環(huán)繞巴黎的塞納河自市中心向西流過(guò)6.8公里，到達(dá)了一處不為人熟知的地方：納伊。塞納河畔納伊的人均年收入高達(dá)5.6萬(wàn)歐元，是法國(guó)129個(gè)人口超過(guò)2萬(wàn)的居民社區(qū)中，最為富有的一個(gè)。納伊區(qū)內(nèi)別無(wú)景致，唯一著名的建筑是七月王朝時(shí)代的帝王行宮。

　　外人極少意識(shí)到一家營(yíng)收遠(yuǎn)超冰島GDP的超級(jí)巨擘泰雷茲集團(tuán)總部就在這里。其辦公樓是一棟毫無(wú)特色的灰色建筑，藍(lán)色字母“THALES”鑲嵌在外立面上并不顯眼。對(duì)絕大多數(shù)人而言，泰雷茲這個(gè)名字頗為陌生。事實(shí)上，全球超過(guò) 40% 的空域由使用了泰雷茲技術(shù)的空管中心管理，每天起降的飛機(jī)中有三分之二使用泰雷茲的設(shè)備。這家龐大的電子防務(wù)公司的產(chǎn)品無(wú)處不在，其設(shè)備、系統(tǒng)和技術(shù)廣泛服務(wù)于航空、航天、地面交通、防務(wù)和安全市場(chǎng)。2013年，其全球營(yíng)收高達(dá)141.9億歐元。

　　作為歐洲最大的戰(zhàn)斗系統(tǒng)(包括偵察系統(tǒng)、火控系統(tǒng)、操縱系統(tǒng))生產(chǎn)商，其軍用業(yè)務(wù)占到總營(yíng)收的55%。它是歐洲所開發(fā)的伽利略衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)的深度參與者，其生產(chǎn)的指揮控制系統(tǒng)、雷達(dá)、通信設(shè)備、航電設(shè)備亦被應(yīng)用于戰(zhàn)斗機(jī)、潛艇等精密武器上，法國(guó)海軍“戴高樂(lè)”號(hào)航母亦采用其系統(tǒng)。在谷歌[微博]與有線電視巨頭約翰·馬隆(John Malone)及匯豐(HSBC)聯(lián)手建設(shè)的“O3b網(wǎng)絡(luò)”(O3b Networks)中，就有從泰雷茲訂購(gòu)的16顆低地球軌道衛(wèi)星—該工程計(jì)劃將北緯5度至南緯5度這一范圍國(guó)家的移動(dòng)電話接入高速寬帶網(wǎng)絡(luò)。

　　泰雷茲之于法國(guó)，重要性不言而喻。今年3月，中國(guó)國(guó)家主席習(xí)近平出訪法國(guó)。在習(xí)近平與法國(guó)總統(tǒng)弗朗索瓦·奧朗德(François Hollande)身后即是泰雷茲集團(tuán)全球CEO讓·伯納德·萊維(Jean-Bernard Lévy)。與他并肩而立的還有洛朗·達(dá)索(Laurent Dassault)。這位喜愛(ài)馬球與美酒的企業(yè)家是歐洲最大戰(zhàn)斗機(jī)生產(chǎn)商之一達(dá)索集團(tuán)主席塞吉·達(dá)索(Serge Dassault)的次子，負(fù)責(zé)達(dá)索集團(tuán)旗下的投資業(yè)務(wù)。明晰者深知如此站位意味深長(zhǎng)。泰雷茲有兩大股東，即奧朗德所代表的法國(guó)政府以及塞吉治下的達(dá)索集團(tuán)，兩者分別擁有27%、26%的股權(quán)。

　　受命

　　萊維曾在法國(guó)政府及國(guó)有企業(yè)任職多年，行事頗像一名技術(shù)官員。他素以寡言保守著稱，西服總是一塵不染，滿頭白發(fā)也是一絲不亂。在萊維身上，你很難找到任何張揚(yáng)之處—盡管他與法國(guó)總統(tǒng)奧朗德曾是中學(xué)同學(xué)，但他絕不會(huì)主動(dòng)提起這點(diǎn)。在被問(wèn)及時(shí)，萊維只是簡(jiǎn)單地回應(yīng)《環(huán)球企業(yè)家》：“是的，我們是同學(xué)，但這只是一個(gè)巧 合�！�

　　但幾年前，萊維可不是這幅模樣。在擔(dān)任法國(guó)媒體巨頭維旺迪CEO時(shí)，他的手機(jī)鈴聲是Lady Gaga的歌曲，但這可能是他身上為數(shù)不多富有娛樂(lè)氣息的東西。當(dāng)其成為泰雷茲的掌門人時(shí)，Lady Gaga的歌曲不見了，取而代之的是普通手機(jī)的系統(tǒng)默認(rèn)鈴聲。保守是必須的，他所領(lǐng)導(dǎo)的泰雷茲產(chǎn)品與服務(wù)上至衛(wèi)星制造、戰(zhàn)斗機(jī)航電、空管系統(tǒng)，下至鐵路、地鐵信號(hào)系統(tǒng)與城市安防設(shè)施—無(wú)論哪項(xiàng)業(yè)務(wù)，位列第一的關(guān)鍵詞都是“安全穩(wěn)定”。現(xiàn)在無(wú)論如何，他都不想破壞這種印象。

