皮亞琴尼

    在西雅圖亞馬遜[微博]總部的一間辦公室里，云集了海外市場的所有負責人。一陣寒暄過后，這些人開始匯報工作。

　　這些海外市場高管的直接匯報對象并非亞馬遜創始人杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)，而是一個并不為外人所知的意大利人：迭戈·皮亞琴尼(Diego Piacentini)。他今年50歲，溫文爾雅，精力充沛，頭發灰白。作為亞馬遜全球高級副總裁，皮亞琴尼掌管著這家電子商務巨擘除美國之外的所有市場。過去20年間，亞馬遜以一種另類的方式擴張——利潤持續增長，營收與股價亦節節高升。2013年其全年凈銷售額年增長22%，達744.5億美元。僅在中國，亞馬遜就能提供32大品類、2500萬種商品，它擁有13個運營中心，并在1200多個城市區縣實現當日達及次日達配送服務，自提點超過4300個。

　　亞馬遜的成功擴張在于其特殊而又神秘的企業文化，這家公司的工作匯報從來不用PPT，而是以“六頁紙”作為匯報內容。每位高管都必須把所有的工作內容控制在六頁紙文檔內，如此方便管理者標記決策。

　　當一位高管打開自己的“六頁紙”，說到明年的選品計劃時，皮亞琴尼先是一愣。“請等一等。”他說。隨后皮亞琴尼從公文包里拿出了這位高管去年的“六頁紙”文檔說：“你今年的計劃為什么和去年的一樣？”氣氛隨即降至冰點。“看來這件事你要繼續跟進。”他毫不客氣地說。

　　在細節和數字面前，亞馬遜沒有人能騙過皮亞琴尼。他每周要看一份高達38頁的數字匯報，每一頁有超過200個數據，上面標明了每種單品的價格對比、周轉時間等核心數字。皮亞琴尼如此重視數據的理由非常簡單——他不可能掌握每個國家的語言，但數字不會騙人。目前，亞馬遜在日本、歐洲等多地的電子商務市場均高居榜首，皮亞琴尼掌管的亞馬遜海外市場規模超過300億美元，如此數字管理功不可沒。

　　可在2000年，皮亞琴尼亦曾如坐針氈——那一年，他決定離開蘋果加盟亞馬遜，為此曾遭遇了喬布斯的責難。

　　“你為什么想去一家令人生厭的零售公司？”在加州庫比蒂諾蘋果公司的餐廳里，喬布斯這樣質問皮亞琴尼。面談之后，性格古怪的喬布斯最終認為皮亞琴尼的這一職業選擇恰恰證明了他的木訥，或許他真的不適合蘋果。

　　喬布斯的判斷顯然錯了。皮亞琴尼還是堅定地接受了貝索斯的邀請。事實證明，這位意大利人選擇亞馬遜乃是明智之舉。即使以挑剔的眼光來看，當今的亞馬遜也不是一家令人“生厭”的公司：它的云服務正在被廣泛應用；Kindle也被認為是iPad最強勁的競爭對手；它每年在電子商務領域的銷售額高達750億美元，公司市值超過1400億美元。貝索斯本人也被認為是繼喬布斯之后最具人格魅力和管理能力的領導者。

　　富有遠見的貝索斯早在2004年就看上了中國電子商務的這片熱土，但贏得這場戰斗卻艱難的多。亞馬遜一度曾占盡先機，當它宣布以7500萬美元收購由雷軍[微博]、陳年創辦的卓越網時，淘寶網[微博]正在向外資電商巨頭eBay[微博]發起挑戰，很少有人會預料到它能意外贏得了這場實力懸殊的勝利；而日后成為京東商城[微博]董事長劉強東那時才剛剛意識到電子磁盤可以放到網上銷售，至于唯品會、聚美優品等電商新秀尚未出生。

