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作者唐雄飛 鐘超軍
異業整合不是用資本去買進或收購“異業資源”，而是在同異業的“置換”和“共享”中讓企業自我資源價值的利用達到最大化
競爭的趨勢就是如此，前幾年營銷界是“系統營銷”全方面替代“點式營銷”的漸進
變革時期，到今天，當需求再次升級時，企業的營銷也將隨之掀起新一輪的變革，異業整合營銷時代到來了。
“異業整合”是什么，很多人認為只是一個噱頭，談不上營銷創新。但如果這真的是營銷思想上的一次有意義的創新性突破，那么肯定就應該有先行的“吃螃蟹者”，那么歷數業界，誰是真正的“吃螃蟹者”？是寶潔和小天鵝，麥當勞和可口可樂，還是最新演繹的TCL冰箱和農夫山泉？
冰箱和飲料可以一起賣
TCL冰箱和農夫山泉飲料是一個非常經典的異業聯姻傳播資源的整合個案。
TCL試圖回放消費者使用冰箱的全程體驗，消費者買了冰箱之后，是做什么用呢？是為了讓食品新鮮不變質。哪些食品是要保持“新鮮不變質”的呢，特別是在這個炎熱的夏季？TCL羅列了很多：飲料、鮮肉、蔬菜……但最后選擇了飲料，并且是農夫山泉，為什么？因為TCL冰箱發現，自己現在迫切需要在冰箱業唱響聲名，卻又預算有限，于是它便想到了搭乘別人的傳播資源，農夫山泉是飲料業高調的傳播者，與TCL又是莫逆之交，異業伙伴自是非它莫屬。
TCL將自己的資源進行了重新發掘和重組，它不僅開放了自己的渠道平臺，將農夫飲料放入了展示冰箱內，而且聯合同集團的兄弟空調事業部，將農夫請上了TCL聲勢浩大的“戶外秀”，同樣，農夫為了迎合TCL，也對TCL冰箱開放了自己在央視等媒體的廣告資源，讓TCL獲得了它夢寐以求的聲名，兩者是一拍即合。
異業整合，就是要讓雙方在直接的資源與資源的“物物交易式”對接中實現各自資源利用的最大化。在這種交易中，TCL和農夫山泉并沒有付出多大的代價，只是簡單地將自己的資源和對方進行了一些重組，或將對方所看重、自己又閑置的資源進行了一些深度挖掘，就將冰箱和飲料兩個在銷售過程中完全不搭界的產品整合在了一起，從而讓消費者在購買冰箱時獲得一種全新的、“立體式”的消費體驗。這種體驗是孤立的單個產品所難感受得到的，但異業整合卻輕松地讓消費者在這種“一站式”購買中得到了“便利”，讓整合的多方參與者實現了“商業大同”所倡導的“共贏”。
人的需求本來就是立體的
新購置的新房如果空空如也，不會讓人有“家”的概念，但當這個房子慢慢地開始有了家居用品，有了家電，有了自己的小床，有了窗臺上一朵含苞待放的小花，有了陣陣輕盈的笑語時，房子里“家”的溫馨才品之愈濃。
人的需求總是立體的，就像要有個“家”，非得要有了那么多的毫不相干的物什齊齊擺放在一個共同的穹蓋下，才算是個“家”的模樣。一個人的需求就是這樣的奇怪，為什么人們描述人的心理總喜歡用“不著邊際”、“變幻莫測”、“城府良深”來形容，可能恰恰是因為對對方的心理無從把握。
有很多時候，如果一個朋友說他口渴了，我們會很自然地想到隨手遞給他一瓶汽水或礦泉水，但若他出乎意料地拿了一瓶雪碧，我們也可以理解，畢竟人各有所好，不能強求。可后面發生的一連串的事情會讓自己很納悶，他接連跑了好幾個超市，居然就為了買一瓶葡萄酒，口渴了有雪碧不就行了嗎，為什么還要葡萄酒？他笑著說，他喜歡喝葡萄酒兌雪碧后調制的味道。一個很簡單的原因，他喜歡。其實喜歡的背后是要滿足他“解渴”還要“浪漫”的立體需求。
異業整合就是如此，相比于傳統營銷簡單層次上的需求迎合，它更關注于人的立體的需求，發現消費者簡單的口頭要求背后的東西，一旦它揣摩出了消費者真正的需求所在，它會通過自己強大的資源組合能力將組合成的“一攬子需求解決方案”完整地呈現在消費者面前，讓消費者“一站式”的一次享受個夠。當消費者在購買冰箱時，他是在購買一種“感覺”，他能真實立體地體驗到冰箱“制冷”所帶來的“新鮮”；當他購買房子時，他是在購買一個“家”，他能不用自己費力就能得到想要的家電和家具；當他從網上下載音樂視聽時，他是在下載一種“享受”，他不用去專門的影院尋找這種視聽享受。
異業整合要打破“力所能及”
其實，很多時候，我們對異業整合有著一種莫名的蔑視，不就是一次“聯合交叉促銷”嗎，何必說得那么神圣？這是對異業整合的扭曲和誤解。
正確的理解是，異業整合不是營銷工具上的突破，而是營銷思想上的創新。傳統營銷邏輯的考慮，企業在制定和分解自己的營銷目標時，總是將思維過于集中于自己可支配的企業資源，強調“力所能及”，這是安逸的市場競爭環境的主流生存之道，但事易時移，當市場競爭嚴重趨同，或者市場弱勢者在強權的夾縫中艱于呼吸時，企業又該何去何從？
