采寫、口述整理 紀(jì)亮

　　2002年，出身“名門”的楊濱，由職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)老板，選擇了一條與眾不同的經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)模式：介入一個(gè)新的平臺(tái)并將其改造收為己用。那么其間，創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人該把握哪些要點(diǎn)？

　　目前在中國，創(chuàng)業(yè)成功的人鳳毛麟角，但失敗者多如牛毛。我想可以用一個(gè)挖井的故事來描述：很多人去一個(gè)地方挖井，有的人挖了8米沒有挖出水，于是換個(gè)地方又挖，結(jié)果還是沒有收獲；但是有的人在一個(gè)地方挖了10米，就出水了。雖然我的職業(yè)跳動(dòng)性很大，從一名教師到經(jīng)理人，再到現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者，但是始終沒有離開軟件行業(yè)，始終是在奔“學(xué)以致用”的目標(biāo)。

　　一旦進(jìn)入創(chuàng)業(yè)期，對(duì)我而言也就意味著承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)。如果把創(chuàng)業(yè)看作開采石油，那起步就是找油脈，找到之后怎么開采、開采成功后怎么運(yùn)輸、投放市場，這都是后續(xù)要解決的問題。如果這些問題不解決，就勢必出現(xiàn)“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”的窘態(tài)。

　　跺腳之間就成了“法人”

　　“創(chuàng)業(yè)”兩個(gè)字很簡單，但是卻不是件簡單的事情，其間包羅萬象，可以稱得上一門學(xué)問。

　　我自己從大學(xué)教師到經(jīng)理人，現(xiàn)在做寰通公司又開始自己創(chuàng)業(yè)，這其中的確是個(gè)簡單而復(fù)雜的過程。做教師的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)課題組搞研究，一直在一個(gè)純理論的環(huán)境中操作我所學(xué)的東西。一天，我突然意識(shí)到理論最終是要應(yīng)用于實(shí)踐的，便開始走進(jìn)社會(huì)。先進(jìn)了德國的SAP，后來又去了幾家其他的公司，然后攜著自己的資金、借“風(fēng)險(xiǎn)投資”相助，用寰通的牌子開始了一家軟件公司的創(chuàng)業(yè)。對(duì)我而言，這好像是一跺腳就成了法人(代表)，但卻是一個(gè)理論到實(shí)踐的過程。也許以后還會(huì)再回到理論去，那也沒準(zhǔn)。

　　說它復(fù)雜，復(fù)雜在哪兒呢？離開校園、開始當(dāng)經(jīng)理人時(shí)我就問了自己一個(gè)問題：我是不是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者？我是不是有沖動(dòng)和激情去做一件可以讓自己滿意的事情，是不是有這個(gè)理想？這是感性的，而且因人而異。在理性上，接著就要分析自己是不是有條件、有能力去創(chuàng)業(yè)：專業(yè)知識(shí)是否具備？資金來源有沒有找好？甚至是不是結(jié)婚生子，有沒有家庭約束？這樣的事情都要考慮成熟。

　　這里，站在

資本市場的角度問自己是否有條件獲取資金支持，這對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言是至關(guān)重要的。充足的資金進(jìn)入，對(duì)于企業(yè)初期的規(guī)范管理有巨大的作用，可以說它是保證創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)生存下去并且健康發(fā)展的根本。

　　讓“錢老板”滿意

　　當(dāng)我確定自己已經(jīng)成為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的時(shí)候，要做的第一件事情，也是創(chuàng)業(yè)管理中始終要做的一件事情，就是跟“錢老板”——股東們溝通，讓“錢老板”滿意。

　　“錢老板”就是你的資金來源。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者要明白：風(fēng)險(xiǎn)投資把錢放在你這里，是要獲取回報(bào)的，而且創(chuàng)業(yè)者是要對(duì)風(fēng)投負(fù)責(zé)的。這樣一來，與“錢老板”的溝通就顯得至關(guān)重要。讓他知道錢用在了什么地方、產(chǎn)生了哪些回報(bào)？讓他了解你下一步要干什么，企業(yè)下一步會(huì)有什么舉措？只要你的管理措施是正確的，發(fā)展方向是對(duì)的，“錢老板”是一定會(huì)支持你的。有了最堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，創(chuàng)業(yè)也就成了一件很容易的事情了。畢竟能吸引來資金的項(xiàng)目都是考慮非常成熟的，最少在市場上是有

競爭力的。

　　這方面很多創(chuàng)業(yè)者容易忽略一個(gè)問題，就是往往大家容易把“錢老板”當(dāng)成一個(gè)壞人，于是從他那里拿了錢，轉(zhuǎn)身就走，不希望他插手企業(yè)的經(jīng)營管理。在我看來這是個(gè)錯(cuò)覺。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者有了“錢老板”之后，自己就變成了一個(gè)扮演雙重角色的人：一方面是老板，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要經(jīng)營管理企業(yè)；另一方面又成了一個(gè)打工者，給“錢老板”打工。這就像一個(gè)家族企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人一樣。所以，協(xié)調(diào)好上下兩方面的關(guān)系，上傳下達(dá)、及時(shí)溝通是我的法寶。