　　作為歐洲最大的防務(wù)電子公司，泰雷茲為全球超過(guò)50支海軍提供技術(shù)，也是北約C4ISTAR系統(tǒng)(控制、指揮、計(jì)算機(jī)、通信、智能、監(jiān)測(cè)、目標(biāo)獲取和偵查)的主供應(yīng)商。它的通信技術(shù)被廣泛用于致命武器之中，從炸彈、導(dǎo)彈到戰(zhàn)斗機(jī)等不一而足，其牽頭構(gòu)建的“蝎子計(jì)劃”可將地面部隊(duì)與武器系統(tǒng)聯(lián)入實(shí)時(shí)網(wǎng)絡(luò)，以此提升軍隊(duì)的聯(lián)合戰(zhàn)術(shù)能力。它參與了歐洲幾乎所有重要的科研任務(wù)，其中包括歐洲首個(gè)火星登陸計(jì)劃—ExoMars天外火星計(jì)劃。作為主承包商，它參與建造國(guó)際空間站增壓艙50%的工作。泰雷茲亦將觸角進(jìn)一步擴(kuò)張至民用生活的各個(gè)領(lǐng)域。它是歐洲第一、世界第三大民用衛(wèi)星生產(chǎn)商，通過(guò)與意大利芬梅卡尼卡集團(tuán)的合資，它建立了兩家航天公司，在航天與空間通信領(lǐng)域，其通信衛(wèi)星有效載荷名列全球第一。

　　2007年，收購(gòu)阿爾卡特朗訊的交通與安全業(yè)務(wù)之后，泰雷茲躋身為全球第二大軌道交通信號(hào)系統(tǒng)提供商。其擁有的Seltrac CBTC(基于無(wú)線通信的列車自動(dòng)控制系統(tǒng))技術(shù)在全球逾1400公里的地鐵線路上使用近30年，從未發(fā)生任何事故。它還為2200萬(wàn)人口的墨西哥城提供安保系統(tǒng)，包括全國(guó)級(jí)別的指揮中心、8000套監(jiān)控?cái)z像頭以及4部無(wú)人機(jī)。泰雷茲的信息系統(tǒng)保護(hù)方案服務(wù)于世界20大銀行中的10家，它還為法國(guó)新國(guó)防總部開發(fā)維護(hù)信息、通信和安全系統(tǒng)。

　　泰雷茲曾獲益于此，亦受此拖累。軍工行業(yè)的特殊性在于它大體以國(guó)家為組織形式，而歐洲各國(guó)國(guó)防預(yù)算已持續(xù)下降，歐洲防務(wù)產(chǎn)業(yè)因此備受打擊。簡(jiǎn)氏防務(wù)駐倫敦軍工行業(yè)資深分析師蓋伊-安德森(Guy Anderson)的數(shù)據(jù)顯示，在戰(zhàn)斗機(jī)、陸用車輛和海軍艦船制造行業(yè)，歐洲的軍工產(chǎn)能過(guò)剩高達(dá) 30%。

　　萊維的麻煩還不只是外部環(huán)境，它同樣也來(lái)自內(nèi)部，例如其前任盧克·維尼龍(Luc Vigneron)。2009年上任的盧克·維尼龍?jiān)噲D重建集團(tuán)的組織架構(gòu)，并增強(qiáng)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)。在被稱為“Probasis”的改革計(jì)劃中，他力主運(yùn)營(yíng)部與人事部合并，商業(yè)解決方案部也被其出售。維尼龍希望藉此在2014年前為泰雷茲帶來(lái)13億歐元的利潤(rùn)。

　　然而，事與愿違。由于改革涉及大批人員調(diào)動(dòng)甚至裁員，工會(huì)由此成為最大的阻力。法國(guó)民主工會(huì)、法國(guó)干部總工會(huì)和法國(guó)總工會(huì)聯(lián)合抗議上述決議。2012年9月，泰雷茲內(nèi)部工會(huì)甚至直接向管理層遞交了一封公開信，信中說(shuō)，“你(維尼龍)把部門與服務(wù)合并、混淆，同時(shí)扮演消防隊(duì)員和縱火犯的角色。對(duì)我們工會(huì)來(lái)說(shuō)，這是真正的挑釁，是開戰(zhàn)宣言。”這些反對(duì)者認(rèn)為維尼龍的改革對(duì)泰雷茲的組織建設(shè)并無(wú)益處，只是“滿足股東的貪欲、追求短期財(cái)務(wù)目標(biāo)”而已。盡管維尼龍的做法令泰雷茲在標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)的評(píng)級(jí)從“穩(wěn)定”上調(diào)至“積極”，但反對(duì)者仍認(rèn)為其對(duì)公司內(nèi)部造成的傷害難以彌補(bǔ)。