　　眼下中國的形勢卻早已經今非昔比。阿里巴巴[微博]市值已突破2200億美元，超越FACEBOOK、亞馬遜、EBAY，成為僅次于谷歌[微博]的全球第二大互聯網公司；京東商城已經牢牢占據中國電子商務B2C市場份額第一的位置，亞馬遜還處于第二梯隊——顯然，它的先發優勢已蕩然無存。為此，亞馬遜不得不在中國大舉投資，以便追趕阿里巴巴、京東等競爭者。在新興市場的巨大開支亦導致亞馬遜(Amazon)國際業務在今年一季度出現運營虧損。在第一季度，亞馬遜國際業務甚至報出6000萬美元的凈虧損。這是新興市場兩大類開支飆升所致——庫房建設以及保持低價的同時擴大產品種類的花費驚人。

　　對貝索斯而言，這是一場艱難的遠征，皮亞琴尼則被賦予拯救者的角色。現實中的他堪稱亞馬遜的“馬可·波羅”。每兩個月，他就要踏上一次中國的土地。亞馬遜的“摳門”是出了名的，為此，皮亞琴尼每次從西雅圖飛抵北京都只能坐上10個小時的經濟艙。其他時間，他則通過電話會議的方式討論決策有關中國的全部事務。“我經常和貝索斯在西雅圖的電話那一端，和中國團隊開會。”皮亞琴尼對《環球企業家》說。

　　鮮為人知的是由于不懂中文，他需要借助谷歌的自動翻譯功能查看中文網站；兩年前，他就成為微信的第一批用戶，以便藉此與中國團隊在群組中討論業務，他甚至還把微信推薦給貝索斯使用。因為他知道，中國員工不同于美國員工——他們不喜歡通過收發電子郵件來管理驅動業務。“這是正確的選擇，大家逐漸用電子郵件會越來越少，所以這些學習和借鑒對亞馬遜全球也有巨大的影響。”皮亞琴尼說。

　　對于中國，貝索斯和皮亞琴尼兩者的想法高度一致——不遺余力地投入以實現業務增長。每當皮亞琴尼向貝索斯匯報中國投資計劃時，貝索斯經常會問他：“你確定這些錢就夠了嗎？我們需不需要投入再多一點？”這在以節約為宗旨的亞馬遜并不多見。要知道，亞馬遜美國總部的停車場都要向員工收取停車費。

　　亞馬遜并不排除失誤。貝索斯經常對皮亞琴尼說：“人都避免不了犯錯，如果我犯錯，寧愿是投資過多犯錯，而不是投資過少沒有機會去犯這些錯誤。”這正是亞馬遜在中國的投資策略。在皮亞琴尼看來，貝索斯不想在中國市場錯過任何機會。

　　一面是全球最有權勢電商巨頭亞馬遜的創始人貝索斯，一面是最具草莽氣息的中國電商市場，身居其中的他在中國將經歷怎樣的“奇異冒險”？

　　初見

　　早期，皮亞琴尼其實并不適應這個陌生的國度。站在北京街頭，他驚訝地發現本來單行的自行車道卻不斷有人逆行，行人無視交通規則，隨意穿行。“這是為什么？這不是非法的嗎？”皮亞琴尼曾吃驚地問站在身旁的秘書。他的秘書如此回答：“這是中國的做法。”

　　即使得到這樣的答案，皮亞琴尼依舊不解。這件簡單的小事對其觸動頗深，他開始明白，中國可能和世界上所有的地方都不一樣，因此本地化管理至關重要。“我對中國團隊做出的第一個重要決定，就是允許亞馬遜中國網站去做一些與全球網站不一樣的事。”皮亞琴尼說。

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　　亞馬遜公司創始人杰夫·貝索斯(JeffBezos)經常會問皮亞琴尼： “亞馬遜在中國是不是最低價的電子商務網站？”貝索斯本人也會經常收到中國客戶的“抱怨郵件” ， 他會直接轉發郵件給相關高管， 并加上一個大大的問號

　　2011年，亞馬遜中國團隊認為Amazon.com這個域名對于中國消費者來說太難拼寫。于是他們破天荒地決定重金購置一個簡潔的域名——Z.cn。事實上，Z.CN并非亞馬遜的首選。“我們是最初想選A.CN，但是沒辦法，A.CN的擁有者是中國政府，我們買不了。”皮亞琴尼遺憾地說。

