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阿超
田徑和游泳及水上運動，是奧運會金牌數量最多的大項，也是中國歷來的三大薄弱項目。在歷朝歷代推崇三十六計“走”為上策的中國，在劉翔之前，拿過男子田徑項目獎牌的卻不是“走”的項目徑賽而是“跳”的項目田賽。從1984年朱建華獲得奧運會男子跳高銅牌，到20年后劉翔摘得奧運會男子跨欄金牌，兩者間的一個歷史偶然聯系，不是同為上海人，
而是劉翔原先的主項并非跨欄而是跳高！由于孫海平教練的慧眼識珠，認為劉翔的柔韌性和協調性更適合跨欄，于是才有了劉翔的今天。
從“主業和轉型”的關系角度上分，企業可以分為四種類型：一是老單公司，即老主業一直是唯一主業的公司；二是新單公司，指公司成功實現轉型，放棄老主業，新主業成為唯一主業的公司；三是老多公司，指公司成功實現了多元化，但公司發家的核心老主業依然是第一主業的多元化公司；四是新多公司，即公司不僅成功地實現了多元化，而且公司發家的核心老業務退居次要地位，新業務成為第一主業的多元化公司。
新單老單：管理簡單
老單公司是大多數公司的主流，國際上有微軟、沃爾瑪和通用汽車等，國內有中國石油和中國鋁業。老單公司是核心競爭力最為明顯突出、管理難度最低的公司。從企業管理的角度講是“管理最簡單的公司”。
新單公司在企業中，相對總數很少，但在公司歷史時間長的公司中，卻有相當多的成功實例，如Motorola、諾基亞和IBM。中國企業由于絕大多數公司的歷史均在20年以下，所以，這類公司在總數上不多。典型的如萬科(從貿易發家轉型到房地產)。但有一類企業卻是這類企業的集中典型群：炒了股票發家的企業。凡是炒了股票發家的，在最近幾年股市“熊”相畢露之后轉型實業，不管后來有幾個實業投資，相對于它原來炒股票的行業，那就可以稱之為新單公司，即新進入的實業成了主業，而原來的主業———炒股票成了副業。
老多：成長的煩惱
老多公司從數量上講，僅次于老單公司而居第二位。老多公司在市場競爭激烈，尤其是全球化競爭強度越來越大的跨國公司中，數量不多，而且越來越少。這類公司在國際上越來越多地轉型成為投資控股型的財務公司，從而使老多公司的管理完成了一個輪回：從最初的單一發家業務時期的“簡單化的管理”，到多元化擴張期中間的“復雜化的管理”，最終螺旋式上升，回歸到新的高度的“簡單化的管理”。但是，和國際上大多數公司相反的是，在中國的地方國有和民營企業中，老多公司成為一個主流模式。大家耳熟能詳的眾多中國大企業如聯想、海爾、長虹和遠大等等，均屬于此類企業。而這些公司目前都遇到了一個“成長的瓶頸”：老核心主業的龍頭地位受到新的挑戰，以及一個“成功的困惑”：新主業始終不能如老核心主業般成功，一般都進不了新主業所在行業的前三名乃至前五名。而更多創業10年的中小成功企業家更是發出諸如“為什么我的新業務發展不好”和“老板為員工打工”之類的感慨。老多公司是中國目前大多數企業家沒有能夠跨過的一個臺階，而其背后的實質是沒有解決管理模式的問題。
新多：難以實現的夢
最后一個新多公司類型，無論在國際上還是國內，企業都是數量最少的。由于GE的最大的利潤來源已經轉變為金融服務，所以，GE算一個。在中國，最大最有名的新多公司是誰？華潤！華潤現在有九大業務，而原先華潤的貿易主業在新華潤中已人微言輕。除此之外，TCL算一個，原來的老德隆也算一個。對于絕大多數企業家而言，新多公司的夢是難以實現或者說是不可能實現的。因為新多公司對創業者和企業最高管理者團隊的要求是最高的，在全世界極個別和中國很少的成功范例腳下，躺下更多的是失敗企業的尸體。要走新多公司這一條路，最高決策層團隊必須從本質上體味集團企業管理真經，且要有執行力。
劉翔是極少數幸運轉型成功的個例。這才是我們企業家和企業管理人員應當從中看到的真理。
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