像CFO那樣看供應鏈管理

　　SCM可以帶來的不僅僅是成本削減。只有懂得了它與EVA的相互關系，才能真正用好SCM。

　　-特約撰稿/石鵬

　　當今最具有商業(yè)挑戰(zhàn)的問題之一是如何提供極具競爭力的回報給投資者。不是所有企 業(yè)都和海爾、聯(lián)想、通用電器、沃爾瑪?shù)冗@樣的國內外大公司直接爭奪客戶、展開競爭，但是所有企業(yè)都在金融資本市場追逐有限的資金，為企業(yè)業(yè)務的不斷擴展注入新的血液。只有這些能夠提供具有競爭力投資回報的企業(yè)才能不斷獲得資金，取得成長；而其余的只能緩慢發(fā)展和停滯不前，并最終被市場淘汰。

　　當然，中間有很多方式可以提高企業(yè)的投資回報率，供應鏈管理(SCM)是其中具有潛力，而由于下述的某些原因在歷史上非常容易被公司高層忽視的一種方式：

　　●傳統(tǒng)上包括公司總裁、財務總監(jiān)在內的公司高層都把SCM當作削減成本的工具，而沒有認識到其給財務績效的各方面(成長、收益和資本利用)所帶來的影響。

　　●由于許多SCM專家不具備財務方面的背景，導致他們不能有效地把SCM變革所帶來的價值清晰地傳遞給公司高層。

　　本文將通過研究SCM和財務之間的內在聯(lián)系，來展示如何通過SCM變革來提升企業(yè)的整體財務績效。

　　股票價格是如何決定的?

　　排除市場短期的投機因素，公司股票價格高低取決于投資者對其能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟價值增加(EVA)能力的預期。EVA是指一個企業(yè)的收入減去其開展業(yè)務而產(chǎn)生的所有成本，這個“所有成本”包括業(yè)務成本、稅以及資本籌措成本，即返還給投資者的回報，如貸款利息、股息、配股等。

　　EVA的計算公式如下：

　　EVA＝(銷售利潤率×資本利用率-加權平均資本成本率)×投入資本

　　通常產(chǎn)生的EVA通過以下兩種方式反饋給投資者：

　　●股票分紅：EVA的一部分通過股票分紅的方式返還給當前投資者。這部分直接增加了投資者的回報。

　　●再投入：EVA的另外一部分通過對企業(yè)經(jīng)營的再投入，對企業(yè)的預期收入增長起到推進作用。企業(yè)的預期收入增長將會加強企業(yè)未來EVA產(chǎn)生的能力。由于股票價格高低取決于投資者對其能夠產(chǎn)生的EVA能力的預期，所以EVA的再投入會提升公司股票的市值，使得投資者能夠以高于當初購入股票的價格賣出股票，從而獲得投資收益。

　　在給定的收入水平上，EVA衡量股東價值的變化。換句話說股東價值的最大化意味著EVA的最大化。通過前述EVA公式我們可以知道，影響EVA因素有三個：

　　●銷售利潤率：是指利潤(即銷售收入減去業(yè)務成本)占銷售收入的比例。

　　●資本利用率：指每投入一元資本所能帶來的額外業(yè)務收入。

　　●加權平均資本成本率：資本來源有兩個方面，貸款和股東權益。在考慮了貸款和股東權益的籌資成本以及兩者在整個資本構成的比例后，通過加權平均得出的資本成本率我們稱之為加權平均資本成本率。

　　換句話說，提高EVA就是加強利潤率，提高資本利用率以及減少加權平均資本成本率。加權平均資本成本率與公司的資本構成以及資本市場的環(huán)境有關，本文對此不作深入討論。下面通過幾個具體的實例向大家展示增加銷售，提高利潤率和提高資本利用率是如何影響EVA的。

　　利潤率和資本利用率對EVA的影響

　　為了便于討論，我們假設有一個年銷售額為2500萬元的公司“ABC”，其EVA如表1所示。表1右側顯示的是每一元收入所產(chǎn)生的利潤，占用的資本及所帶來的經(jīng)濟價值增長。

