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文.張婷
一家國(guó)內(nèi)航空公司，擁有全國(guó)民航1/50的飛機(jī)，卻取得了民航市場(chǎng)1/5的利潤(rùn)。這是深圳航空公司在2001年創(chuàng)造的成績(jī)。在之后的2003年，深航成功實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3.3億元。
當(dāng)許多人對(duì)這一成就羨慕不已的時(shí)候，無(wú)論是對(duì)內(nèi)部員工還是對(duì)外界媒體，深航黨委
書記、總經(jīng)理董力加一如既往地說(shuō)，深航要居“危”思危。
事實(shí)上，在深航自身總結(jié)和外界專家的點(diǎn)評(píng)中，深航的成功有一個(gè)很重要的原因——出色的管理帶來(lái)可觀的效益。包括董力加本人在接受媒體采訪的時(shí)候就曾坦言，管理是深航的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
與眾不同的是，深航的管理首先是基于一種危機(jī)意識(shí)的灌輸和激勵(lì)，并由此衍生出一系列獨(dú)特的管理理念。
居“危”思危
比爾.蓋茨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話：微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月，也永遠(yuǎn)只有18個(gè)月！波音公司在新員工入職教育的時(shí)候，播放波音公司倒閉的假想新聞。
這些企業(yè)或許可以看做是“居安思危”的典型企業(yè)，而深航則是“居危思危”。“深航公司規(guī)模小，生存環(huán)境條件相對(duì)惡劣。從開(kāi)始組建深航到今天，自己天天擔(dān)心的，實(shí)際上就是兩個(gè)字—失敗。世界上的百年老店并不多，企業(yè)界也遵守‘叢林法則’，我們必須天天為生存奮斗，一步不慎就可能垮掉。深航努力使每個(gè)員工都具有危機(jī)感，能意識(shí)到飯碗和烏紗帽都是捧在手上而沒(méi)有鎖在保險(xiǎn)柜里，然后通過(guò)管理把這種危機(jī)感所產(chǎn)生的緊張轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，這樣我們才能活下去。” 深航老總董力加坦言。
“天天都有危機(jī)感”成為深航人始終掛在嘴邊的一句話。為此，他們“吃著碗里的，看著鍋里的，種著田里的”。這句話的意思可以用來(lái)形容深航“四步走”的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：一是堅(jiān)持不斷發(fā)展壯大航空運(yùn)輸主業(yè)，在抓好客運(yùn)業(yè)務(wù)的同時(shí)，適時(shí)開(kāi)拓貨運(yùn)業(yè)務(wù)。今年初開(kāi)始，深航與歐洲某國(guó)實(shí)力雄厚的航空公司合作成立貨運(yùn)公司，目前雙方談判已基本結(jié)束。二是發(fā)展與航空運(yùn)輸主業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈。難得的是，在與主業(yè)相關(guān)的幾家下屬公司，如貨運(yùn)公司、配餐公司、工貿(mào)公司、旅游公司、廣告公司等越辦越好的時(shí)候，深航還能堅(jiān)持一個(gè)原則：決不涉足與主業(yè)無(wú)關(guān)、不熟悉的行業(yè)(如房地產(chǎn)、貿(mào)易等行業(yè))。三是進(jìn)入更高層次的運(yùn)營(yíng)——資本運(yùn)營(yíng)。公司已進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的股份制改造階段，計(jì)劃用兩年時(shí)間實(shí)現(xiàn)公司在國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)上市。四是制訂實(shí)施第十一個(gè)五年規(guī)劃。 根據(jù)這一規(guī)劃，2010年深航將成為擁有近百架飛機(jī)，6～7個(gè)基地，200條以上國(guó)內(nèi)航線和若干條國(guó)際航線的初具規(guī)模的中型航空公司。
“道溝”理論
為了使企業(yè)始終充滿朝氣與活力，就必須“為每個(gè)員工前面鋪一條路，后面挖一條溝”，或者說(shuō)“前面放一塊金錠，后面放一只老虎”，只能前進(jìn)，不能后退，惟一選擇是義無(wú)反顧地往前沖—這就是深航流行的“道溝理論”。
在向前“沖鋒”的過(guò)程中，深航確立了以權(quán)責(zé)對(duì)等、統(tǒng)一指揮為原則，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的“總經(jīng)理負(fù)責(zé)制”和“部門首長(zhǎng)責(zé)任制”，層層授權(quán)，級(jí)級(jí)追究。如果未能完成利潤(rùn)目標(biāo)，班子成員只拿60%的工資，主管市場(chǎng)銷售的副總經(jīng)理只能拿60%的工資。如果飛行安全出問(wèn)題，總經(jīng)理接受相應(yīng)處罰，甚至?xí)饴毢统仿殹?/p>
競(jìng)爭(zhēng)上崗制度和末位淘汰制度是全體員工身后的一條“溝”。每年一次考評(píng)，管理層員工如果不稱職或連續(xù)兩年基本稱職則會(huì)被淘汰，對(duì)素質(zhì)跟不上但暫不淘汰的員工實(shí)行下崗，待崗輪訓(xùn)制度每年強(qiáng)制淘汰率為5%，真正實(shí)現(xiàn)了“干部能上能下，員工能進(jìn)能出，工資能升能降，機(jī)構(gòu)能設(shè)能撤”的動(dòng)態(tài)模式。
“能本”思想
深航的人機(jī)比例控制在88∶1之內(nèi)，這一比例不僅大大低于國(guó)內(nèi)全行業(yè)水平，而且也低于國(guó)際民航100∶1的平均水平。
“精干、高效”的員工隊(duì)伍后面蘊(yùn)藏著“能本”管理思想——企業(yè)以人為本，人以能力為本。深航認(rèn)為，適量、適當(dāng)?shù)娜藛T總量規(guī)劃對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展而言至關(guān)重要，人員過(guò)多會(huì)造成機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事；人員過(guò)少會(huì)造成人才儲(chǔ)備不足，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展性差。
“能本”思想衍生出來(lái)的人力資源管理的“三高原則”，即“培訓(xùn)職工高起點(diǎn)，引進(jìn)人才高素質(zhì)，使用干部高標(biāo)準(zhǔn)”，這項(xiàng)原則配合崗位考核末位淘汰等制度，有力保證了深航的高勞動(dòng)生產(chǎn)率、低成本和高額利潤(rùn)。
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