跨國公司在中國 誰能成為最大的贏家

　　IBM的哲學思想：如果與總體業務不相搭配，那么就賣了它，賺一堆美元，然后繼續往前走。

　　在她執政的20個季度里，有7個季度沒有能夠達到華爾街的期望值。于是，有人開始對菲奧莉娜失去了耐心。

　　就在PC行業籠罩在一片整合的氣氛之中時，戴爾公司依然我行我素，避免進行并購。

　　就熱鬧程度來說，沒有哪一年初的臺灣惠普零售商例會，能跟2005年的這一屆相比。會場內外，“Evaporate IBM(蒸發IBM)”的標語隨處可見，零售商群情洶涌，他們巴不得一口把IBM原有PC業務吞進肚子里。

　　類似的景象，也可以在戴爾零售商身上看到，據稱他們已經從戴爾臺灣公司領到了新年意見書《IBM has gone(IBM已經消失)》。是默契也好，巧合也罷，反正惠普和戴爾發出的信號顯而易見，他們正張羅著把藍色巨人從臺灣PC市場上趕出去。這背后更大的陽謀，是借著IBM把PC甩給聯想的時機，把IBM在臺灣的企業客戶，悄悄地勾引到自己家里。

　　不只是在臺灣。幾乎在全球IT市場的每一個角落，一場由IBM、惠普和戴爾導演的爭霸，突然于歲末年初敲響了戰鼓。

　　一心競逐高盈利業務的IBM、舍不得瘦身的惠普、為節約成本而斤斤計較的戴爾，都嚷嚷著要成為最大贏家。三個百億美元企業管家，包括帕米薩諾、菲奧莉娜和羅林斯，都在信誓旦旦地吹捧自家的戰略方程式。

　　IBM剝離資產

　　在過去幾年里，惠普努力要達到的目標之一，就是讓人們把它與IBM相提并論�！盎萜瞻炎约憾ㄎ怀蒊T領域里的全面解決方案供應商，提供包括硬件和咨詢服務在內的一站式IT服務，它迫切希望更多的人們能夠意識到這一點�！痹鵀榛萜仗峁�營銷服務的一位業內專家稱，基于以上考慮，惠普在2001年收購了康柏，隨后又破天荒地投入廣告巨資在各大媒體狂轟濫炸。

　　但是，當IBM宣布以17.5億美元把PC業務出售給聯想時，惠普卻發現自己又一次遠離了IBM。賣出PC業務以后，IBM可以把全部精力放在IT咨詢、服務器、芯片設計和服務等高盈利的業務上。剩下的PC制造商們，包括戴爾、惠普、聯想和幾家日本廠商等，將不得不面對一個競爭更激烈、利潤更薄的PC市場。

　　“在商用客戶購買PC時，價格已經超過品牌成為最重要的因素�！盕orrester分析師羅伯特.邁克尼爾說，“于是IBM作出管理決策，退出以激烈價格戰為特征的臺式電腦和筆記本電腦市場�！�

　　盡管有預測說，2005年PC的銷售額將至少增長10%，但是Gartner分析師馬丁.雷諾茲認為，在隨后幾年里整個PC行業將面臨著銷售下滑，而且利潤率會低得可憐�！癐BM清楚地傳達出這樣一個信息：PC的設計、制造和促銷，在戰略上與IBM的企業業務已經毫無瓜葛�！崩字Z茲說，“IBM盡早退出這個領域是很明智的。”

　　“IBM的股東價值將會提高，因為這個公司有了一個更好的利潤構成和相對更快的營業收入增長。”高盛分析師勞拉.科尼格利亞羅說，這筆交易帶來“三贏”，對IBM、戴爾和惠普都是好事。“PC行業正在繼續整合，聯想不可避免地損失一些市場份額，惠普和戴爾將因此獲益。”

　　在戴爾公司創始人邁克爾.戴爾眼里，這筆交易并不出乎意料。“很明顯，(PC業務)并不是IBM未來戰略的重點�！贝鳡栒f，“如果你回頭看看過去幾年，IBM的PC市場份額在下滑的同時，資產也在剝離。再說，IBM已經有很長時間沒有在北美制造電腦了。”

　　如果考慮到IBM以往的行為習慣，那么出售PC業務就顯得再平凡不過了。在過去13年時間里，IBM一直把自己定位為企業級服務和高增值項目的提供商，對于那些附加值不高的所謂“普通商品”業務，它并不感興趣。

　　第一個案例是利盟。IBM不想繼續呆在打印機業務里，便在1991年把打印機部門獨立出來，成為了現在的利盟公司。2000年，IBM把已經建好的互聯網絡構架(Backbones of the InterWeb)，以50億美元的價格賣給了AT&T。IBM是一個服務型公司，它不愿意成為一個互聯網構架公司。同樣，它也不想成為磁盤公司，于是在2002年把磁盤業務出售給了日立。2003年，IBM又把卡羅萊納州的PC生產工廠轉讓給Sanmina-SCI公司。再過一段時間，即使IBM把半導體部門也賣掉，分析家也不會大驚小怪。

