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作者：郭世勛編輯：吳威
調查顯示，過去的10年中使用各種外包服務的企業，成本平均降低了50%。但是中國企業對外包還存在一些誤區。
業務外包，即企業只注重于自己核心力的工作，而其他企業事務發包給專業公司，
能使企業集中精力做好核心業務，同時把非核心事務發包給專業公司做。目前常見的外包有財務外包、人事外包、IT外包等。
外包服務出現以來，發展迅速。但作為一種新興的事物，外包服務在一些人的理解中多少還有些被誤解。目前中國企業對外包服務還存在以下的5個誤區，需要重新認識。
誤區之一：外包讓企業失去控制、受制于人
產生這種想法的一個原因是來自于中國特殊的文化氛圍。自力更生、艱苦創業，一直是中國奉行的美德，因此，一些公司寧愿自己什么都做，也不愿意借助外來的幫助，有些企業甚至產生了這樣的疑問：把部分業務外包出去會不會影響企業的獨立性？
這個問題需要從企業的戰略和定位去思考，說到底就是我的公司的核心競爭力是什么？必須界定清楚我的公司是一個物流公司、一家銀行還是一個IT公司？這對于CEO來講非常重要。在目前，各個行業的業務已經非常精細化和模塊化，每個企業要想占據領導地位就需要在最核心的地方專業、專長。
再強的企業也不可能萬事包辦。在25年前，IBM有自己的發電廠，有自己的小學校、幼兒園，還有食堂。但是IBM在經營中逐漸意識到，自己不是教育事業的專家，不是電力專家，要變成會跳舞的大象，就要把這些部分包給相關的專業企業去做。現在IBM將包括大部分的生產都已經外包出去，甚至網絡也交給了AT＆T去管理。
在國外，這種專業分工的趨勢已經非常明顯，事實證明采用外包服務不僅不會影響企業的核心競爭能力，反而讓企業有足夠的精力和人力投入到核心領域的經營與開發，大大提高了企業的效率。
誤區之二：外包服務只能做IT部分
IBM最近在中國成功實施了一項看似有些特殊的IT外包服務：一個外資公司在中國設立了工廠生產醫療健康器材，在采購方面，10年也沒有能夠融入中國本地的采購體系，結果造成采購成本單價非常高，直接影響了企業在市場方面的競爭力，IBM為這家企業提供一項名為“業務轉型的外包服務”，項目成功上線后，讓這家企業的采購成本下降了20%。
從“外包”的發展歷程可以將其分成“傳統性外包”、“協作性外包”和“企業業務轉型外包”。前兩者還僅僅局限在企業的IT架構部分，且外包合同也沒有與企業的業績直接掛鉤。而后者則是一種“變革式”外包，它通過外部力量的參與，幫助企業改變其核心業務的運作方式，以獲得快速、持久的、一步到位的企業業績的改善。
現在的IT外包服務已經不僅局限在企業的IT設備范圍，也可以提供與企業相關的一些非核心業務的外包管理。據調查，困擾企業最大的四種非核心業務是財務、采購、人力資源、客戶管理。這四個方面對于所有的企業來說都是每天必須做，而且要做好的事情。但是這些部門往往又不是構成企業主要收益來源的那部分業務。從企業核心競爭力方面來說，這部分就屬于讓CEO頭疼而又不產生利益的“雞肋”。
解決這種問題的最好方式是采用業務轉型外包。在去年9月，IBM與寶潔簽訂了為期10年、價值4億美元的人力資源業務轉型外包服務全球協議。IBM將為近80個國家的近9.8萬名寶潔員工提供支持，IBM提供的服務包括：工資管理、津貼管理、補償計劃、移居國外和相關的安置服務、差旅和相關費用的管理以及人力資源數據管理，從而徹底解決了寶潔的部分“后顧之憂”。
誤區之三：只有大企業才需要、才能做得起
很多的中小企業在沒有接觸外包服務之前或多或少都有這樣的誤區：外包是大企業才能做的事情。其實不然。
舉個簡單的例子，平時打出租車就是一種外包服務的形式，而且就是面對的沒有車的普通大眾的服務。外包不僅不是大企業的專利，而且中小企業相比大企業來說更需要外包服務。
以IT外包為例。就目前來看，有些大企業實力雄厚，或許可以負擔起IT設備自我維護、自我管理的巨大費用，這是中小企業做不到的，主要表現在兩個方面：一方面，要維護企業復雜的應用系統，就不得不雇傭不同類型的IT人才，然而在傳統企業里面，IT人員的成本往往影響企業整體人員的成本結構，導致企業人力資源整體成本上升；如果IT人員薪水太低，流動性就會隨之增高，企業需要花費龐大的精力來應對IT人員流失、系統的升級、維護，資金更加捉襟見肘，從而導致企業信息化難以順利實施。另一方面，隨著互聯網向縱深的推進，企業信息化的實現需要更加專業的IT技術，以及高效的IT技術管理來完美結合，這些不是一般的企業IT人員能夠完成的。在這種背景之下，越來越多的中小企業開始關注IT服務市場。
誤區之四：找了外包公司就什么都不用管
一提到服務，很多人就有這樣的感覺，所有的事情你自己搞定，就像在飯館里吃飯，我就等現成的了。在這里不得不強調一下，外包服務一旦合同關系成立，建立一種合作伙伴的關系最最重要。根據IBM多年來在全球成功經驗的總結，成功的關鍵是外包服務項目的管理模式一定要清楚，這種模式包括二個重要方面。
第一個是合作雙方的交流，重點是確認雙方對項目的期望值。有時候，企業把一個東西外包給服務商，總是要求服務商做一些額外的工作，那是一種期望值的擴張，這種對期望值的擴張一旦過了頭項目往往就無法進行。所以，期望一定要得到雙方認可。此外，外包服務就像婚姻一樣必須交流，常常交流，服務方就可以了解客戶期望值，進行適當調整改變。
第二是組織模式要清楚。比如在一個外包項目中，項目由誰負責，項目中間誰說了算，誰最后可以拍板，這些東西都必須要確定下來。
這不是簡單地畫一個非常完美的組織流程圖，關鍵是明確中間環節的負責人。這個組織模式還要適合中國的文化，如果在服務中出現文化沖突的話，一般都很難解決。
誤區之五：外包的價值無法衡量
對于外包的評估關系到外包項目的成功與否。一些企業在做過外包服務后，感覺不知道如何來評估哪些是因為自身得到的改善，哪些是外包服務原因獲得的成效。
衡量外包服務首先必須在合同項目中明確雙方的角色、責任以及衡量將來成果的方法和指標。這些方面的內容是越細越好，例如在IBM和英國石油的業務轉型外包服務中，關于衡量標準條款的文件就非常厚，所以在后來項目的評估中，很容易區分哪些是外包服務帶來的利益。
其次，要明確自己所實施外包的類型。例如純粹的IT設備外包，關鍵是看節約多少開支、人員以及因為停機等原因造成的損失；如果是業務轉型外包衡量成功的標準是企業戰略目標是否實現，而不是過去的應用是否成功。
根據調查顯示，通過各種外包的企業的成本在過去10年中，平均降低了50%，同時，企業在競爭技能、服務水平以及對市場變化的應對能力等方面都獲得了顯著的提高。31%的企業不僅運用外包來對輔助性功能進行重整，還借助外包業務伙伴的專業化服務大大改善與企業成功至關重要的核心業務能力。
(作者為IBM全球服務部中國區戰略外包副總經理)
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