|
推廣實施精益方法
并非每一家航空公司都需要對飛機引擎進行大修。不過，那些做事特色鮮明的企業可
能有能力建立一項獨立的能產生大量收入來源的業務，就是為其他承運商維修飛機。隨著精益計劃對員工的吸引力越來越大，這種努力不應該是對騰出更多機庫空間的一種膝跳式的反應。任何承運商需要解決的關鍵問題是，它是否具備在大型檢修、小型檢修和速檢中滿足各項維護需求(包括結構、控制系統、液壓系統、引擎和電子系統)的技能和規模。在能力方面存在差距的航空公司最好能實行專業化，如果差距相當大，不妨讓更多維修服務的天然負責人滿足他們的大部分需求，同時削減機庫中的過剩產能。另一方面，對于維護業務建設者來說，他們也許應該考慮以精益原理設計并配以真正的裝配線工作流程的機庫。
如果企業的運營領導人將他們新發現的精益視角擴展到維護業務以外的領域，他們還能看到更多的機會。不妨考慮地勤服務這一塊，價值1億多美元的飛機在登機口空等幾乎是司空見慣，各航班之間的間歇時間常常最高相差30%。采用換線系統的精益技巧模仿“A檢”將每一小時分割成每分鐘。這一流程是根據標準“嚴格”制定的：一名員工負責此項工作；在飛機進港前每項職能均已到位并準備就緒；航空公司在乘客登機前即已向他們發出通知；乘務人員幫助乘客存放隨身攜帶的行李以加速乘客對號入座。實行此方法后，我們觀察到兩家國際承運商的航班間歇時間縮短了20%～40%。
而行李承運也是精益轉型的另一個改革領域。多數商務旅客現在寧愿拖著重達 20磅的行李經過長達1英里的機場走道和經過長時間的安全檢查，也不愿忍受目前系統的遲延拖沓。但正如在維護運營中一樣，精益方法可運用于重新設計工作流程，實現作業標準化，改善目視管理。航空公司沒有切實理由不能以100%的精確度在乘客走向行李領取處的 同時交付行李。這樣做難道不會系統性地加快乘客登機速度嗎？
精益技巧還有助于客戶服務工作。一個體現精益原則的登機手續辦理系統可以通過區分乘客提高業務受理量：多數乘客可以按常規辦理手續，其余乘客則可以由特殊服務業務員提供服務。它還能精確地使人員配備同乘客抵達率相匹配起來，實現最佳做法規范化，監控處理時間。通過對某機場登機手續辦理柜臺的粗略觀察，我們發現業務員受理時間的差距大得驚人，最大相差50%以上。此外，這種體系能從根本上系統地消除速度緩慢問題，并提供一套精確設計的規則來應對無法控制的突發事件，如因天氣影響而撤銷航班等。
卓越運營之旅
要抓住可帶來25%～50%改善的機遇，這樣的想法確實十分誘人，但航空公司不應該低估任務的復雜性。毫無疑問，像豐田這樣真正實現精益運營的企業實屬鳳毛麟角。如果缺乏更加遠大的轉型目標，精益項目和工作會導致如下我們在某航空公司所觀察到的現象：維修車間雖然大幅減少了所需的工具數量，但不知道這一成就如何影響周轉時間或飛機使用率，更不用說如何確定飛機在空中應該飛行多少小時，如何識別運營瓶頸(如在“C檢”中)直至達到高度的業績水準，以及如何圍繞運營瓶頸設計精益系統(譬如撤除座位)等等。
即使樹立了正確的目標，如果航空公司采用單一的精益技巧也無法取得很大成效，他們還必須處理像實現業務標準化和轉變一線主管角色這些更加棘手的問題。這些努力的背后是企業高層的決心以及企業文化的變革。這種變革首先強調的是識別浪費現象、一線員工對解決問題的一絲不茍，以及公司對實現飛機和其他資產全面利用率的重視。根據我們的經驗，有兩件事對實現觀念的轉變至關重要：其一，通過試點驗證整體系統概念；其二，在中層管理人員中嚴格培養精益運營技能。
但這些棘手的問題也有好的一面，那就是成功的精益運營實踐者實現真正具有特色的成本和質量結構的潛力。航空公司削減成本時，往往只注重削減工資、減少機上供應的食品種類，以及其他容易控制也是競爭對手能輕松仿效的供應支出。美國和歐洲的航空公司近期在降低成本方面已經做出了相當的努力，但如果全面掌握精益運營原理，航空公司可以將總體成本進一步削減5%～10%。競爭對手固然可以因臨時勞工福利到期而洋洋得意，但實施精益運營的企業可以通過持續改善不斷擴大競爭優勢。在其他流程，勞動和資本密集型行業，卓越的經營者都能嶄露頭角。但在航空業，鐘擺依然在左右晃動，就等著你去抓住。
* * *
情況特殊的并非只有航空公司，它們完全可以學習其他行業的優秀企業，通過精益之路走向光輝的頂峰。盡管路途充滿艱難險阻，但那些堅定不移、持之以恒的少數企業必將鶴立雞群，傲視同儕。
(本文作者Stephen Doig是麥肯錫明尼阿波里斯分公司副董事；Adam Howard是麥肯錫特拉維夫分公司咨詢顧問；Ronald Ritter是麥肯錫加州橙縣分公司副董事；本文被收入《麥肯錫高層管理論叢》2004年NO.1。）
[上一頁] [1] [2] [3]
| 