　　這就是IBM的哲學思想：如果與總體業務不相搭配，那么就賣了它，賺一堆美元，然后繼續往前走。

　　惠普困困重重

　　相比之下，惠普就沒有那么幸運了。一位業內專家指出，惠普的不足，在于老是搞不太清楚自己要成為什么樣一個公司。他說，惠普的習慣是到處收購并且緊緊揣在懷里，當面臨剝離的選擇時又會顯得極不情愿。比如說，惠普之所以最終決定把安捷倫分離出來，是因為公司從上到下都認為，惠普不想涉足于測試儀器、氣相色譜分析和質譜分析領域。

　　每隔幾年，公司內部就會有人提出要剝離影像和打印業務，但是銷售替換墨盒能夠帶來如此大的現金流，以至于惠普最終都舍棄不得。業內人都很清楚，影像和打印業務的利潤(主要來自于高利潤的墨盒)，占惠普總利潤的絕大部分比例，2004年的數據為76%。從這個意義上說，惠普是“生亦墨盒，死亦墨盒”。

　　“惠普說它想在企業級服務領域扮演重要角色，還有家用電腦和消費電子領域，還有墨粉領域。但是從長遠來說，它能夠在多少個領域里成為領先者？”一位業內人士質疑說。

　　跟IBM一樣，惠普一直以來也遭受著股東和分析師的壓力，要求剝離PC業務。在IBM采取實際行動以后，惠普的股東和分析師再次向CEO菲奧莉娜施壓。他們稱，盡管PC業務占到了惠普總營收的30%，但是在2004年，PC業務部門的盈利率微乎其微，連1%都不到，離原定3%的目標相距甚遠。惠普和康柏合并的目的之一，就是要抑制住戴爾的增長勢頭，但是事與愿違，它反而被戴爾拉開了距離，數據顯示戴爾在全球PC市場的占有率為18.3%，高于惠普的15.7%。

　　但是，菲奧莉娜并沒有妥協，她聲稱整合一體的惠普能夠提供一攬子的優秀產品。有觀點認為，惠普之沒有選擇步IBM后塵把PC業務賣掉，一是因為惠普有不同于IBM的消費者業務，比如說前面提到的數字娛樂中心推廣應用；二是因為PC業務與打印機業務有較大的關聯性，出售前者很可能也會影響后者的銷售額；三是因為菲奧莉娜一手推動了惠普和康柏的合并，她當時的核心想法之一就是要實現規模效應，如果出售PC業務，那么從某種意義上說就是自己打自己嘴巴。

　　菲奧莉娜曾表示，影像和打印業務的利潤，可以彌補惠普在PC等其他業務的不足。但是問題在于，不少人認為惠普在消費電子領域的前途并不明朗�；萜掌髽I系統部門的負責人安.利弗摩爾則認為惠普的增長計劃離不開企業市場和消費者市場。“惠普將把多種元素組合起來，給消費者的家庭帶來一種煥然一新的體驗�！�

　　賽門鐵克公司CEO約翰.湯普遜同意利弗摩爾的觀點，他還認為，21世紀的企業應該要超越不同的消費者層次劃分�！斑^去人們以為，給自己樹立一個形象，然后持之以恒就可以了。事實上，那不是一個可以維持的模式。”

　　湯普遜的說法有點像IBM的前任CEO郭士納。在《誰說大象不會跳舞》一書中，郭士納寫道他所犯下的最大失誤之一，就是廢掉了IBM公司的消費者業務。有關專家稱，只要菲奧莉娜還擔任CEO，惠普就不太可能把消費者業務分離出去。在前不久的一次分析師會議上，她透露說董事會曾三次考慮要分離公司業務，但是最終都被拒絕。

　　這引起了一些學者的猛烈抨擊。以管理學教授喬治.戴伊為代表，他在2001年就堅決反對惠普和康柏的合并。時至今日，戴伊仍然對惠普的現狀表示不滿。“它(惠普)依然是一個龐大而笨拙的公司。他們在市場中的定位是什么？其實人們搞不清楚這個品牌所代表的是什么。”

　　有一些觀點認為，如果把惠普的各個部門切分開來，那么這些獨立部門的價值總和，將會超過惠普作為一個整體的總和。但是戴伊并不贊成這種觀點，他說這種說法站不住腳，因為一旦剝離，那么整個過程都是不可逆轉的。

　　2004年8月，標準普爾的格雷厄姆.哈科特降低了對惠普股票的評級，盡管他說惠普在過去幾年里取得了不少的進步。比如說，惠普大幅度增加了低端服務器的銷售額，并且擠壓了PC業務的成本。同時，惠普在IT咨詢業務方面也取得了較大的進展，但是如果惠普不能夠迅速提高服務方的業務，那么惠普將不堪一擊。