　　緩和一觸即發(fā)的緊張局勢(shì)正是萊維上臺(tái)的緣由。當(dāng)萊維在2012年12月成為新一任泰雷茲CEO時(shí)，他被認(rèn)為是法國(guó)政府與達(dá)索集團(tuán)之間妥協(xié)的產(chǎn)物—兩者均未能在公司內(nèi)部找到適合的人選，而彼時(shí)從維旺迪公司引退半年的萊維則成為“討巧之選”。一位維尼龍的支持者認(rèn)為，維尼龍被趕走的原因是“與達(dá)索走得太近”，如此導(dǎo)致法國(guó)政府不滿。而由當(dāng)時(shí)即將卸任的達(dá)索航空總裁查爾斯·艾德斯丁(Charles Edelstenne)則宣布萊維的任命，則被解讀成“艾德斯丁希望在退休后繼續(xù)保持影響力”。除此之外，萊維當(dāng)時(shí)還急需選用一名或者多名外籍人士進(jìn)駐執(zhí)委會(huì)，尤其是英國(guó)人，因?yàn)橛��?guó)是其最重要的市場(chǎng)之一。

　　盡管泰雷茲每年都會(huì)收到一兩個(gè)超大型訂單，但其營(yíng)業(yè)額卻已停滯不前甚至下跌，其凈收益經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)兩年的低谷。2009年、2010年分別僅為2億、1億歐元，2011年恢復(fù)之后亦只有5億歐元。

　　萊維的尷尬境遇不免讓人想起2002年他加入維旺迪公司時(shí)的類似情形。他的前任掌舵這家全球第二大媒體集團(tuán)的CEO讓·馬里·梅西埃 (Jean-Marie Messier)，在三年間進(jìn)行了770億歐元的并購(gòu)，在將維旺迪打造成為傳媒巨艦的同時(shí)，也將其掏空。萊維接手時(shí)，維旺迪已徒有其表—它的虧損高達(dá)136億歐元，而負(fù)債表上的債務(wù)金額更是高達(dá)233億歐 元。

　　在維旺迪任職的前8年間，萊維并未做出任何吸引眼球的并購(gòu)決策，但通過(guò)細(xì)致入微的成本控制及壓縮開支，到2010年，萊維治下的維旺迪凈利潤(rùn)已高達(dá)28.5億歐元。從2010年，他開始四處出擊，收購(gòu)巴西電信運(yùn)營(yíng)商GVT，并從沃達(dá)豐手中拿下法國(guó)最大電信商之一的SFR 44%的股權(quán)。除此之外，萊維還收購(gòu)了EMI唱片公司，并剝離了NBC的業(yè)務(wù)。

　　然而，出人意料的是2012年年中，維旺迪的股價(jià)竟回落至9年來(lái)的低點(diǎn)。一種呼聲越來(lái)越強(qiáng)烈—?jiǎng)冸x電信業(yè)務(wù)以便使維旺迪成為一個(gè)更小、更專業(yè)的傳媒公司，如此才是公司發(fā)展的王道。一些人認(rèn)為，維旺迪的各項(xiàng)業(yè)務(wù)如果分拆計(jì)算，估值將會(huì)更加“醒目”。而作為拯救維旺迪的功臣并親手將SFR、GVT等電信業(yè)務(wù)收入囊中的萊維，自然被視作剝離分拆的阻礙，他最終于2012年6月離職。

　　當(dāng)萊維受邀出任泰雷茲CEO時(shí)，艾德斯丁曾表示他的當(dāng)務(wù)之急是“為集團(tuán)重新注入穩(wěn)定”。萊維的繼任之旅頗受爭(zhēng)議，原因在于他雖然擁有領(lǐng)導(dǎo)巨型企業(yè)的成功經(jīng)歷，但在防務(wù)領(lǐng)域，卻并無(wú)太多經(jīng)驗(yàn)。在其履歷中，唯一與泰雷茲業(yè)務(wù)有關(guān)的僅是他在上世紀(jì)80年代末，曾在馬特拉宇航集團(tuán)擔(dān)任通信衛(wèi)星總監(jiān)一職。但即使如此，在支持者中，他的威望亦頗高。一位支持者、法國(guó)國(guó)防部的一位高級(jí)官員堅(jiān)持認(rèn)為，萊維在通信領(lǐng)域的經(jīng)歷亦有助于治理泰雷茲，而他在維旺迪的多次海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，更有助于泰雷茲打開海外市場(chǎng)。

