管理咨詢公司也需要管理咨詢

　　問題支招

　　【現存問題】

　　市場狹小、水平不高、人才奇缺三“虎”橫阻發展路

　　伴隨著我國經濟的不斷深入的市場化，管理咨詢作為未來21世紀的朝陽產業在我國已落地生根了。然而，從各方面看，管理咨詢業的發展是不會一帆風順的，既有機遇，又有挑戰。

　　1.管理咨詢業市場潛力巨大，但成為現實的市場尚需時日。

　　我國企業整體經營管理水平不高，管理資源匱乏，這已是不爭的事實。這種狀況客觀上為管理咨詢業的發展帶來了廣闊的發展前景及市場潛力。但市場潛力并不等于真正現實的市場，由于各方面的原因，管理咨詢業在國內發展步履艱難。

　　企業界對管理咨詢業了解不夠

　　管理咨詢業因為在中國剛剛起步，大多數企業對管理咨詢的知識僅限于對報刊上爆炒的“XX公司花XX萬元購買管理咨詢服務”的報道的了解上，至于管理咨詢究竟能為企業解決什么問題，究竟怎樣解決問題卻知之不多。加之，管理咨詢這一特殊行業重口碑、不重宣傳的行規，使許多企業對管理咨詢如同霧里看花，不明就里。

　　企業經營管理層對管理咨詢的認識尚待提高

　　不少企業家雖然希望借助外腦提高管理水平，但總有一種顧慮在心頭，害怕外界及企業員工說自己無能；有的企業家文化層次很高，自認為什么都懂，拒絕接受顧問服務；有的企業家則是對“醫生”的“醫術”有著各種疑慮；有的雖然承認管理咨詢服務的價值，但卻不愿投資于經營管理。

　　受當前整個國民經濟不景氣的影響，許多企業有心治病，無力求醫

　　雖然相對于國外管理咨詢機構來說，國內咨詢公司的收費相當低廉。但盡管如此，管理咨詢這種高智力服務的收費仍令許多企業望而興嘆。

　　企業界的爆發心理及短期行為嚴重

　　可以說，前些年“點子”、“策劃大師”之所以能風行一時，主要是由于企業迷信“一條點子可以救活企業”的神話，許多企業則幻想企業一夜之間爆發。這種狀況也在一定程度上也阻礙了管理咨詢市場的擴大。

　　2.管理咨詢業魚龍混雜，整體咨詢水平不高，且缺乏行業規范。

　　和國外的大型咨詢公司相比，國內的管理咨詢公司還有不少差距，主要表現為沒有成型的咨詢體系，沒有咨詢案例數據庫，咨詢隊伍整體素質不高，缺乏咨詢和企業管理經驗，因而難以向客戶提供高質量的咨詢服務。令業界人士擔憂的是，由于缺乏行業規范，眾多的人員素質構成低下，甚至不知管理咨詢為何物的“顧問”公司一哄而起，擾亂了市場，誤導了企業。

　　3.管理咨詢行業人才奇缺，制約著行業發展。

　　管理咨詢是一高度智力化的服務，不僅要求從業人員具有極高的素質，而且要求其具有豐富的企業經營管理經驗以及咨詢經驗。而這樣的人才在我國可以說是一種稀缺資源。

　　盡管有以上不利因素，但管理咨詢近年來還是獲得了長足的發展，產生了一些有能力向企業提供高層次管理咨詢服務的管理咨詢公司。

　　為了增強咨詢實力，進行優勢互補，為客戶提供更為優質的服務，一些咨詢機構已經走上了聯合之路；為了規范市場，一些咨詢企業也開始自發組織行業協會。可以預料，隨著管理咨詢業整體咨詢水平的不斷提高，管理咨詢業將迅速成長為一個在國民經濟中發揮巨大作用的一支力量。

　　【改進方法】

　　服務管理＋經營管理兩手醫治“腸梗阻”

　　作為一種專業服務的管理咨詢，如果想在給客戶提供高質量服務的同時，也取得滿意的商業效果，它本身就需要卓有成效的管理。

　　管理咨詢本身需要管理，這對于一個擁有數百名咨詢師，業務范圍十分廣泛的大咨詢公司來講是不言而喻的。在這樣的專業公司內，要為各位咨詢師尋找工作，要協調許多各不相同的任務，要招募和培養咨詢師，還要與當代最新科技水平保持同步，并獲得適當的利潤，所有這一切都代表了艱巨的管理任務。然而，即使一個小的咨詢機構，甚至只是一個單獨的開業人員，也必須處理資源利用、時間分配、客戶關系、行政支持、專業發展等方面的管理問題。

　　(1).咨詢公司的管理是專業服務管理

　　專業服務提供無形的產出或產品，在咨詢業，產品就是給客戶的建議。另外一種說法是，如果將執行過程也包括在內，則最終產品就是由于咨詢師的介入，在客戶公司內確已發生的變化和已經獲得的改進。

　　要像一種標準產品那樣，確定要標準化的、要營銷的是什么，這樣的判定是困難的。有些咨詢師，由于向需要個性化方法的客戶提供了標準化的東西而使名譽受損。另一方面，如果一套標準系統和方法得以靈活而變通地應用，這將有助于咨詢師和客戶雙方提高質量和降低成本。

　　服務質量

　　專業服務的不可感知性和上面提及的其它特征，決定了咨詢師評估和確保服務質量的方法。在業內，甚至只在一個公司內，運用獨立并完全客觀的標準去測定和評估質量幾乎是不可能的。然而服務質量是專業服務這一行本身固有的基本特征之一。向每一個客戶盡可能提供高質量的服務是其專業目標，而不僅僅是能夠做開筆業務，獲取報酬的條件。

