的錯。這位知情者認為，給了吳總經理的位置，但沒有給他相應的權力，是吳后來走掉的根本原因。

　　第六次人事震蕩就是本文開頭提到的陶衛平、鄧力等人的離開，時間是兩個月前。這一次相當平穩，除了陶、鄧夫妻，美特斯邦威集團本來就有多位副總和常務副總。陶衛平稱已在邦威呆了9年，此次離開是“合久必分”。杜劍詞在美特斯邦威的時間是4年，他說，“今年是現在的企業發展最為關鍵的一年，對人才需求大，離開美特斯邦威是為了獲得更好的發展空間。”

　　用人的得與失

　　六次人事風波的原因各不相同，性質和影響也不一而足，從參與或熟悉這六次人事風波的人的訪談過程中，可以窺見周成建對風波的處理方式和他在用人方面的得失、變化。

　　周成建最大的“失”，恐怕是自己的脾氣。

　　不少人這樣評價周成建：“應該說他是一個很優秀的企業家，唯一的缺點就是脾氣不太好，有時候會罵下面的人。”現任金鯊魚服飾營銷公司總經理林海峰，幾天前談起當年離開原因時說：“我們不是因為企業出了問題、不看好企業發展前景離開的，而是跟周成建沒法溝通，他態度生硬，亂罵人。”

　　對經理人來說，除了待遇、企業發展前景、個人上升空間等因素外，還特別需要獲得尊重。越是優秀的經理人，越不能忍受老板“亂罵人”。一位親近周成建的人說，周自己是一個工作狂，對企業全心投入，因此下面的人犯一點小錯誤，也會讓他難以忍受，大為光火。據其介紹，經過這些年，周的脾氣已改善很多，但性格很難改變。他說：“就好像從1年罵10次進步到了1年只罵1次，但對有的人，你5年罵1次也會讓他離開你。”

　　美特斯邦威集團曾被人評價為典型的“嚴密契合型”企業，就是說企業的員工要么非常適合這家公司，要么根本不適合。這也許和周成建的脾氣有很大關系。出走的經理人中，特別認同或者特別不認同周成建的都有。有人說他脾氣怪，也有人說，“你理解他，就不會覺得他脾氣怪。”

　　周成建自己也曾總結自己的用人之“失”。2002年，周成建回想1997年的集體離職事件時，說“當時都快崩潰了”。他的結論是：“因為我只懂得做衣服，不懂得和人打交道，不懂得人的管理。對于部下，要求他們通通只能按照我的思路來做事。這樣，沒有能力的人自然無法發揮，有能力的人往往也發揮不了，最終的結果只能是集體跳槽。”

　　反思1997年事件的結果，是使周成建在1998年提出了“用人要疑，疑人要用”的用人哲學。他自己的闡釋是：“疑”不是“懷疑”，而是一種公司制度，就是通過在公司內部建立相應的各種制度來管理員工和業務。他還強調，最大的“疑”是針對老板自己，而不是經理人和員工。

　　跟其他溫州老板一樣，周成建在創業初期，更多依賴自己的經商天賦進行決策，用自己的思路來指揮經理人、運作企業。但這時的周成建顯然已經意識到，只憑個人思路決策有潛在的風險，對經理人、對老板都需要用制度來約束。

　　周成建最大的“得”在于“善后”。怎樣處理和離職經理人的關系，往往最能體現一個老板的胸襟和用人藝術。一位不愿透露姓名的資深人士評價：“周是一個既聰明又大氣的人，許多老板在處理經理人出走問題上，或者不聰明，或者小氣。”他說，周成建從不虧待離開公司的經理人，而相反，或錢或物，往往有所饋贈，出手相當大方。“一個經理人出去后，在外面說你的壞話，這對公司的損害是非常大的，其破壞作用不能用錢來衡量。”除了物質的饋贈，老板表現出的情分更加重要。他舉了楊熊飛的例子。楊走的時候，周成建擺了兩桌酒送他。

