麥肯錫提醒中國企業全球化之路的三個注意

　　中國企業走向世界的破冰之路究竟何在？麥肯錫公司在經過大量實例研究后，給出了一些對癥下藥的藥方。

　　毫無疑問，任何高科技企業都必須首先成為所在區域內的領先公司，然后尋求全球化。然而，這僅意味著他們在世界各地有了分公司，接下來需要打造為具有真正全球競爭力的成功企業。

　　美國惠普公司就是這樣一家成功的跨國企業，它有著得到全球共識的強有力品牌。在最近2、3年內，惠普先后支付了5億美元不斷推廣其品牌。惠普經驗告訴業界，有了成功品牌的企業可以獲得規模經濟效益，從而在全球市場取得相當的優勢，重新整合客戶資源。此外，他們還可以獲得世界一流人才(因為一流的人才絕對不會首先考慮進入二流公司)，同時企業也有更多資源做出各種選擇。

　　到目前為止，北美、歐洲和日本仍然擁有數量最多、規模最大的全球性企業，如果中國企業希望在這種環境中生存并取得全球性成功，他們必須改變現在的格局。

　　中國企業的優劣勢

　　中國及其他亞洲國家大都非常注意發展自己的IT產業，培養跨國企業。這些潛在的跨國公司也都把IT業務放置到了他們的戰略計劃當中，并且占有重要地位。

　　不可否認，中國企業有眾多優勢，但這些優勢大都體現在企業的投入成本低(包括勞動力成本)，這包括其中的低融資成本——中國企業有時候會獲得政府的貸款或者補助，某些戰略投資還會得到低息貸款的支撐。同時，中國企業吸納大量的低成本研發人才，他們的研究和開發工作非常有效果，面對世界最新科技反應迅速，且有較高效率和創新。

　　然而，中國企業的劣勢和優勢一樣明顯。首要嚴峻的問題是國際管理人才的極度匱乏。中國的企業精英中少有人掌握嫻熟外語交流能力，這極大地妨礙了中國企業進入世界市場；其次，中國企業缺乏建立自主業務的耐心，缺乏在消費者心目中樹立強勢品牌的耐心。海爾、長虹和康佳等公司雖然在國內有很強的品牌優勢，但在歐洲家電市場品牌排行中的位次基本位于20名開外，這是一種劣勢地位，消費者極少會關注排名這樣靠后的品牌；第三，中國企業還普遍缺乏應有的文化底蘊，以及在市場細分、供應鏈管理和市場售后服務等方面都缺乏應有的技能。

　　這些不足都構成了對中國企業的巨大挑戰。他們要走向全球必先克服上述諸多問題。

　　成為全球競爭者的兩個階段

　　麥肯錫做過大量市場調查，分析了一些公司的情況，并且同許多大公司的CEO進行交流，從而確信跨國企業走向成功必須經歷如下兩個重要階段(這對高科技企業來說同樣有效)。

　　第一個階段：成為全球競爭者

　　凡是從區域性業務轉型為全球性業務的企業都特別注重3個細節。首先，不斷強化本國市場，以保證強勁和穩定的現金流來幫助公司今后的全球擴展，否則將可能失去進軍全球市場的權利；其次，追求卓越經驗和運營理念，這要求中國企業必須在制造業、供應鏈和售后服務等領域低成本地開發出高質量的運營文化。做到這一點，那任何企業就足以應付成為全球領先者過程中可能遭遇到的各種挑戰。幸運的是，中國企業，包括其他亞洲國家的企業已經開始注意這種成本有效性的重要意義了。第三是擁有獨特能力。發展中的企業應該有和全球領先地位的公司展開競爭的信心和理念，敢于為爭取世界領導力的地位發起挑戰和進攻。

　　韓國三星就是一個從區域性強者成功變成全球性企業的具體案例。

　　三星在1993年開始全球化之前已在個別技術領域達到世界領先水平，他們的某些業務也做得很好。當時，三星全部營銷收入的60%來自于國內，其中半導體的貢獻率為42%，消費電子為40%，這意味著他們擁有強大的本地市場獲利能力。1993年，三星整合主營業務，重組運營優勢，然后逐漸拓展半導體市場，進而獲得進軍世界其他市場的通行證。以當時三星的半導體技術水平，即使是先期進入并聞名全球的諾基亞和日立公司都無法與之媲美。

　　正因為三星把這種成功因素綜合在一起，他們最終成為了半導體行業的全球領先者。而事實上，中國也有很多公司已經為此做了很多工作，他們在產品開發方面取得了成功，可以提供低成本的產品，建立非常強有力的品牌。同時還有公司的市場份額正在不斷拓展。