　　接下“在混亂中重塑秩序”的任務(wù)對(duì)萊維而言并不困難。畢竟，在維旺迪時(shí)，他曾經(jīng)歷過(guò)更大的麻煩。“維旺迪當(dāng)時(shí)面臨的情況確實(shí)非常危急，沒(méi)有現(xiàn)金流，只有巨額債務(wù)和虧損。而接手泰雷茲并非如此，公司現(xiàn)金流健康，唯一的問(wèn)題就是管理層缺乏共識(shí)�！比R維舉重若輕地對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》 說(shuō)。

　　維新

　　從維旺迪到泰雷茲，兩家截然不同的公司卻給萊維帶來(lái)相同的管理感悟。他認(rèn)為兩者的困境均在于“缺乏合作的現(xiàn)象在法國(guó)企業(yè)內(nèi)部頗為常見。一些有天賦的人才卻很難良好地與人合作，共同推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展�！�

　　上任之后，萊維致力于重塑共識(shí)。在他的主導(dǎo)下，泰雷茲從2013年開始重新組織制定公司的戰(zhàn)略愿景。萊維認(rèn)為，如果僅進(jìn)行自上而下的戰(zhàn)略布局，就可能無(wú)法產(chǎn)生真正的共識(shí)，因此戰(zhàn)略要“保證多數(shù)人認(rèn)同”。例如若想在2023年增長(zhǎng)100億歐元，就需要各個(gè)國(guó)家團(tuán)隊(duì)的傾力支持。

　　歷時(shí)7個(gè)月之后，集合了泰雷茲遍布全球56個(gè)國(guó)家的數(shù)百名員工的建議，名為“Ambition10”的愿景就此誕生。其中“10”寓意深遠(yuǎn)。它有兩層意思，既指未來(lái)10年，又指維持10%的年增長(zhǎng)�！拔覀兊闹饕獦I(yè)務(wù)都是長(zhǎng)期性的，很少會(huì)在一周或者一個(gè)月里發(fā)生重大的變化，因此10年對(duì)泰雷茲來(lái)說(shuō)是一個(gè)合適的‘長(zhǎng)期’。”萊維說(shuō)。

　　“Ambition10”的戰(zhàn)略愿景主要包括新興市場(chǎng)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、建立人才優(yōu)勢(shì)等三方面內(nèi)容。泰雷茲中國(guó)區(qū)副總裁夏勁松回憶稱，中國(guó)區(qū)曾集思廣益提出15個(gè)希望發(fā)展的領(lǐng)域，并參與了總部協(xié)商與報(bào)備�！靶碌氖�年愿景讓人們保持步調(diào)一致，并且催生新的合作文化。”談及這一過(guò)程，夏勁松感慨地對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　掌權(quán)之后，萊維開始大刀闊斧地改革組織架構(gòu)。因?yàn)椤敖M織架構(gòu)如果不能與公司每個(gè)員工的核心價(jià)值相連，就會(huì)形成‘豎井效應(yīng)’。豎井中的人們不會(huì)與他人分享自己的資源，因?yàn)槊總�(gè)人眼前只有自己的目標(biāo)�！彼�發(fā)現(xiàn)泰雷茲過(guò)去的責(zé)任分擔(dān)機(jī)制建立在“內(nèi)部銷售、內(nèi)部客戶”之上，生產(chǎn)部門生產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品，“賣”給銷售部門，再由后者負(fù)責(zé)銷售到外部。這種組織架構(gòu)對(duì)于一家跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)內(nèi)耗驚人。因?yàn)樗鼤?huì)帶來(lái)無(wú)休止的內(nèi)部討論和內(nèi)部交易。萊維意識(shí)到，對(duì)于一家經(jīng)營(yíng)多元化業(yè)務(wù)的跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任是管理的核心問(wèn)題。維尼龍時(shí)代的做法是讓每個(gè)國(guó)家單元自行發(fā)展自己的路線圖，同時(shí)也承擔(dān)更多的責(zé)任。“但最后我們似乎走得太遠(yuǎn)了�！碧├灼澲袊�(guó)及北亞區(qū)總裁歐技(Olivier Guibert)告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　另一個(gè)變化是重新平衡責(zé)任。他認(rèn)為“如果任何一方承擔(dān)責(zé)任都不公平的話，那就一起承擔(dān)”。上任之后，他建立了新的組織架構(gòu)，以業(yè)務(wù)區(qū)隔形成橫軸，地理區(qū)隔形成縱軸，如此形成矩陣管理。“每個(gè)交點(diǎn)上會(huì)同時(shí)有業(yè)務(wù)單元和國(guó)家單元。項(xiàng)目的投標(biāo)、競(jìng)標(biāo)都需要通力協(xié)作。新組織架構(gòu)會(huì)迫使不同部門之間互相合作，通過(guò)矩陣式的管理體系，我們不再是豎井中的青蛙。”歐技說(shuō)。

