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文·沈萍
國泰航空的例子，讓人不禁感慨品牌資產(chǎn)管理的不易，因為國泰自上世紀(jì)40年代創(chuàng)立至今，經(jīng)過了數(shù)十年的不懈努力才獲得了今天的驕人成績。從國泰獲得的各種榮譽看，它已經(jīng)獲得了業(yè)界和客戶的高度認(rèn)同，并且這些榮譽及其良好口碑幫助它贏得了財務(wù)上的豐收。
剃須刀競相提價：品牌資產(chǎn)進(jìn)入良性循環(huán)的一個夸張的表現(xiàn)形式
任何企業(yè)的品牌積累都希望像國泰那樣達(dá)到良性循環(huán)—越多品牌資產(chǎn)，就越有能力投資于品牌資產(chǎn)積累，也就越能以單位相同的資源為股東創(chuàng)造更多的效益。這句話聽起來理論味道太濃，舉個通俗的例子就能說明。
同樣是男用電動剃須刀，飛利浦最便宜的型號建議零售價為149元，飛利浦的高端男用剃須刀價格是多少？接近3000元！更讓習(xí)慣于低價競爭的企業(yè)營銷者不可思議的事情在后面：飛利浦上市新款高端剃須刀，定價2697元，某中心城市的博朗剃須刀立即把高端型號提價到3299元；飛利浦不甘示弱，把零售價也提到3299元；博朗又將價格提到3699元，飛利浦同樣炮制；博朗再提價格到3999元，飛利浦立即又把價格回敬到3999元！有趣的是銷量并沒因此受到影響。
當(dāng)然，筆者并不是贊同這樣的競爭游戲。相反，筆者提醒負(fù)責(zé)那個省份的經(jīng)理把價格回到公司建議零售價——制定零售價要兼顧整條產(chǎn)品線的價格段，并且單個型號提價過高會造成段位真空。
為什么具有豐厚無形資產(chǎn)的品牌之間能夠發(fā)生這樣的故事？商品漲價而不影響銷售，品牌資產(chǎn)的良性循環(huán)以一種夸張的形式呈現(xiàn)。情況截然相反的另一面是什么情況呢？那些品牌資產(chǎn)微薄的品牌常常用低定價、減價促銷、抑或是超量贈品的方式增加銷量，結(jié)果越這么做，越?jīng)]有資金去培育品牌資產(chǎn)，更不用談管理這些資產(chǎn)了，甚至現(xiàn)有的資產(chǎn)也會很快出現(xiàn)透支。
育品牌如烹小鮮：品牌承諾需要持續(xù)兌現(xiàn)，品牌資產(chǎn)需要持續(xù)投入
品牌資產(chǎn)的積累需要一個從量變到質(zhì)變的過程，也就是說，這個過程中需要長時間持續(xù)不斷地投入。打個比方，積累品牌資產(chǎn)好比烹小鮮，先用柴禾大火煮開，然后再用小火不斷添柴慢慢烹制，直到呈現(xiàn)鮮美無比的佳肴。但在這個過程中，急功近利的炒作好比往火上澆一瓢油，火勢“嘭”的一聲起來，之后沒有添柴續(xù)火，佳肴也難燒成。
矢志成為世界上最受贊賞的公司，需要通過行動去實現(xiàn)這個使命。無論在航線選擇，還是在乘客服務(wù)(地面和天上)，都需要兌現(xiàn)國泰的承諾。究竟什么才值得贊賞，國泰自己定下了這些維度：安全、服務(wù)、產(chǎn)品、盈利、員工。
這種排序非常有意義，因為作為提供航空服務(wù)的企業(yè)，“安全”高于一切，是每個乘客或托運者的基本要求；“服務(wù)”關(guān)系到乘客或托運者消費體驗的全過程，這在客戶決定是否繼續(xù)搭乘時起到關(guān)鍵作用；“產(chǎn)品”如果不僅能滿足目標(biāo)客戶的需求，而且能超出這些客戶的期望，客戶的滿意度自然會增加從而更多搭乘。做到上面三點，“盈利”自然會上來，“員工”的發(fā)展也就有更多空間。
國泰的立意樸實并充滿常識性，而且國泰堅持這么去做，才獲得了今天的成就。筆者認(rèn)為這一點尤其值得國內(nèi)很多企業(yè)思索和借鑒。中國的市場充滿了機(jī)會，在短時間內(nèi)，滿足了不斷增長的某種需求，就能賺到快錢，現(xiàn)在很多企業(yè)家遇到的問題是，快錢賺到后，如何能夠保住這些錢？如何讓它們不斷生出更多的錢？為什么《商業(yè)周刊》每年評選的全球最佳品牌中難覓中國品牌的影子？
讓我們看看《商業(yè)周刊》評選最佳品牌的標(biāo)準(zhǔn)吧：品牌價值必須超過10億美元；海外市場所獲利潤約占總利潤額的1/3；必須有可公開獲得的營銷和財務(wù)數(shù)據(jù)。再看看計算品牌價值的方法：以品牌將來可能獲得的利潤為基礎(chǔ)；在這些利潤的確可能實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，再將盈利估計值折算成現(xiàn)實價值；分析品牌的實力，以便計算出品牌未來的盈利風(fēng)險，得出折算率，把折算率帶入品牌利潤就能得出品牌當(dāng)前的凈現(xiàn)值。
之所以列舉這些標(biāo)準(zhǔn)是因為筆者很認(rèn)同這樣計算品牌價值或曰品牌資產(chǎn)價值的方法——企業(yè)未來的贏利能力與品牌價值密切相關(guān)，而投資者也會把這作為重要指標(biāo)決定投資，這也就是為什么同年市值只排20位的可口可樂可以比排名第二的微軟多出60多億美元的品牌價值且名列全球榜首的原因。
(作者系上海勝智管理咨詢有限公司總經(jīng)理）
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