　　出格的舉動不止如此。皮亞琴尼親自敲定的“當日達”服務亦是如此。在一些城市，中國用戶借此服務可以在下單當天拿到在亞馬遜網站配送的貨物。但事實上，這項服務在美國并不存在。較之于中國用戶快速送貨的需求，美國用戶所習慣的送貨服務要慢得多，但皮亞琴尼意識到消費習慣的階段差異，于是拍板決定提供該服務。每擴充一個“當日達”城市，亞馬遜都需有巨大的投入，當時在其內部有很多反對的聲音。但皮亞琴尼并沒有任何遲疑。“我們在一兩年前只能做到幾十個城市，現在這項服務已經做到一百多個城市了。”

　　皮亞琴尼的另一個貢獻在于為亞馬遜建立了一支倍受總部信賴的中國團隊。此外，他還調動西雅圖總部的資源支持中國業務。在今年7月亞馬遜季度會議時，亞馬遜中國副總裁、家居戶外品類負責人孔志強就碰到一個難題——亞馬遜只是一個品類就擁有超過5000個供應商，通過人工管理如此龐大的供應商系統，往往會有滯后性，管理難度極大。孔意識到亞馬遜中國需要一個能夠完全自動化的管理系統。但亞馬遜中國的技術卻無法實現這一點。

　　如此窘境令皮亞琴尼頗為不滿。他大為光火地告訴自己的助手，要求其馬上與西雅圖技術負責人聯絡，全力支持中國團隊解決這一問題。兩個月后，問題終于迎刃而解。

　　中國亦是貝索斯本人的“私人領地”。他總是會特別過問亞馬遜在中國的進展。皮亞琴尼每次都是這一問題的最佳回答者。“在中國，我們銷售產品的價格究竟是不是最低的？” 貝索斯曾問道。為此，亞馬遜總部開發出一套獨特的全網比價系統，如果競爭對手的相同產品比亞馬遜的價格更低，系統會自動生成一份指令發給該產品條線負責人，詢問是否降價。條線負責人只需點擊按鈕，就會將產品降價到比競爭對手更低水平。

　　為了實現天天低價，亞馬遜在中國的“比價”工作小組達數十人，這些人每天通過比價系統跟蹤超過2500萬件產品的價格波動情況。例如有一部自行車在亞馬遜銷售，亞馬遜現在銷售價格是900元，而競爭對手的價格是890元，這時該信息會馬上發送給負責自行車條線的銷售負責人，并詢問該負責人是否需要降價。這一智能系統能夠大大降低了亞馬遜的人力成本，并能讓其隨時準確了解市場行情。

　　對于價格，亞馬遜遠沒有中國電商們那么精明，它甚至有些木訥。“你會看到很多電商的促銷活動說五折封頂，但促銷之前卻已經把價格抬高。本來是五十塊的東西，它抬到一百塊，類似的做法在亞馬遜是絕對不允許的。有時候亞馬遜七折優惠，競爭對手推出五折優惠，算下來我們價格還是比他們低，但是亞馬遜會堅持說七折，而不會讓消費者誤會，這是亞馬遜堅守的原則。” 孔志強說。

　　“市面上的每一個零售伙伴都有自己不同的玩法，亞馬遜相信日久見人心，我們網站上有非常忠誠的消費者。“亞馬遜中國副總裁牛英華解釋道：“消費者越來越聰明，亞馬遜提供的是持續的、有競爭力的價格。低價作為亞馬遜的信條，我會相信消費者遲早會知道所有的游戲規則。”

　　在大部分決策中，皮亞琴尼都會絕對尊重中國團隊的意見，但他亦有自己的“堅持”。2013年，幾乎來到亞馬遜中國的高管都會提出一個樸素的問題：“亞馬遜的首頁是不是太過空白而顯得單調，中國人其實喜歡滿眼都是商品的視覺沖擊。”有一次，中國高管曾向皮亞琴尼提出修改首頁的要求，他們甚至把修改草稿細節畫在一張紙上，讓皮亞琴尼過目。

　　但方案卻被皮亞琴尼立即否決了。他的理由簡單明了——如果首頁放過多商品，將會影響用戶的打開速度。“亞馬遜想了解中國客戶的習慣，但是其自身的品牌DNA也很重要。”皮亞琴尼如此回復中國團隊。此后，經過幾輪爭論之后，皮亞琴尼終于同意在不影響用戶刷屏速度的前提下，依照中國用戶的喜好修改首頁。