　　在泰雷茲中國(guó)區(qū)地面交通業(yè)務(wù)部門，一個(gè)新崗位開始應(yīng)運(yùn)而生，并成為連接國(guó)家單元與業(yè)務(wù)單元的橋梁。今年年初，在軌道交通領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富的李玉峰加入泰雷茲，擔(dān)任地面交通系統(tǒng)總經(jīng)理。李在北京辦公，他最重要的工作就是與總部進(jìn)行地面交通業(yè)務(wù)單元的溝通，并參加全球業(yè)務(wù)單元的會(huì)議，同時(shí)還向總部業(yè)務(wù)單元匯報(bào)中國(guó)區(qū)的最新戰(zhàn)略及利益訴求。

　　如此交叉負(fù)責(zé)的收益在于地區(qū)單元可以獲得全球業(yè)務(wù)單元的最大支持，又保證了各個(gè)業(yè)務(wù)遇到風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，總部能有更好的預(yù)警管理。而此前，泰雷茲的項(xiàng)目決策均基于國(guó)家單元，而這經(jīng)常會(huì)與全球業(yè)務(wù)單元的主攻方向背離。矩陣式管理則可確保國(guó)家單元在決策時(shí)又能得到相關(guān)業(yè)務(wù)單元的監(jiān)督�！皹I(yè)務(wù)單元在具體業(yè)務(wù)上有更深入的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)他們必須來(lái)關(guān)心決策和業(yè)務(wù)，并共同承擔(dān)責(zé)任時(shí)，他們能夠預(yù)見很多風(fēng)險(xiǎn)�！睔W技說(shuō)。

　　不過(guò)，矩陣式管理也會(huì)使責(zé)任劃分更加復(fù)雜，大幅增加了管理難度。但萊維認(rèn)為若能堅(jiān)持損益共擔(dān)，矩陣的橫軸與縱軸便不會(huì)推諉責(zé)任，而會(huì)盡力拿出各自的技術(shù)和能力去解決問(wèn)題。事實(shí)也如此。“如果年初的損益表年終沒(méi)完成，雙方都要挨罵，所以都會(huì)盡力去避免這種情況的發(fā)生。”夏勁松解釋。

　　這有些類似于足球賽場(chǎng)。萊維認(rèn)為公司治理的關(guān)鍵在于協(xié)同�！皟�(yōu)秀的前鋒不能只考慮進(jìn)球，必須幫助球隊(duì)防守。如果你永遠(yuǎn)站在球門前等著隊(duì)友傳球，而不幫助他們做任何事，沒(méi)有隊(duì)友會(huì)把球傳給你�！�

　　轉(zhuǎn)向

　　除了提升內(nèi)部管理外，萊維認(rèn)為對(duì)于泰雷茲而言，更大的轉(zhuǎn)變則是主營(yíng)業(yè)務(wù)比例的調(diào)整。目前，泰雷茲的營(yíng)收份額中55%來(lái)自軍工產(chǎn)業(yè)，民用產(chǎn)業(yè)占45%。這一比例與其上任初期相比已有顯著變化—2012年，其軍工產(chǎn)業(yè)營(yíng)收占比為60%。

　　調(diào)整勢(shì)在必行。自2008年以來(lái)，歐盟國(guó)家在防務(wù)上每年削減的支出高達(dá)1700億至2000億歐元。扣除物價(jià)因素后，多數(shù)中等國(guó)家的預(yù)算削減幅度也高達(dá)10%至15%。在美國(guó)亦是如此。奧巴馬政府已宣布，2013至2021年國(guó)防開支將被強(qiáng)制削減約5000億美元，加上此前已經(jīng)決定的在10年內(nèi)削減約4870億美元國(guó)防開支的計(jì)劃，削減總額將達(dá)到1萬(wàn)億美 元。

　　美國(guó)總務(wù)署數(shù)據(jù)顯示，全球最大軍工企業(yè)洛克希德·馬丁(Lockheed Martin)其軍品收入在2012年至2013年間下滑超過(guò)43億美元。而作為美國(guó)國(guó)防部第三大承包商的通用動(dòng)力，軍品收入也下跌10.4%。萊維深知即使美國(guó)的防衛(wèi)預(yù)算不被削減，歐洲公司打入五角大樓亦是阻力重重。在美國(guó)，它充其量只是充當(dāng)平臺(tái)供應(yīng)商。要超越這種身份，成為像洛克希德·馬丁(Lockheed Martin)、雷神(Raytheon)等美國(guó)本土公司那樣的主導(dǎo)企業(yè)，看起來(lái)不大可能。在美國(guó)國(guó)內(nèi)同行反對(duì)者尤眾。例如洛克希德·馬丁首席執(zhí)行官鮑勃·史蒂文斯(Bob Stevens)就曾利用這一觀點(diǎn)來(lái)指責(zé)歐洲軍備局(European Defence Agency)，稱其試圖建立一個(gè)統(tǒng)一的歐洲國(guó)防工業(yè)來(lái)挑戰(zhàn)美國(guó)。這亦使得歐洲此類公司舉步維艱。

