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-本報記者 王方劍 北京報道
雖然不同行業(yè)的產業(yè)集中度不同，但是，與英特爾的芯片和微軟的Windows操作系統(tǒng)都在各自的細分市場上占到了80%以上的份額，惠普在中國的打印機市場上占到了50%以上的份額，而聯想電腦在中國市場多年也占到了30%左右的份額相比，在中國家具行業(yè)中，卻還沒有形成一個品牌可以占據總體市場5%以上的企業(yè)，這個問題一直困擾著聯邦家居集團總裁杜
澤樺，在有著2000多億年產值、5萬多家家具企業(yè)、平均每家400萬產值的中國家具行業(yè)中，他及其執(zhí)掌的企業(yè)試圖去破解這個命題。
5%的新使命
據說，前不久，杜澤樺在北京與中國家具協會的一位負責人見面時，這位負責人請杜澤樺幫他一個忙，拜托他一定要把聯邦做成一個占據國內總體市場份額5%以上的品牌和企業(yè)……
由此看來，家具行業(yè)“5%的命題”不僅僅是家具企業(yè)經營者頭頂的一柄懸劍，而且還是家具行業(yè)主管人士肩負的一大使命。那么，在產業(yè)日益集中化和規(guī)模化的今天，究竟是哪些因素影響了家具行業(yè)的集中度呢？
杜澤樺認為，最根本的原因就是家具行業(yè)的進入門檻太低，因為通常情況下，三五個人就可以開起一個家具廠，有時甚至是一個木匠，或者即使自己不是木匠，只要遇到生意時能雇來幾個木匠，就能辦起家具公司。而正是這種技術壁壘、資金壁壘較低的緣故，使得在家具行業(yè)，至今還能存在著5萬多家企業(yè)。
“同時，家具又是一個因民族、區(qū)域、居室空間、生活習慣、審美和使用者不同而需求迥異的產品”，杜澤樺10月9日在北京接受記者專訪時說。
正是家具產品的個性化差異和手工含量比較高的制造要求，使得家具產品難以大規(guī)模工業(yè)化生產，從而難以提高效率、降低成本，這也成為制造企業(yè)取得更高市場份額的主要障礙。
在杜澤樺的理解中，也正是這些市場特征和行業(yè)特點，導致我國家具行業(yè)主要由“小而全”的眾多中、小型企業(yè)構成，這種結構從規(guī)模上來說雖并無不當，但在現代產業(yè)要求規(guī)模效益，同時又要求有高技術含量的加工作為支撐的情況下，這些需求對還沒有實現專業(yè)化分工的中小企業(yè)而言，未免有些勉為其難。
當然，在杜澤樺的眼中，如今，國內家居市場已經開始分層了，其中消費量最大的中底層市場約占3／5，而中高層和塔尖層加起來約占2／5。
“在中國出現市場份額占到10%的家具巨頭，至少還需要8-10年的時間，而且這個比例還是在市場分層中所占的比例”，杜澤樺這樣預測。
“隱形冠軍”的秘訣
在數月之前，北京一個企業(yè)家俱樂部在聯邦全然不知情的情況下將其作為經典案例，以“20年不散的筵席”為主題來探討聯邦6個創(chuàng)始人能夠合作20年的秘密，認為這是“本土企業(yè)史上罕有的奇跡”。
而20年前，來自珠三角南海的6個自然合伙人創(chuàng)業(yè)，在《公司法》沒有出臺之前，參照西方股份制企業(yè)制度，將聯邦建制為股份企業(yè)，種下了現代企業(yè)的基因。
杜澤樺認為，作為一個本土企業(yè)，這個帶點洋味的名字，其實取的是中國文化里面儒家、道家和佛家文化中所提倡的德治與法治的思想，并按照“先德治后法制”的排序作為企業(yè)治理理念。
當然，由于聯邦6個創(chuàng)始人不是一個自然家庭的成員，他們的組合必然還要靠一種制度、規(guī)則來維系，當時聯邦就是用西方的股份制，建立了聯邦最初期的體制。規(guī)則加上大家的情誼、品德，逐步把規(guī)則按照不同階段去完善。
企業(yè)在高速擴張中，也曾由于股東身份與高級經理人身份同時兼任，使很多問題開始凸現，這時，聯邦為此所做的變革是，將優(yōu)秀的職業(yè)經理人引入管理高層，在委以重任之際，給予充分信任。但要做到這一步，變革就必須從“管理老板”開始，讓部分原始股東接受職業(yè)經理人的領導，這是一個艱難但又必要的變革。90年代的聯邦，以幾乎近十年的時間才得以基本解決這個問題。
如今，聯邦所置身的2000億年產值的家具行業(yè)，與如日中天的地產、汽車行業(yè)相比還有很大距離，在中國還無法進入主流產業(yè)行列。然而，目前的聯邦家居，卻是這個不太引人注目行業(yè)里的絕對“隱形冠軍”。
統(tǒng)計數據顯示，銷售額超過5億元的真正本土家具企業(yè)，在國內其實也不超過3家。
超越“宜家”的定位
從“聯邦家具”到“聯邦家私”再到“聯邦家居”，公司名稱的一字之變，卻表明聯邦在潮流和行業(yè)的變遷中的變化。
據杜澤樺介紹，業(yè)界普遍有一種說法：瑞典有宜家，中國有聯邦。那么這種說法究竟是聯邦自封的，還是媒體的炒作？
“這種說法是從‘聯邦家居廣場’成功運作開始后在業(yè)內出現的”，杜澤樺解釋說。
其實，聯邦早在1990年就開始關注、研究宜家家居了，當然，如今聯邦的商業(yè)模式與宜家的商業(yè)模式各有特點。宜家在各種優(yōu)勢之下，在中國也有不可回避的弱勢所在，那就是產品消費層面單薄，要真正實現本土化，得到消費者的接受，需要漫長的時間，并且由于其機構過于龐大，指揮大腦在瑞典，對具體區(qū)域市場，如就中國市場而論，它的反應肯定會比本地一些有實力的企業(yè)緩慢。而像聯邦等一些本地企業(yè)，則占著天時、地利的優(yōu)勢，如果經過機構、體制的改革，相信對終端市場的第一時間的反應會更快，而作為商業(yè)機構的“聯邦家居廣場”模式，單店規(guī)模要求不大，目前在一級城市已形成良好的品牌基礎，在時機成熟的時候，“聯邦家居廣場”也會逐步進入二、三級城市。而這一點，宜家要實現卻有相當的難度。
可以說，聯邦在商業(yè)流通領域的成功發(fā)力，是提高其產品市場份額、提升其行業(yè)集中度的又一個最大籌碼。
當然，聯邦20年嘔心瀝血而終有所成，獲得的也不過是挑戰(zhàn)家具行業(yè)“5%命題”的資格。
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