　　“惠普一直認為，它可以涉足到IBM和戴爾所在的任何一個領域……但至少從現在來看，惠普的服務業務仍遠遠落后于IBM�！绷硗猓�紐約大學斯特恩商學院的教授羅伯特.蘭伯認為：“戴爾的商業模式要優于惠普，在處理與客戶關系方面，IBM又勝過惠普�！币虼�，惠普前面的路途依然是困難重重。

　　根據標準普爾的預測，2005財年，惠普的總銷售收入將達到860億美元，而IBM在剝離了PC業務以后，總銷售收入將達到900億美元。兩個公司最直接的競爭，是在服務器領域，IBM的市場份額為32%，惠普緊隨其后，為28%。菲奧利娜在過去兩年多時間里，把PC業務的銷售收入從147億美元提高到了246億美元，盡管其利潤率只有0.9%。

　　菲奧莉娜對惠普管理團隊的執行并不完全滿意。自打惠普和康柏合并以來，陸續有一幫高管離開了惠普公司，盡管惠普聲稱“并沒有失去任何一個惠普想要留下來的人才”。

　　2004年8月，受第三季度財務報表不利的影響，惠普企業業務部門的三個高管，包括執行副總裁彼德.布萊克摩爾等，向菲奧莉娜提交了辭呈。

　　從朗訊公司過來以后，菲奧莉娜已經在惠普CEO的位置上呆了五個年頭。但是，在她執政的20個季度里，有7個季度沒有能夠達到華爾街的期望值。于是，有人開始對菲奧莉娜失去了耐心。

　　科羅拉多州的IT業資深人士比爾.迪爾科里奇說，“五年的時間，足以讓一個CEO全面發揮能力并產生優秀業績。要知道，就連是美國總統，我們也只給他四年時間�！�

　　戴爾高舉成本戰旗

　　與惠普在PC領域的苦苦掙扎相比，戴爾公司則要輕松得多。邁克爾.戴爾正準備從新聯想那里搶得更多的PC客戶訂單。據Gartner的統計，在過去幾年里，戴爾是全球十大PC提供商中持續盈利的企業，并且取得了最大的出貨增長率。

　　就在PC行業籠罩在一片整合的氣氛之中時，戴爾公司依然我行我素，避免進行并購。戴爾本人堅持認為，戴爾模式足以保證一條健康而又可持續的道路。“上一次你看到計算機行業成功的合并或者收購是在什么時候？沒有，就算有，也是很久以前�！贝鳡栒f。

　　戴爾認為，惠普等公司之所以很難在PC領域實現盈利，根本在于他們的外包生產。“我們的這些競爭對手們，已經很久沒有真正去制造一臺計算機了。”戴爾說，“他們大老早就把計算機生產外包了出去，但是戴爾沒有，相反我們大筆投資于計算機的制造和設計�！�

　　2004年底，戴爾宣布要在北卡羅萊納州建立第三個美國制造工廠，另兩個現有的工廠位于德克薩斯州的奧斯汀和田納西州的黎巴嫩。戴爾稱，在IT行業不景氣、銷售下滑的時候，把生產制造外包出去，的確很有誘惑力，但是公司會因此喪失在IT回暖、需求增加時的優勢。

　　除了在PC行業一枝獨秀以外，戴爾在服務器領域正在搶得越來越大的市場份額，在打印機領域的前景也變得越來越美好。雖然涉足打印機業務的時間還不長，但戴爾這方面的成績卻令人刮目相看，IDC的數字顯示，2004年前9個月，戴爾已經占領了噴墨打印機銷售市場13%的份額。10月，戴爾又推出了42英寸高清晰等離子電視，其售價大約為2000美元，比其他競爭對手的產品價格要低。

　　有人把成本節約模式下的戴爾比喻成沃爾瑪，因為雖然戴爾的采購量巨大，但是供貨商卻因此而失去了在價格、條件以及送貨等方面討價還價的余地。

　　當菲奧莉娜在抱怨說惠普在研發方面的投入少之又少，因此很難提供高技術含量的產品的時候，戴爾卻始終把研發作為保持成本的一個途徑。戴爾將2%的收入投入研發之中，盡管這一數字遠遠低于其競爭對手，但是其創新的重點主要集中在產品如何生產、包裝以及營銷上，而不是產品本身。

　　大概沒有人會否認，2005年的IT世界將會迎來自網絡泡沫以來最旺盛的一年。對于IBM、惠普和戴爾的領頭人來說，首要任務就是要告訴人們，他們所選擇的戰略方向是極為正確的。只是與帕米薩諾和凱文.羅林斯相比，菲奧莉娜將會經受更大的壓力。如果稍有差錯，她將極有可能成為歐美商學院的負面教材。