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第一體驗 《從公司餐廳開始的領導力》


http://whmsebhyy.com 2004年11月26日 10:30 哈佛《商業評論》雜志

    作者:羅伯特.埃克特(Robert A。 Eckert)

  這是一個跨行業的CEO空降故事。羅伯特.埃克特一輩子都在卡夫食品公司(Kraft Foods)工作,在決定離開時,他早已是卡夫的CEO了。他現在要去的公司,是全球最大的玩具制造商美泰公司(Mattel),也是擔任CEO。他會成功嗎?

  對玩具行業完全陌生,并不是擋在成功道路上的最大障礙。他要入主的美泰,其實也是一個亂攤子。盡管旗下的芭比娃娃、風火輪(Hot Wheels)、美國少女(American Girl)和費雪(Fisher-Price)等都幾乎家喻戶曉,但是美泰在前任CEO的領導下卻失去了業務重點。一樁失敗的對軟件公司的收購每天要給公司帶來高達100萬美元的損失,美泰公司不得不靠舉債艱難度日;高層管理人員紛紛離去;公司已經5個月沒有CEO;員工士氣空前低落。

  同所有臨危受命的公司新CEO一樣,埃克特也面臨著很多人的不切實際的期望。這些人不僅包括華爾街的分析師和公司客戶,還有美泰在世界各地的員工。一方面,員工們希望有人能獨臂擎天,扭轉公司的乾坤;另一方面,他們又擔心這個人會單方面發動大規模的變革。作為一個行業的門外漢,他發現自己的處境特別艱難。他已經預想到員工們可能提出的一些疑問:“這個搞‘食品’的家伙了解‘玩具’嗎?他對美泰知道多少呢?”

  如何打消員工們的疑慮、贏得他們的信任,從而最終力挽狂瀾?他借用了“進餐時間”(mealtime)這一概念。人們聚到一起用餐的時候,得到滋養的不僅是身體,還有他們的精神。他們可以面對面地平等相處、交換意見、提問、得到回答、分享各自的觀點。

  埃克特清楚地知道,要使公司回到正軌,他必須塑造品牌和削減成本,但最關鍵、最有挑戰性的任務卻是讓員工能夠無拘無束地與他分享“午餐”——真正的午餐或者精神上的午餐。他發現,沒有什么地方比員工餐廳更適合分享“午餐”了。

  為了讓每頓“午餐”都獲得成功,他采取的辦法是“擺好餐具”,也就是創造一個暢所欲言的環境,讓人們消除緊張和擔心。具體的措施包括:指出緊張的根源,要求以誠相待;在合適的時候尊重他人的專業技術領域;找到共同的經歷。

  比如,在正式受聘CEO之前,他與美泰的人力資源高級副總裁艾倫.凱面談了一次。凱向他坦白說,公司一直沒有培訓計劃或員工發展計劃。雖然埃克特對這樣的計劃非常看重,但是他并沒有責怪凱。為了消除緊張,埃克特還指出了緊張的根源:這次面談讓兩個人都覺得怪怪的,因為自己可能會是凱未來的老板。他對凱說:“你就是我的人力資源主管,因此我們要進行一次坦誠的雙向交流,弄清楚哪些問題對于美泰來說最為重要。” 說了這番話后,凱松弛了下來,很自在地打開話匣子了。當然,談的都是人力資源——凱的專業領域的事情。

  埃克特還把公司的餐廳變成了走動式管理(MBWA)的實踐場所。在美泰,員工長期以來一直感覺接觸不到管理層,走動式管理可以改變這種局面。他堅持每天中午去餐廳排隊用餐,一開始,員工們看到他在餐廳出現還有些困惑,但他們最終習慣了他的存在。今天,員工們會預約在餐廳用午餐時和他見面;如果沒有約定,他就安排與不同部門或不同團隊聚餐,討論他們的想法。當他想起自己到美泰最初幾天與人們的種種交流溝通時,他發現,為改變公司發展方向打下基礎的諸多談話都發生在用餐的時候。

  摘自哈佛《商業評論》2004年11月刊


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