　　雖然如此，這些中國企業還是有必要認真考慮幾個問題：是否準備邁向全球化征途，在本國市場上是不是排名前3的企業，企業是否有足夠龐大和穩定的現金流，總部能否在運營穩定性、人員管理和監管方面提供非常必要的保障。

　　麥肯錫建議中國企業應該特別關注其中的第二個問題——你是否可以在本地做得更好。很多中國公司在產品有效性，以及生產標準方面做得不是很好。在企業個性方面，中國企業必須知道和本行業的全球性企業相比有哪些優勢，這是關鍵的驅動因素。真正的全球競爭者都是建立區域領先者基礎之上。

　　第二個階段：建立全球信心

　　中國企業不能在邁向全球化的征途中裹足不前、固步自封。然而，這種現象在中國卻有蔓延的趨勢，并且大部分中國企業缺乏全球化的心態。雖然有些公司已經建立起領先優勢，或是制定了一些制勝攻略，他們在短期內通過有目標的階段性的投資，改善強化向新的市場傳遞獨特的能力。

　　此時的中國企業一定要有長遠的發展目標或發展戰略。這通常會耗上10年左右的時間才能成為全球領先者。要建立起全球領先地位，必須注重人才的培養。中國企業應該認真研究包括惠普在內的全球主要公司在人員配備或者人力資源管理方面出現過的問題。

　　三個注意

　　在這里，麥肯錫想提醒中國企業注意以下三點。當你獲得全球領先者權利，大家要在三個方面加以重視。

　　第一. 要制定一套制勝公式。這聽起來簡單，做起來卻很困難。中國企業要制定有說服力的，強有力的戰略或者是制勝的公式，能夠確保你在未來日益激烈的競爭中處于不敗之地。為此，中國企業可以反省自己的品牌是什么。品牌是一個無形資產，但可以通過各種手段把無形轉化成有形。比如說通過這個強勢品牌的建立來吸引全世界不同國家的人才，可以建立這么一種文化多元性的有形資產；

　　第二. 要培養骨干。不管什么行業，具有全世界最好人才的企業都可以成為該領域里前5名。所以，中國企業要雇傭全世界最好的人才，必須在人才雇傭方面做得最好。三星全球總裁就曾說過“我們非常注重全球高質量人才的研發和培養”。也正是因為三星做到了這一點，所以他們現在足以傲視全球；

　　第三. 要掌控組織局勢，向全球組織轉型并建立合理統一的模型。

　　中國企業非常側重于完全本地化的管理，缺乏處理文化多樣性經驗，但企業文化多樣化或多元化對成為全球化企業來說非常有價值。從惠普公司可以發現，實施垂直式或并行式管理并不沖突。事實上，惠普的非常成功之處就是在龐大的組織機構當中可以實施一種垂直式的管理方式。

　　三星公司從1993年到2001年獲得的成功就非常完美地驗證了這三個方面的問題。他們對于全球性研發做了非常大的投資，也建立非常強有力的品牌。

　　麥肯錫認為公司可能會發生變化，但人力資源是一個非常重要的，區別不同企業層次和發展階段的一個重要因素。中國企業必須建立全球化人才雇傭理念，把培訓、教育、人員的招募都建立在全球化的操作基礎之上。

　　一旦中國企業擁有了向全球范圍的拓展能力，接下來要做的就是盡量使自己成為具有全球競爭實力的企業。而此時，中國企業需要清楚了解促使自己成功的元素是什么，是全球性的生產能力，還是區別于其他公司的核心競爭力，或是公司內部結構的優化，現有業務網絡能否支撐全球性成長，如何管理公司的主干網絡。這樣的問題甚至可以細化到諸如企業工作手冊、培訓手冊是用什么語言編寫，培訓主要針對本國設計，還是針對全球情景設計，公司中哪些人有助于另外的同事。

　　此外，中國企業還有必要明白自己是全球業界的領先者嗎；有無全球化管理進程；如何為公司高層管理人員制定全球戰略；選擇什么樣的全球組織架構。這些都是他們必須要回答的問題。

　　麥肯錫認為，同時也會強烈建議中國企業成為全球IT領域的領先者。只要想在現在的競爭格局中生存下來，就必須成為領先者，要達到擁有走向世界的權利和能力，同時要問自己如何成為真正全球性的企業。

　　(作者：貝殷高 作者為麥肯錫公司亞洲地區資深董事)