　　“亞馬遜內部有一個原則，顧客要以最快的速度看到他要的東西。”孔志強解釋說。例如用戶在亞馬遜網站瀏覽過背包，那么此后這位用戶的亞馬遜首頁都會顯示類似品牌的背包。“這套系統的背后很復雜。因為我們發現有一部分消費者搜索的品牌與實際購買的品牌并不相同，所以亞馬遜會盡可能提供多重選擇。”

　　擇人

　　為了更大限度釋放中國市場的潛力，皮亞琴尼開始了調兵遣將。2013年10月，葛道遠(Doug Gurr)接到一個電話。當時他已是亞馬遜全球副總裁，負責英國家居戶外品類業務。在加入亞馬遜之前，他亦是沃爾瑪英國連鎖超市Asda公司高管，也是董事會的成員之一。“我需要你來一趟西雅圖。”電話那頭是皮亞琴尼。

　　葛道遠來到西雅圖后，皮亞琴尼開誠布公地說：“你已經來到亞馬遜兩年了，有沒有想過去中國試試？”

　　葛道遠并沒有太多猶豫就接受了挑戰，但他還是滿腹狐疑地問道：“我不會中文，為什么你選我去中國？”“因為你在歐洲市場做得很好，知道如何在當地市場作出靈活變通的處理。”皮亞琴尼回答說。

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　　亞馬遜中國區總裁葛道遠(Doug Gurr)的中文名字取意“任重而道遠” ， 他深知亞馬遜在中國將遭遇京東商城和阿里巴巴的雙重夾擊

　　葛道遠的中文名字寓意為“任重而道遠”。他認為較之于美國本土市場，歐洲市場已頗有不同，而中國市場的特殊性較之于兩者更勝一籌。但盡管如此，工作開展的機制卻可相通。皮亞琴尼認為盡管西雅圖總部在各方面都做得不錯，但是他們仍不能真正了解中國，因此他并沒有從美國派遣管理者空降中國。“他派我到中國的原因是我有經驗，知道如何與西雅圖總部協調工作，我十分清楚什么地方需要用到總部提供的技術和資源，以及如何根據當地市場的需求作出相應的調整。”葛道遠對《環球企業家》說。

　　葛道遠愿意接受挑戰正是基于他對皮亞琴尼的了解。“他是一個很直率的人，如果覺得你的想法不行，他就會說‘荒謬！這是我聽過的最壞的想法。’但是當我進一步解釋并說服他時，他又會說沒問題。”葛道遠說。在兩人交往過程中，曾經有過三四次類似的爭論情景，皮亞琴尼最初并不認可葛道遠的想法，但事實證明，葛道遠的堅持是正確的。

　　類似葛道遠的空降兵還有很多。事實上，自從2012年11月，亞馬遜前中國區總裁王漢華離職之后，就陸續由外籍高管接管中國區在線零售業務。最初代為接管王漢華的是馮思哲(Steve Frazier)。在其掌舵期間，亞馬遜宣布2000萬美元投資生鮮電商上海美味七七網絡科技有限公司。這是自2004年亞馬遜收購卓越成立亞馬遜中國以來，在中國大陸的首筆投資。

　　而這背后，對于亞馬遜而言，即便落地Kindle及其電子書市場，以及亞馬遜公有云服務，但是進入中國10年來，亞馬遜依舊表現的僅像一家電子商務公司，并且業績表現并不如本土企業那么搶眼。

　　在離開中國前，馮思哲曾給過葛道遠一些重要的建議，其中一條就是中國市場非常特殊，要想盡辦法傾聽中國員工和中國客戶。如果葛道遠看到某個團隊的運作不是很理想，他就會直接向懂行的人詢問。“建立信任是馮思哲告訴我的重要秘訣。”葛道遠說。

　　其處理方法頗具中國特色，葛道遠要求自己每周必須與中國員工共進兩次午餐。而午餐對象也大不相同。有時，他會與會計溝通財務的運轉狀況，也會向技術人員了解其工作內容，并向新員工分享他的經驗。一些員工會直接向葛道遠提意見：“葛道遠先生，你說話時應該聲音再大一點，說英語時應該稍微慢一點。”