　　把“空軍”變成“陸軍”

　　對(duì)于寰通而言，我像一個(gè)“空降兵”，因?yàn)樽畛踹@個(gè)企業(yè)不是我親自創(chuàng)立的，成立之后我“空降”過來。這樣我就必須完成角色的轉(zhuǎn)變，從職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者、從“空降兵”到“陸軍”。

　　從職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者，這個(gè)轉(zhuǎn)變主要是心態(tài)的轉(zhuǎn)變，這對(duì)于一個(gè)有素養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人而言不是什么難事，因?yàn)樗�操作的事情同樣是企業(yè)管理，同樣是市場、研發(fā)、營銷和人力資源，沒有什么太大的分別。但是從“空軍”到“陸軍”的轉(zhuǎn)變，是一個(gè)很艱難的過程。

　　原有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不可避免地會(huì)對(duì)“空降”來的管理層帶有抵觸心理，他們會(huì)為自己的利益考慮，這時(shí)候就需要“空降部隊(duì)”深入其中，變成“陸軍”。因地制宜、因人制宜地去解決原有團(tuán)隊(duì)的問題。一鍋端掉肯定不現(xiàn)實(shí)，那樣會(huì)造成企業(yè)的波動(dòng)；全盤接受也不現(xiàn)實(shí)，既然需要“空降部隊(duì)”，那肯定說明原來的企業(yè)管理的某個(gè)環(huán)節(jié)有很嚴(yán)重的問題。所以立足企業(yè)利益，分析每個(gè)成員的需求是非常關(guān)鍵的，了解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的需求，盡可能迅速地解決人力資源管理方面的問題，這樣才能有更多的時(shí)間和精力為企業(yè)發(fā)展中的大問題進(jìn)行決策。完成這一系列程序，“空降部隊(duì)”自然而然地也就融入了新企業(yè)當(dāng)中。

　　同時(shí)我覺得“空降兵”在“空降”之前，有一個(gè)問題必須考慮清楚：就是自己是否有能力扭轉(zhuǎn)企業(yè)的不利局面。對(duì)自己有一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)，是決定“空降”后創(chuàng)業(yè)是否成功的關(guān)鍵。我從學(xué)校出來之后，從事了多年的職業(yè)經(jīng)理人，這個(gè)行業(yè)我已經(jīng)相當(dāng)?shù)牧私�，所以�?duì)市場有一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)。我可以很清晰地講述給資方，可以很明確地傳達(dá)給員工，這樣才能讓自己的價(jià)值充分表現(xiàn)出來。

　　善用有成長空間的人

　　當(dāng)“空降部隊(duì)”完成轉(zhuǎn)換之后，首要問題就是新的團(tuán)隊(duì)的整合。

　　有一些人有激情，但沒有能力；有一些人有能力，但不忠心，這些人都不可能成為一個(gè)穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)中的一員。所以我們的管理團(tuán)隊(duì)在人員上一定要把握一個(gè)原則，就是盡可能的讓有成長空間的員工承擔(dān)相應(yīng)的工作。簡而言之，就是知人善任。

　　有一件事情我記憶非常深刻。2004年我們與西安楊森合作的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我們派去的客戶經(jīng)理是個(gè)在我看來非常有潛力的人，可能是由于經(jīng)驗(yàn)不足，項(xiàng)目沒結(jié)束西安楊森方面的負(fù)責(zé)人就跟我提意見，讓我換掉這個(gè)客戶經(jīng)理，但我沒有換。緊接著跟廈門的一家企業(yè)合作，還是這個(gè)人負(fù)責(zé)，廈門方面很滿意他的工作。半年后，我們再跟西安楊森合作的時(shí)候，他已經(jīng)成長為一個(gè)非常優(yōu)秀的客戶經(jīng)理，以至于西安方面的負(fù)責(zé)人發(fā)郵件對(duì)我說：“你們公司有這么優(yōu)秀的人才，值得信賴!”

　　這實(shí)際上是個(gè)人力資源管理的問題，如何實(shí)現(xiàn)員工的最大價(jià)值。特別對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，每一份資源都很寶貴，人力資源尤其寶貴。當(dāng)企業(yè)管理者真正的發(fā)現(xiàn)了員工最大價(jià)值的時(shí)候，企業(yè)的利益也就得到了最大化的實(shí)現(xiàn)。

　　(本文根據(jù)錄音整理而成，未經(jīng)本人審閱)

　　(楊濱在創(chuàng)業(yè)前，曾經(jīng)任職SAP中國北方區(qū)總經(jīng)理、美國SYMIX公司中國辦事處首席代表、美國UNISYS公司中國公司顧問經(jīng)理。)

　　(責(zé)任編輯：王纓)