“力所能及”的營銷思維會很自然地基于企業有限的資源積累結合競爭環境來制定自己的年度營銷目標和計劃，如果將企業自己的資源競爭能力評估為1，那么受限太多的計劃人必然會很“謹慎”地將自己的年度營銷目標定為1，他絕對不敢大于1，因為他的評估結果是自己的資源力量根本就無法達到。依靠傳統的競爭方式、傳統的營銷策略，企業本來的資源環境如人力、組織結構等，企業有多少競爭實力，計劃人心知肚明，即使年度銷售目標適度拔高，考慮了可能的市場增量，企業的競爭能力和營銷目標，還是保守的1。
常規的營銷思維只能產生常規的策略，以常規的策略在市場上競逐，企業是很難獲得超常規發展的。在傳統營銷方式已陷入囹圄之境時，企業“異想”突圍已是箭在弦上，一觸即發。事實上，當一個企業過于關注自己營銷目標的達成時，企業往往會面臨“只緣身在此山中“的困惑，長期習慣性地沿循傳統的競爭路線，使企業對自己的資源價值有了一種慣性的評價，在這個過程中，企業資源的真正價值往往會被低估，企業的競爭能力自然就不敢適度放大。
異業整合謀求“置換”和“共享”
之所以說異業整合是一種營銷創新，并且是營銷思想上的創新，就是因為它能讓企業對自己的資源價值重新審視和評價，通過將企業現有資源對應外部資源進行“外包”和“嫁接”，而讓自己的核心競爭優勢更為強化，獲得競爭對手難以模仿和企及的營銷效果。本質上而言，異業整合是一種與“資本運作”同源同宗的“資源運作”，它的目的是將自己的資源當作“資本”，用自己的“資源”去置換自己想要的“異業資源”，而不是用資本即錢的力量去買進或收購“異業資源”。它訴求的是在同異業的“置換”和“共享”中以一種全新的視角打破企業原有的資源格局，深挖企業資源的潛在價值，讓企業自我資源價值的利用達到最大化。
如果異業的雙方或多方均以“資源運作”的視角來尋求異業之間的聯姻，那么雙方合作的契機必然是基于各方戰略背后的深層需求。每個企業的資源結構都酷似一個“木桶”，“木桶”的盛水容量其實并不僅僅取決于“木板”的長度，它的“桶底”的結實度、各塊木板之間的咬合度都是關鍵變量，任何一個變量事實上都是一個“集成需求”(一系列需求的集合)，這種異業間的聯合最根本的就是各方針對“異業伙伴”集成需求的“系統解決方案”的應和。
從大的方面說，異業整合包括兩個大的分支：外包和嫁接。外包是將自己的精力更多地集中在核心競爭層面，而將一些次要的資源和能力外包出去，以免分散自己的精力，如小天鵝和安泰達的聯合，就是將自己的物流功能進行了外包，以使主業更為清晰和集中。其實外包只是資源運作的一個簡單置換，要表現異業整合的精髓并不具有多大的代表性，真正將異業整合演繹得淋漓盡致的，是異業之間資源的嫁接。
以自我的資源為資本來嫁接異業的資源，通常有三個層面的表現。
● 核心人群資源的共享和置換。如果異業的幾個伙伴間擁有共同的目標市場，就可以獲得一個聯合的契機，通過資源的整合實現幾個產品或服務的聯合，以形成“一攬子的需求解決方案”來滿足共同的目標人群。這種整合有傳播資源上的整合，如TCL和農夫山泉，兩者將各自的終端表現、活動推廣和媒體廣告進行了全面的對接和整合，也有渠道資源上的整合，如美的和奧園，通過開放彼此的渠道資源實現自我產品的銷售。
● 戰略市場開發的聯合。如果企業憑借自己一己之力難以催動一個新生的市場，或者自己催熟的成本會很大，企業可以找到一些異業的伙伴來共同開發。如格蘭仕微波爐，為了培育微波爐市場，就與上海一家微波爐調制品廠家進行了合作，還有威萊音響與TOM和TCL三者的VTT聯盟，也是為了共同開發尚未成熟的注重視聽享受的高端聲樂人群。
● 盈利模式的互動創新。異業整合最艱難、風險也最大的階段，應該就在這個層面，因為在這個層面上，聯系各方的紐帶已經不是松散的一個單一目標，而是穿插在他們之間的互相輸血的血管。如TCL寶石手機，它與珠寶商的合作突破了手機廠商傳統的盈利模式，一舉讓自己成為了國內最大的寶石分銷商，還有現在的一些網站的運營，傳統的單一網絡廣告的屬性業務正日漸式微，新的與傳統產業嫁接的新興增值業務如短信和內容解決方案的提供，讓網絡業再次涅磐重生。
如今的商業發展趨勢是，商業要趨向整個社會的效率和公平轉型。當以貨幣為中介的交易失去效率時，我們為什么不能嘗試著返璞歸真，去訴諸“原始”的“物物交易”的思考模式，然后通過對自我資源的價值重組，在與異業伙伴的聯姻中，迎合消費者的“立體需求”，以充分利用企業資源的閑置空間，將自我資源價值最大化？
我們完全可以嘗試。
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