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□徐寶林
來自國資委的資料顯示，目前，我國特大型國有企業，均已初步完成了建立現代企業制度的目標。然而，改制后的國有特大型控股和股份有限公司，目前，只有極少數企業實現了真正意義上的現代企業制度，絕大多數企業距離現代企業制度還有相當大的距離。
改制后，一些企業對企業文化建設功能放任自流，將多年形成的企業精神、價值觀、經營哲學和以人為本的理念不加以珍惜，動輒以減輕企業負擔、壓低非生產性經費為名，大力削減和取消凝聚人心的各種文化設施和員工的福利待遇，有的甚至將用于培訓各級管理人員和員工的企業黨校、政校、職校全部取締，將企業的俱樂部、體育館、圖書館、文化活動中心直接推向市場出租，對員工常年不搞任何提高素質的業務培訓與教育，不開展任何文娛活動，致使企業一片死氣沉沉，缺乏生機與活力，凝聚力減退。個別企業甚至將企業內的浴池也不保留，把員工只當成是簡單的生產制造者，把員工與企業只維系在簡單的勞資關系。
筆者從資料中和在幾家企業調查中發現，相當一部分企業在管理、決策、經營上還處于新舊兩種體制的磨合期，有的在轉換當中陷入了更加混亂局面。雖然建立了新的體制，但新的運行機制尚未形成，如何運行也還處在摸索階段，缺少系統和規范。突出表現在，老“三會”(黨委會、職代會、工會)功能被嚴重削弱與淡化。新“三會”(董事會、監事會、股東會)又沒有及時進入角色步入正軌。新、老“三會”在運行中時常出現磨擦或排斥，新、老“三會”都不同程度出現了形同虛設。改制后，一些企業一把手個人專斷現象相當普遍，一言九鼎，決策缺少或者沒有民主氣氛，其他高層管理者以一把手的好惡，作為是非標準和價值取向。迎合一把手報喜不報憂，說一把手喜歡聽的話，掩蓋其矛盾與問題。各自角色不到位，責任意識不突出，似乎只有一把手是當家人，余者均是打工仔。
一些企業高層管理者嚴重脫離員工與實際。改制后，等級觀念逐步加大，將管理層與一線職工的經濟待遇明顯拉大，貨幣分配向極少數高層管理人員集中。在經濟效益沒有多少增加的情況下，高層管理人員大肆揮霍企業資金，追求個人高待遇、高享受、高標準，搞權利特殊化，缺少權利制衡和監督的有效機制，企務公開停留在形式主義層次上，擺花架子、做表面文章，缺乏實質內容。職代會成了擺設，有的勉強一年開一次走一個過程。分配收入不依據政策，不通過任何程序，企業老板自己給自己制定標準，一次分配收入竟然高出員工的十幾倍甚至幾十倍，員工對此議論紛紛，導致干群關系極度緊張。而企業二級法人單位的管理者也紛紛效仿，在用人、采購、經營等方面干脆形成了監督真空。這種管理上的倒退，實質是對原有的企業文化的一種背叛。
現代企業制度，應該是管理更加科學，決策更加民主，行為更加文明，企務更加公開、透明，以人為本的理念更加突顯，企業核心競爭力更加增強的一種制度。事實上，現代企業制度的建立，并不是不需要企業文化建設，也不是可以放松或者忽視企業文化建設，而是應該把企業文化建設放在更加高的層次上。
應當看到，由工廠變公司，完成法人治理結構，并不代表企業自然進入了現代企業制度。管理體制、經營機制的變換，也并不表明原有企業文化已經過時。正確的態度是，企業文化要在歷史中傳承，在現實中揚棄，在開拓中創新，在發展中升華。從這個意義上講，企業文化是現代企業制度的靈魂，是維系企業生存與發展的支點。忽視或者削弱企業文化建設的企業，是沒有發展前途的企業，也不可能長久。
《市場報》 (2004年11月23日 第二十四版)
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