　　因為咨詢就是旨在滿足特定客戶需要的服務活動，客戶需求或需要得到滿足的程度一般被視為評價服務質量的主要準繩。咨詢師和客戶的關系再一次占據最顯要的位置：在這種關系之處，服務質量無法評定，甚至根本就不存在，它只能是這種關系內在的一部分。

　　專業人員

　　職業咨詢師，包括公司里的新加盟者，習慣于直接和客戶打交道，在客戶身上花費的時間要比與公司同事之間花費的時間多。另一方面，公司必須清楚，要依靠其專業人員整體的能力和誠篤品德，不僅包括高級合伙人，也包括年輕的同事。

　　組織文化

　　盡管咨詢師都具有較高的知識和技能水平，或許正因為如此，所以才難以管理。許多咨詢師一直習慣于成功地為客戶工作而不需等待任何上級的指令再決定做什么。他們在專業公司內有自己的管理理念：管理人員是負責為專業工作創造較好條件(包括尋找新業務和保證資金)的，不應該干涉具體的項目和任務。有些專業人員討厭對其為客戶的工作有任何的控制和干預，而另外的一些人則會予以接受，其前提是這些干預來自他所尊敬的人。

　　(2).咨詢公司的管理是專業經營管理

　　管理咨詢是一種經營活動，因此它理應和其它情形一樣，向客戶提供了獨立的服務要收費，公司銷售服務并以所獲得的利益來維持其生存和發展。這不僅對于市場經濟下的大多數咨詢師適用，而且對于由計劃經濟向市場經濟過渡的國家的咨詢師也適用。對內的和受人資助的咨詢服務是個例外，所有咨詢企業管理的原理對此均不適用。然而，它們會很大程度上按照“準商業活動”進行組織和管理，并從中受益。

　　認可咨詢是一種經營活動

　　許多年來，專業公司不愿意被當作“經營性企業”看待。即使在今天，有些專業人員對于“銷售”服務或討論收費仍感到不自在。因為他們認為這是非專業的，有損于他們的形象。正如一位從業者指出的那樣：咨詢師經常在是做專業人員和還是做商人之間舉棋不定。

　　像其他經營一樣，專業咨詢公司可以并且應該創造利潤。利潤將受許多變量的影響，其中一些是公司所不能控制的(如對專業服務的總需求)，而另一些(如所提供服務的特性和質量、市場營銷技能、經營的效率)則是可控的。每一個希望保持良好財務狀況的咨詢公司，既要給職員合理的酬勞，也要有充足的資金以備進一步發展，其利潤計劃和使用利潤的決策至關重要。

　　所有權

　　大多數咨詢企業歸咨詢師自己所有。好幾種所有制的法律形式在咨詢業中都可以看到。并不是在公司中工作的所有咨詢師都必須是公司的共同擁有者。一般情 況下，有一部分合伙人是公司的共同擁有者，也有一部分咨詢師只是作為拿薪水的雇員為公司工作，而未持有公司的股份。

　　咨詢公司的利潤模型

　　咨詢公司經濟方面的基本課題，可以在利潤模型中得到反映。該模型由梅斯特提出，由管理咨詢公司協會(ACME)應用于行業經濟狀況的年度報告中。該模型是針對工業公司的傳統杜邦公式的變異，它就匯總數據分解成分析性比率。“權益回報”被“每位股東的利潤”所取代，整體公式如下：

　　利潤/股東(獲得能力)=利潤/服務收入(毛利率)×服務收入/咨詢師(生產率)×咨詢師/股東(杠桿系數)

　　對該公式的理解可使公司管理層特別關注影響公司業績的特殊因素，并對這些因素之間的關系加以控制。

　　杠桿系數(咨詢師/股東)

　　杠桿系數是咨詢公司的結構和經營中的基本概念之一。一般原理相當簡單：對每一個高級專業人員(經驗豐富、高酬金)應配備一定數量的低級專業人員(缺乏經驗且低工資)。大多數情況下，高級專業人員都是公司的股權擁有者(合伙人)，而低級人員均為公司拿薪水的雇員。杠桿系數確定了合理而有效的任務劃分：高級人員主要負責尋找和管理業務，而低級人員，主要是在高級人員的指導和監督之下，負責執行客戶的任務。

　　生產率

　　提高生產率意味著每位受雇的咨詢師賺取更多的報酬。達到此目的的一種方法是增加勞動時間—這是所有咨詢公司的主要目標，但基于法律的約束、人類自身的極限，以及簡單而又重要的事實--不合理地延長勞動時間會導致質量低下和效率下降。這種方法不能毫無節制地使用。

　　第二種方法是提高為客戶工作的單位時間收費標準。如果存在市場價格和競爭，也不能隨便做出這種決策。通過創新、項目開發、培訓和自我教育以及充分利用公司內的技術專長和經驗，可以銷售新穎、更好和更加周密的服務，從而提高服務費。

　　毛利率

　　咨詢公司取得的毛利率首先反映生產率和杠桿系數水平。咨詢師較高的生產率和較高的杠桿系數會產生較高的毛利率。然而，還有某些附加費用，諸如一般行政管理費用、購買信息費用、培訓和發展費用，這些費用的降低可以改善毛利率。需要由公司管理層來判斷哪些費用對短期和長期的發展合理而有益。節省培訓和行政管理費用會增加毛利率，但也許會降低咨詢師時間的有效利用(由于管理不善)和報酬水平(培訓被忽視，咨詢師的能力未得到提高)。