　　責難

　　有時，葛道遠還需直面中國客戶的挑戰。有一次，一位中國顧客從亞馬遜網站訂購產品，但送貨并不及時，消息傳到了皮亞琴尼的耳朵里，他大為光火，并向中國團隊大發雷霆，責怪其沒有做到客戶至尚。事后，中國團隊給出了很多理由，但皮亞琴尼仍堅持認為是某些團隊成員的懶惰而導致了這一切。

　　在亞馬遜內部，類似的責難時有發生——總有一類郵件會引起高管們的恐慌。這家公司極為透明，甚至連貝索斯的郵件地址都高度公開，貝索斯本人也會經常收到客戶的“抱怨郵件”，這些郵件甚至有一些來自遙遠的中國。為此，貝索斯會把這些郵件直接轉發給相關高管，并加上一個大大的問號。

　　今年8月某個周五晚上，葛道遠就曾收到這樣一封由貝索斯親自發出的郵件，這封郵件亦抄送給了皮亞琴尼。內容涉及支付問題。一位中國客戶認為亞馬遜存儲了太多的客戶個人信息，令其缺乏安全感。

　　葛道遠為此找到了發送這封郵件的中國客戶，親自向他說明了亞馬遜支付的安全性，并保證絕對保護其隱私。事后，葛道遠和他的中國團隊又重新查找了問題所在。他認為癥結在于溝通流程，并將其進一步完善。

　　處理完此事后，葛道遠向貝索斯發送回復郵件，說明問題，并提出改進意見。“我們會不斷修訂一些東西，這就是這封有問號的郵件的意義所在，以個別典型客戶的處理經歷來理解更寬泛的管理問題。”葛道遠坦言他非常理解貝索斯的“問號郵件”。“如果堅持這樣做，業務的方方面面就會越來越好。如果你總是一副‘我們研究過，也解決了’的樣子，你就不會得到任何積極反饋。如果你遲鈍反應不過來，或假裝什么問題都沒有，很快就會有新的問題尾隨而來。”

　　葛道遠所言不虛。在此之前，皮亞琴尼也曾親自處理過一次更大的危機。2013年3月的一天，一場危機撲面而來。早上9點，時任母嬰產品的孔志強看到一條新聞，某家奶粉廠商的產品存在質量問題。孫馬上意識到，這款奶粉也在亞馬遜中國的網站上銷售。

　　午后，皮亞琴尼已經知曉此次奶粉危機。但棘手的是亞馬遜根本聯系不上奶粉廠家。短短幾小時之內，打進亞馬遜客戶電話詢問此事的人卻越來越多。孔志強非常擔心的是這場危機可能使亞馬遜在中國積累多年的信用付之東流。“奶粉是小孩子吃的，沒有人會輕視。你可以想象顧客的情緒如何越來越高漲。”孔志強對《環球企業家》說，

　　孔志強決定以亞馬遜守則的第一條“客戶至尚”迅速回應此事。接著，他向皮亞琴尼寫了一封郵件，建議為幾年來在亞馬遜購買該品牌奶粉的用戶全部退貨。幾分鐘后，他收到了皮亞琴尼的回復：“你確定這樣做是對的嗎？”孔志強非常堅持自己的決定。隨后，皮亞琴尼則回復道：“那就去做。”

　　第二天，亞馬遜客服四百位員工集體加班，負責顧客溝通事宜。孔志強批復所有購買過該奶粉的顧客，不管是何時購買，亞馬遜均按照每罐兩百元的價格回購，顧客無需主動提出申請，也無需返還奶粉。孔志強的決定令亞馬遜在這場危機中不僅毫發無損，還贏得了更多用戶的信任。

　　“皮亞琴尼這么忙碌的高層管理人員，發生危機之后并沒有像普通領導一樣窮根究底，而是充分地信任我們，相信并我們的決定，這是成事的關鍵。”孔志強說。

　　壁壘

　　為了更好地拓展中國市場，來到中國后不久，葛道遠就發給皮亞琴尼一份六頁紙的報告。內容有關于如何幫助美國中小型企業進入中國市場。例如美國的花生種植戶，他們的商品銷售經驗僅限于美國本地，這些美國人不會說中文，也不了解市場。而亞馬遜則可以將其帶進中國，并參與到上海自貿區的合作中來。亞馬遜應該在美國建立出口中心，幫助其把產品賣到全美乃至全球。亞馬遜還提供一系列諸如語言翻譯、品牌建立、繳稅清關等過程服務，它還會在美國安排專員負責與當地供應商進行溝通。“這個項目是一個體系的建立，一旦達成，可以幫助美國數以萬計的商家和零售散戶打通中國市場。”