　　“軍用部門業(yè)務(wù)在許多市場(chǎng)都無(wú)法發(fā)展，因?yàn)槲覀兎绖?wù)客戶的預(yù)算并未增長(zhǎng)，甚至有所減少�！� 萊維說(shuō)。如此已令泰雷茲的近年來(lái)的發(fā)展已停滯不前。2010年，其131億歐元的營(yíng)收規(guī)模已較前一年下降5.9%，此后兩年的營(yíng)收增幅均不到1%。

　　增強(qiáng)規(guī)模的最快路徑在于并購(gòu)。對(duì)于軍工類企業(yè)而言，合并可以大幅度削減成本，尤其是研發(fā)領(lǐng)域的費(fèi)用。類似的合并案例曾在歐洲比比皆是。1999年，英國(guó)航空航天公司與馬可尼電子系統(tǒng)公司合并成立歐洲最大軍工企業(yè)BAE系統(tǒng)公司；2000年，法國(guó)宇航、德國(guó)Dornier和DASA、西班牙CASA合并組成歐洲宇航防務(wù)集團(tuán)EADS，一舉成為全球第二大航空航天公司。泰雷茲亦曾從合并中獲益，因其在2006年收購(gòu)了阿爾卡特朗訊的交通、安全與空間業(yè)務(wù)，它成為全球第二大軌道信號(hào)系統(tǒng)提供商。

　　但如今再進(jìn)行類似的合并因涉及地緣政治等諸多因素，實(shí)施起來(lái)更加不易。2012年，EADS與BAE曾試圖合并但最終卻失敗，究其根源在于政府起到了“關(guān)鍵作用”—正是德國(guó)總理安格拉·默克爾(Angela Dorothea Merkel)的否決，EADS與BAE才最終無(wú)法繼續(xù)合并。默克爾的擔(dān)憂在于，如果英法兩大軍工企業(yè)的合并達(dá)成，可能會(huì)給德國(guó)帶來(lái)不利的局面。不過(guò)，萊維對(duì)未來(lái)的此類合并仍報(bào)以樂(lè)觀態(tài)度。他認(rèn)為“國(guó)家的影響正在降低。市場(chǎng)的力量越來(lái)越比國(guó)家力量重要。所有權(quán)問(wèn)題已不像擁有正確的客戶視角那樣關(guān)鍵�！�

　　不過(guò)，即使泰雷茲想并購(gòu)也并非易事，其兩大股東分歧猶存。洛朗曾經(jīng)表達(dá)對(duì)合并的積極態(tài)度，但萊維上任當(dāng)天，艾德斯丁卻直接表明了拒絕態(tài)度。“我的確聽說(shuō)過(guò)有這樣的(合并)聲音。但如果你問(wèn)我的意見？我的建議是，忘了吧。”艾德斯丁曾回?fù)粽f(shuō)。

　　萊維不得不將眼光投向民用市場(chǎng)。與BAE公司不到5%的民用產(chǎn)業(yè)比值相比，泰雷茲的轉(zhuǎn)型優(yōu)勢(shì)在于近半的收入來(lái)自民用領(lǐng)域。近年來(lái)，由于民用市場(chǎng)對(duì)運(yùn)輸、公共安全、空中管制等業(yè)務(wù)的需求不斷提高，民用市場(chǎng)開始被視作驅(qū)動(dòng)營(yíng)收增長(zhǎng)的新引擎。一個(gè)顯著的例子是，2013年，泰雷茲地面交通部門三筆超過(guò)1億歐元的訂單全部來(lái)自新興市場(chǎng)的民用需求。在埃及，泰雷茲承接了長(zhǎng)達(dá)208公里的開羅至亞歷山德里亞鐵路信號(hào)系統(tǒng)的建設(shè)；在南非，泰雷茲為一條長(zhǎng)度超過(guò)250公里、涵蓋46個(gè)車站的鐵路制造信號(hào)系統(tǒng)；而其全年最大的合同則出現(xiàn)在智利，泰雷茲為智利首都圣地亞哥的地鐵3號(hào)線、6號(hào)線提供CBTC信號(hào)系統(tǒng)，這筆訂單的額度高達(dá)4.51億美元。“到今年或明年年底，我們的民用份額也許將比軍用份額略多�！比R維向《環(huán)球企業(yè)家》預(yù)測(cè) 說(shuō)。