　　為了簡化計算，我們這里不考慮通過銀行貸款所帶來的稅務上的有利因素。

　　利潤率

　　由于利潤率是由銷售收入與成本的差所決定的。提高利潤率意味著開源節(jié)流，即增加銷售收入并減少成本。提高銷售收入的相應供應鏈變革有：

　　●提高銷售預測的精確度來減少缺貨率，以此提高銷售額。

　　●加強客戶訂單處理系統(tǒng)，提升客戶服務水平，以此帶來更多的客戶訂單。

　　●加強研發(fā)與制造的銜接，縮短新產(chǎn)品的上市周期。

　　相應的，削減成本的方法有：

　　●減少供應鏈上的庫存

　　●較少物流成本

　　●較少制造成本

　　根據(jù)統(tǒng)計，上海物流費用占銷售額的比例為18%，而日本和美國分別為11%和5%。我們假設通過實施相應的供應鏈解決方案導致物流成本削減10%，即物流費用占銷售額的比例從18%下降至16.2%，如表2所示，由此帶來的EVA增加為23萬元。

　　資本利用率

　　如前所述，資本利用率是指每投入一元資本所能帶來的額外業(yè)務收入。根據(jù)表1，當前ABC公司每產(chǎn)生一元業(yè)務收入所需要的資本為0.3元，即資本利用率為1/0.3=3.33，而著名的電腦直銷公司DELL公司的資本利用率為7.45。

　　提高資本利用率的途徑是削減單位收入所占用的資本。這可以通過減少庫存水平，減少應收款回收天數(shù)，提高固定資產(chǎn)利用率等方法來實現(xiàn)。

　　我們假設通過實施相應的供應鏈解決方案使得庫存水平被削減20%，如表3所示，每一元收入所占用的資本減少0.04元，即從實施供應鏈解決方案前的0.3元下降為0.26元；相應的資本利用率從原來的3.33上升為1/0.26=3.85。另外，相應方案實施還導致EVA增加15萬元。

　　下面我們換個角度來看看資本利用率對企業(yè)競爭力的影響。從表1我們可以得知，當前ABC公司的利潤率為20%，每一元收入所帶來的EVA為0.085元。我們假設當EVA為正數(shù)，即ABC公司在支付包括資本在內的所有成本后保持盈利，從表4我們可以得知，在資本利用率為3.33的情況下，ABC公司必須至少取得6.9%的利潤率；而在資本利用率為3.85的情況下，最低利潤率可以降為6%。

　　圖1顯示了最低利潤率和資本利用率之間的關系。EVA平衡線的上方EVA為正，下方為負。通過提高企業(yè)的資本利用率可以降低最低利潤率。

　　圖1也顯示了盡管ABC公司和其競爭對手的利潤率相同，但是由于資本利用率的不同，ABC公司比其競爭對手×公司給股東帶來更多的價值；同時ABC公司比其競爭對手有更多的空間降低價格并取得正的EVA。使得ABC公司在定價時有更多的回旋空間，同時也決定了ABC公司將成為市場價格的制定者，而其競爭對手只能是追隨者。

　　如何通過實施供應鏈來提升EVA？

　　通過供應鏈變革影響相關的運營指標，由此提升企業(yè)的EVA，使股東價值最大化，由此帶動企業(yè)股價市值的上升。

　　通過實施有關供應鏈管理的項目，可以提高相應的供應鏈管理指標，從而加強EVA。比如實施相關的倉庫網(wǎng)絡布局優(yōu)化的項目，實現(xiàn)庫存水平的降低以及倉儲成本的降低；再如，通過實施協(xié)同規(guī)劃、預測與補貨(CPFR)的項目，提高需求預測的精確度，一方面降低存貨廢棄所帶來的成本，另一方面減少缺貨所帶來的銷售機會的損失，使客戶能夠在需要的時候買到需要數(shù)量的產(chǎn)品，最終提高銷售量并減少成本。

　　通向成功的三步曲

　　在理解了供應鏈與EVA的內在聯(lián)系后，我們再來看看應該如何成功地實施供應鏈變革來保證公司市值的增長。在此我們建議通向成功的三步曲：

　　●對公司的相關財務指標進行診斷，尋找差距所在。差距既可以是現(xiàn)在與過去的對比結果，也可以是與同行業(yè)其他企業(yè)的對比結果。

　　●通過對有差距的財務指標與相應的供應鏈績效指標的映射，考慮可能的供應鏈變革選擇。

　　●對可能的供應鏈變革進行投資回報率、對公司業(yè)務的影響度以及實施的難易程度進行分析、評估，決定實施供應鏈變革的實施藍圖。