　　對于這個創意，皮亞琴尼的回復內容極其簡單：“do it，do it faster.。” 皮亞琴尼非常希望利用亞馬遜的獨特優勢建立新的行業壁壘。實際上，貝索斯也會問皮亞琴尼諸如亞馬遜應該如何可以利用已有的資源，如何借力其在全球的商業優勢，而非每開展一個業務都要從零開始。對于如何拓展中國業務，貝索斯最經常考慮到要點是“這會有什么不同之處？顧客會對此表示期待嗎？如何在中國行得通？”

　　“我們希望把美國，歐洲以及日本的選品帶到中國。”葛道遠說。為此，亞馬遜授權一些品牌零售商進駐中國。在很長一段時間里，這些國際品牌在歐美和日本市場隨處可見，但在中國卻難覓蹤影。亞馬遜希望建立一個端到端的平臺，幫助這些商家在中國市場實現銷售。

　　在亞馬遜國際精品館，目前已經進駐了200多個國際品牌，有超過一萬五千種選品。“超過五分之一的選品是亞馬遜通過國際進口流程直采而來，即沒有經過任何中間商而進入中國。”作為海外直采的負責人，亞馬遜中國副總裁牛英華對《環球企業家》說。此舉大大降低了這些進口商品的價格。

　　但要繼續引進這些品牌并非易事。首先僅語言一關，就對業務拓展部門員工挑戰極大，盡管亞馬遜中國員工的素質較高，但直面和美國供應商談判也頗為費力。一次，為了引進一個國際玩具品牌在中國網站銷售，亞馬遜采購經理不得不早上六點就抵達辦公室撥打越洋電話，如此持續了整整一周。為此，亞馬遜中國甚至專門成立業務拓展部門，目的是專業地與這些美國供應商進行前期溝通，并贏得信任。

　　接踵而至的問題是要讓這些外國供應商產品符合中國法規。一個典型的例子是美國電子產品要進入中國，首先必須要做的是中國的3C認證，為了解決這些難題，亞馬遜在中國本土與一些質量安全實驗室合作，以幫美國供應商解決入華問題。“國際精品館處于在磨合和加速的過程中，我們希望整個流程能夠簡化，能夠更快的滿足外國供應商的需求。”牛英華說。

　　亞馬遜中國副總裁、負責消費電子品類的李巖川和他的團隊最近關注的是一款來自法國的智能手表Withings。在了解了它在法國甚至歐洲的增長情況后，李用了半年時間將它引進到亞馬遜中國進行獨家銷售。“說來也巧，我們去參加CES展。最后一天筋疲力盡的時候發現這個新奇產品。顧客希望淘到那些在國內找不到的優秀產品，特別是對功能性強、設計更好、更時尚和各種新奇小眾產品有很強烈的需求。”

　　上海自貿區也成為亞馬遜新業務試探中國市場的前站。就在其入華十周年的第二天，亞馬遜就與上海自貿區管委會簽署了關于開展跨境電子商務合作的備忘錄——亞馬遜將在上海自貿區投資設立運營主體，發展跨境電子商務、跨境貿易和跨境金融業務，并將上海打造成為國際貿易總部及全球業務樞紐。皮亞琴尼極為看中這項業務，并親自參與了這場規模盛大的簽約儀式。在新模式下，中國消費者除了可以直接用人民幣消費，還可以享受“正規”的直郵服務。葛道遠也完全不諱言對于高品質國際選品的引入以及海淘將會是未來亞馬遜突破的方向之一。“這也是我們具有獨特優勢的領域，也是亞馬遜在中國電商市場獨樹一幟的區格點。