　　新大陸

　　泰雷茲正身處轉(zhuǎn)型的臨界點(diǎn)，上述新興市場(chǎng)成為致勝的關(guān)鍵，而中國(guó)則是重中之重。萊維對(duì)中國(guó)的觀察由來(lái)已久。事實(shí)上，早在1977年，他就曾作為法國(guó)政府的工作人員在中國(guó)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)三周時(shí)間的訪問(wèn)�！爱�(dāng)時(shí)的中國(guó)不但與現(xiàn)在的中國(guó)不同，也和我所見過(guò)的其他任何地方都不同�！比R維回憶道。當(dāng)時(shí)，人口龐大的中國(guó)與世隔絕，很多地方的中國(guó)人自上世紀(jì)60年代蘇聯(lián)專家集體撤離之后，就再?zèng)]見過(guò)外國(guó)人。萊維記得第一次來(lái)到中國(guó)的特殊體驗(yàn)，當(dāng)時(shí)正值夏天，他與同事乘坐的巴士�？吭谝粋�(gè)北方小城市的河邊，他們吸引了數(shù)百個(gè)身穿泳褲、渾身濕漉漉的中國(guó)人從河里跳出來(lái)圍觀�！熬秃孟裎覀兪峭庑侨��！比R維說(shuō)。為了更快地?cái)U(kuò)展中國(guó)市場(chǎng)，他甚至專門參加了有關(guān)筷子使用的培訓(xùn)課程。“不僅是用筷子，我還已經(jīng)習(xí)慣邊吃飯邊說(shuō)話了�！�

　　不過(guò)，當(dāng)下的中國(guó)市場(chǎng)對(duì)萊維而言依然十分特殊。由于歐盟對(duì)華實(shí)施武器禁運(yùn)，泰雷茲在華業(yè)務(wù)幾乎被嚴(yán)格限定在航空、安防與軌道交通領(lǐng)域。盡管中國(guó)市場(chǎng)巨大，但受此拖累，泰雷茲在華員工人數(shù)僅為720人，與沙特阿拉伯的員工數(shù)量相當(dāng)，甚至比韓國(guó)員工的數(shù)量還少了整整1000人�！爸袊�(guó)就像一位少年，在少年成長(zhǎng)的過(guò)程中，尤其需要支持�！睔W技告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　泰雷茲的在華業(yè)務(wù)主要圍繞安全和運(yùn)輸展開。它敏銳地注意到作為一個(gè)新興市場(chǎng)，中國(guó)有大量正在進(jìn)行的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。大批人口正從農(nóng)村向城市遷移，這增加了城市對(duì)于交通與安全的需求。

　　2001年，泰雷茲為北京、上海、廣州提供了三大區(qū)域管制中心自動(dòng)化系統(tǒng)，這三點(diǎn)所構(gòu)成的三角區(qū)域已覆蓋全國(guó)近70%的航班。在航空領(lǐng)域，泰雷茲還贏得了沈陽(yáng)和烏魯木齊管制中心備份系統(tǒng)的訂單，及蘭州、銀川等中型管制區(qū)的業(yè)務(wù)。除此之外，作為世界頂級(jí)的飛行模擬器供應(yīng)商，它還向中國(guó)主要航空公司供應(yīng)模擬器。隨著地區(qū)航空公司的迅速發(fā)展，泰雷茲在五年內(nèi)向上海航空公司、深圳航空公司、四川航空公司提供了14臺(tái)全飛行模擬器(FFS)。中國(guó)民航總局早在2007年就選擇泰雷茲A320 FFS作為A320飛行監(jiān)查員的訓(xùn)練用模擬器。

　　除了航空之外，泰雷茲在2002年還承擔(dān)了中國(guó)首條CBTC地鐵線路—武漢1號(hào)線的信號(hào)系統(tǒng)建設(shè)任務(wù)。該系統(tǒng)在技術(shù)上可實(shí)現(xiàn)自動(dòng)列車防護(hù)和駕駛，無(wú)人折返，自動(dòng)加速、減速、停車、開關(guān)門等一系列操作，為大運(yùn)量、高密度地鐵運(yùn)營(yíng)提供信號(hào)控制服務(wù)，大大提升了安全性和運(yùn)行效率。

　　截至2013年底，中國(guó)共有19個(gè)城市開通地鐵，運(yùn)營(yíng)里程共計(jì)2073公里，其中采用泰雷茲Seltrac CBTC技術(shù)的有385.5公里，在建項(xiàng)目還有188公里�！爸袊�(guó)每年新建地鐵的里程數(shù)比任何其他國(guó)家要高。僅今年就有30條線路，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，這意味著30個(gè)機(jī)會(huì)。”歐技告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　為了精耕細(xì)作，近十年來(lái)，泰雷茲已在華成立了15家合資公司，通過(guò)這些中國(guó)合作伙伴，它得以獲得更好的市場(chǎng)渠道資源�！白钪匾�的是與合作伙伴擁有共同的目標(biāo)。”歐技說(shuō)。在他看來(lái)，泰雷茲所看重的并非單個(gè)合作項(xiàng)目，而是長(zhǎng)期的相互承諾。以泰雷茲與上海電氣合資成立公司——自儀泰雷茲為例，在合資之前，雙方就曾在軌道交通領(lǐng)域合作近12年，直到2011年，它們才以上海電氣20%、上海自儀30.1%、泰雷茲49.9%的比例成立合資公司。合資之后的自儀泰雷茲已完全本土化。除了CEO與CTO由外方擔(dān)任之外，400名員工中絕大多數(shù)都在本地招募。