　　盡管人員流動相對頻繁，尤其1997年、2002年兩次“集體叛離”事件引起的震動相當大，但邦威還是安然度過了每一次人事危機，并逐漸壯大。在這個過程中，有一點可能一直起到重要作用，那就是“保留核心力量”。現任意丹奴服飾有限公司總經理的洪偉認為：“人員流動不是企業穩定性的全部指標，核心力量的穩定才是重要的。”在他看來，美特斯邦威集團雖然經理人進進出出，但在企業發展的不同時期，它所需要的核心人員是穩定的。例如，在美特斯邦威的創業期，擅長產品開發和網絡建設的員工是核心人員；在美特斯邦威向現代企業過渡的階段，擅長管理制度建設的員工是核心人員；在品牌提升階段，擅長品牌推廣的員工是核心人員。而這部分“稀缺人群”總是在適當的時候為美特斯邦威所保留、重用。從這個意義來說，在每個時期，美特斯邦威需要的核心人員基本上是穩定的。

　　而“當事人”周成建似乎已經習慣了人事變動，不像以前那樣愿意就這種事情面見媒體。他婉言謝絕了記者的采訪要求。

　　經理人主動選擇離開對老板來說，通常并不是一件愉快的事情。但從長遠看對企業發展也不無益處。人事震蕩常常以一種激進的方式對企業的人才進行更新。舊的人走了，但他為企業在制度建設方面所做的積累，并不會隨著本人的離開而帶走。“舊”人的離開還為新的人騰出空間，新的人帶來新的東西。洪偉用“吞吐”哲學來解釋這種積極作用：有時候“吐”出來的東西是好的，但只要好的東西還有留在里面就行。對企業來說則是，在人才流動中，有時有優秀的人離開企業，但只要優秀的人還有留在企業里，這種人才更新就是健康的。沒有了“吞吐”，企業就無法可持續地成長。上海人才有限公司總經理張偉俊：

　　高層離職在很多企業都會發生，是很常見的，但像美特斯邦威集團這樣頻繁，則比較少見。

　　從結果看，這些人事震蕩對企業發展主要起到了正面作用。有的企業可能因一次人事震蕩一蹶不振，但美特斯邦威集團并沒有，而是逐漸強大起來。它從一個小作坊，做到現在的狀態，需要的人才是不一樣的，在這個過程中人才需要不斷更新。從美特斯邦威集團離開的經理人，以經驗型為主，而新進入企業的經理人，以專業型的居多。在企業的發展過程中，它對自己所需要的人才不斷進行調整，經驗型人才逐漸減少，專業型人才不斷增多。

　　從原因看，經理人從美特斯邦威集團離開，可以歸納為兩種情況。一是企業規模在擴大，周成建不斷向前跑，有的經理人不跟著跑，或者沒跟上周成建的速度，那就會走掉；二是有的情況下，經理人跑得太前面了，對當時的周成建和美特斯邦威來說，還不需要那么國際化，不需要那么超前，太超前的經理人也不是企業當時需要的，也要走掉。經理人離開，周成建可能是被動的，也可能是主動的。

　　在經歷六次人事震蕩的過程中，作為一名企業家，周成建逐漸變得成熟、職業。他處理人事震蕩的方式，至少有三點值得肯定。第一，善于學習。他不斷從人事震蕩中總結經驗，反思和改變自己。譬如他的脾氣在變好。性格是很難改變的，但脾氣變好也很不容易。老板隨著企業規模變大脾氣也變大，規模變大，脾氣變小，是很難得的。第二，他對離職人員很客氣。譬如請走的人吃吃飯，送送他。我認為周成建是處理人事震蕩的高手。第三，當一起創業的人已經不適合企業時，他能割舍感情的因素，選擇企業發展，這很了不起。溫州有些老板，與一起創業的人在理念上已經出現分歧，但因為感情、人情做不到“分手”，這樣企業永遠沒辦法發展。周成建選擇分手，表現出了有發展潛力的企業家素質。