　　貝索斯與皮亞琴尼所共同關注的另一個“六頁紙”項目是如何將中國制造通過亞馬遜賣給美國消費者。這個項目與國際精品館的努力方向恰恰相反。羅可儀是亞馬遜中國第三方平臺的負責人，在她看來，中國亞馬遜與美國亞馬遜的系統已相差無幾，中國供應商在操作系統、運營規則方面已不需要再做太多的學習，但國外的選品、價格、季節性需求變化與中國很不相同，亞馬遜應運而生地提供了一整套后續方案。“如果賣家覺得適合，他們可選擇用亞馬遜的物流、倉儲和客服，這種模式跟在中國一模一樣。”羅可儀對《環球企業家》說。

　　但中國供應商想要進入亞馬遜的全球平臺亦非易事。亞馬遜的入選標準異常殘酷。關于假貨，亞馬遜的懲處規定是一旦證實供應商出售假貨，就會立即關閉該店鋪，觸犯紅線之后，亞馬遜將不再對該供應商開放平臺。亞馬遜還建立了嚴格的稽查機制，其系統會敏感地關注價格波動及變化。“一雙耐克鞋子本來應該賣一千，你定價五十元，這肯定有一些可疑的地方。”羅可儀說。她透露在重罰之下，98%以上的供應商都合規守法。

　　這些業務將是亞馬遜未來的業務亮點。2014年，亞馬遜中國副總裁、時尚品類負責人徐冰發現，一些品牌在國外非常知名，但是它從來沒有進過中國，而亞馬遜將其帶到中國之后，銷售額增長極快。“這些品牌馬上能夠取代一些國內品牌，銷售額都數一數二。”徐冰說。

　　為了窮根究底，亞馬遜曾進行專項研究。研究發現這主要與亞馬遜的顧客群體特性有關——其顧客群無論是收入，還是知識水平都相對較高，對國際大牌也格外青睞有加。植根于此，皮亞琴尼才決心在亞馬遜中國網站上打造一個針對中高端人群的“亞馬遜時尚館”。

　　但貝索斯一開始卻并沒有同意這項計劃，但他很快被說服。“是我說服了貝索斯，這也是一類新的業務，我們也是在嘗試。”皮亞琴尼說。

　　現在亞馬遜時尚館的產品分為三個維度：進口直采品牌、輕奢品牌、EllE Shop。徐冰希望更直接地與海外品牌合作，滿足中國消費者需求。“最新加入的一個品牌是Vivienne Westwood，我們也是它在中國唯一的網上合作平臺。”徐冰說。

　　競爭

　　在亞馬遜，數字就是一切。所有亞馬遜高管對于數據的依賴性極高——他們相信通過數字管理才可以做出正確的決策。這亦是貝索斯的管理習慣。皮亞琴尼也不例外。

　　每周二的上午十一點到十二點是中國團隊與皮亞琴尼的會議時間，中國高管需要在1小時內將38頁的市場信息全部匯報完，其中囊括了32條產品線的各種信息，每個產品線的負責人及財務、物流、供應鏈管理負責人都必須一一匯報。作為傾聽者，皮亞琴尼大多數時間并不發言，只有當他發現問題時，他才會突然停下來，不停追問。最近熱議的一個話題是亞馬遜中國能否再縮短配送時間。

　　葛道遠認為亞馬遜的一個管理特色在于“每月每季每年都會看產出，但是每天每周都會關注投入。”較之于銷售數字，亞馬遜最看重投入方面的數據以及改進效果，例如增加選品的種類、國際選品數量、產品定價能否合理地驅動利潤，當下的工作是否有利于改善數據的質量等。

　　這是亞馬遜多年的市場經驗所得。長久以來，它堅持認為只有把投入做好，增加選品種類及數量，適當讓利，提高發貨速度，包括銷售總額、利潤、市場份額在內的數字指標才能出色。

　　皮亞琴尼明顯感受到中國電子商務行業的競爭強度遠遠高于美國。不過較之于競爭，皮亞琴尼更關心亞馬遜自身的成長。“那種完完全全地關注競爭對手的做法，我不會做。中國有15億人口，電子商務還是一個巨大的市場，這個市場并不只會容納一家廠商。” 皮亞琴尼說。

　　他密切留意中國市場的細微變化。例如獲益于與騰訊的股權合作關系，京東商城得以在微信上占據入口優勢。皮亞琴尼發現這一現象后，曾與亞馬遜中國副總裁許長虹商議此事，詢問其看法。許長虹認為，雖然京東商城占據了微信的一級入口，但電子商務行業比拼的是從選品到倉儲物流的整體實力，入口并不代表擁有一切。

　　但亞馬遜并未放棄微信。它很快在其微信公共賬號上推出首家“訂單快查管家”服務。用戶在亞馬遜中國網站購買商品之后，可以登錄亞馬遜微信公眾賬號，一鍵點擊“我的訂單”， 無需跳轉網站頁面，即可獲得包括所購物品、購買日期、訂單狀態、預計送達日期等信息。

　　亞馬遜仍需適應中國草莽式的競爭環境。舉例而言，中國電商公司的傳統做法是率先推出某一功能，然后不斷迭代以適應發展；而亞馬遜通常需要全盤考慮清楚之后，再推出精心設計的產品。如此一來，亞馬遜的反應速度總是稍遜一籌。

　　對此，許長虹有自己的看法。“我們在全世界包括中國做了很多實驗，如果你想到就去做的話，可能會得到速度，可以很快地去試錯。但是損失的是把寶貴的資源花在一些不應該花的領域。” 許長虹說。亞馬遜的數據顯示商業實驗的成功概率最多只有20%，而部分大的互聯網企業如果成功概率達到5%，就已經非常成功。“所謂速度，我的定義是如果你把事情想清楚了，就應該馬上去做。如果你沒有想清楚，做出來也是無用功。”許說。

　　面對競爭，亞馬遜難免給人一種“不慌不忙”的錯覺。“我們非常清楚中國電子商務第一集團就是京東和天貓[微博]，亞馬遜還是在第二集團。但是我們的野心是在未來的三到五年，得到應該得到的一些份額。”亞馬遜中國副總裁、電子產品類負責人李巖川對《環球企業家》說。他的理由是從整個的競爭環境來看，雖然說亞馬遜的主要競爭對手是天貓和京東，但這個市場也在變大，由于門檻很高，很多中小電商也在死掉，新進入者將越來越少，這給了亞馬遜足夠的成長空間，而增長的另一部分則來自于亞馬遜從大的競爭對手那里爭搶的份額。

　　亞馬遜很少關注競爭對手某一年的增長速度，而是將眼光放在未來五年甚至十年的增長。每年年初，亞馬遜中國都會做一個五年規劃，預計五年內每個品類的銷售額、利潤能夠達到的目標。“我們很多這種基礎的工作，其實還沒有真正做完。我覺得我們有一些優勢，只是還沒有發揮。” 李巖川說。

　　而葛道遠正密切留意京東等競爭對手的變化。“在市場中，擁有強大的對手是一件好事，你能向他們學到很多。亞馬遜崇尚公平競爭，這對客戶也是一件好事。如果你只是抄襲對手，就不會去創新，而這注定會失敗。”葛道遠說，

　　葛道遠認為，京東在區域化快速配送方面值得亞馬遜借鑒學習。“亞馬遜應該能做得比京東更好，因為我們有全網配送的優勢，可以將產品賣給所有的中國顧客。例如，一種云南特色的食品，來自上海，北京和深圳等城市的顧客都能買到。這是別人不能而亞馬遜可以做的事情，而且我們可以做得更好。要關注競爭對手，學習他們的優點，并將自己的優勢盡情發揮出來。”

　　“很多人把我們的運營中心稱為神奇的庫房。”亞馬遜全球副總裁、負責中國運營的薛小林對《環球企業家》表示，“亞馬遜通過對大數據的分析，進行超前預測，并以量化的方式將預測轉換為對運營的需求。”。

　　而對于皮亞琴尼來說，他的中國冒險仍將繼續。“你想一想，世界性的電子商務企業，或者是互聯網企業，或者是技術企業，目前在中國市場上剩下的還有誰？只有亞馬遜了。我們能幸存下來，一方面是因為亞馬遜愿意不斷地為中國市場創新，并著眼于長遠的市場發展，而這正是亞馬遜的DNA。” 皮亞琴尼對《環球企業家》說。言畢，他看了看表，急切地表示還要與遠在西雅圖的貝索斯通個電話，內容當然關乎中國。