　　作為一家專一研制城市軌道交通信號(hào)系統(tǒng)的公司，自儀泰雷茲獲得了泰雷茲的強(qiáng)力支持。2011年，泰雷茲將Seltrac通信技術(shù)100%轉(zhuǎn)讓給合資公司，從源代碼、技術(shù)文件，直至相應(yīng)的技術(shù)人員培訓(xùn)，泰雷茲均全部移交。簽訂移交合同之后，泰雷茲方面即派遣專家對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，自儀泰雷茲的工程師甚至可以到法國(guó)輪崗交流�！疤├灼澖桓兜牟皇且粋�(gè)黑箱，而是讓合資公司完全掌握技術(shù)�！币晃蛔詢x泰雷茲的工作人員透露，整個(gè)轉(zhuǎn)移工作歷時(shí)兩年。

　　完整的技術(shù)轉(zhuǎn)移使本地員工得以迅速對(duì)Seltrac通信系統(tǒng)進(jìn)行全盤理解，這對(duì)其開拓市場(chǎng)大有裨益。2010年，上海地鐵10號(hào)線發(fā)生碰撞事故，為其提供信號(hào)系統(tǒng)的卡斯柯公司飽受質(zhì)疑。其中事故原因之一就是系統(tǒng)保密性高、開放率低，國(guó)內(nèi)的施工、運(yùn)營(yíng)、維護(hù)、管理等環(huán)節(jié)難以跟上，最終導(dǎo)致事故發(fā)生。

　　泰雷茲竭力避免這一切。自儀泰雷茲在國(guó)內(nèi)招募的工程師被派駐到所有開通服務(wù)的8個(gè)城市，其人數(shù)也由2011年時(shí)的180人升至400人，通過(guò)實(shí)踐鍛煉，這些工程師自主建設(shè)和運(yùn)維的能力得到顯著提升。2014年開通的南京機(jī)場(chǎng)線是泰雷茲首條完全由本土團(tuán)隊(duì)建設(shè)和維護(hù)的地鐵線路。軌道交通對(duì)即時(shí)性有很高要求，完善的本土團(tuán)隊(duì)能夠在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)抵達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，隨時(shí)解決問(wèn)題，這是贏得訂單的關(guān)鍵要 素。

　　為了更好地開拓市場(chǎng)，自儀泰雷茲在泰雷茲方面的支持下，自主開發(fā)出新的信號(hào)系統(tǒng)。這一名為TST-CBTC的系統(tǒng)與泰雷茲的Seltrac系統(tǒng)不盡相同。它結(jié)合了十余年來(lái)泰雷茲對(duì)本地需求的理解，并能為本土客戶開發(fā)新功能。依照約定，TST-CBTC系統(tǒng)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)屬于合資公司。

　　完全轉(zhuǎn)移技術(shù)對(duì)泰雷茲而言并不意味著風(fēng)險(xiǎn)�！拔覀�?cè)谥袊?guó)的定位是長(zhǎng)期的，要深深扎根中國(guó)土壤，就要讓合資公司有能力自己發(fā)展。”夏勁松說(shuō)。泰雷茲在軌道交通領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)令中國(guó)企業(yè)也有能力為新興市場(chǎng)建設(shè)軌道交通系統(tǒng)，泰雷茲亦能一同參與到“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工”的總承包方案中，并從中獲益。

　　2009年，中鐵建設(shè)集團(tuán)承接了在沙特麥加建設(shè)輕軌線路的業(yè)務(wù)，泰雷茲則從中鐵建設(shè)手中獲得了這條長(zhǎng)約20公里線路的信號(hào)系統(tǒng)訂單�！半m然系統(tǒng)是由歐洲的泰雷茲直接交付，但泰雷茲中國(guó)區(qū)也派出支援團(tuán)隊(duì)，從設(shè)計(jì)階段，就加入進(jìn)去了�！毕膭潘烧f(shuō)。

　　更大尺度的突破則出自泰雷茲與中電科航空電子有限公司的合作。雙方于2013年5月成立了合資公司，為國(guó)產(chǎn)大飛機(jī)C919研發(fā)機(jī)上娛樂(lè)系統(tǒng)。與以往泰雷茲在華合資公司只面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不同，此次合資公司的首單生意即是為土耳其航空空客A320飛機(jī)提供娛樂(lè)系統(tǒng)部件�！斑@是一個(gè)很大的突破�！毕膭潘烧f(shuō)。事實(shí)上，在窄體機(jī)娛樂(lè)系統(tǒng)部件方面，中國(guó)的合資公司已經(jīng)成為泰雷茲全球的卓越中心，未來(lái)全球窄體機(jī)娛樂(lè)系統(tǒng)的部件都會(huì)在中國(guó)成都生 產(chǎn)。

　　中國(guó)人的學(xué)習(xí)欲望很強(qiáng)，商業(yè)運(yùn)行速度亦令夏勁松驚嘆。“往往高層決定就直接執(zhí)行，決策鏈很短，而外方?jīng)Q策鏈長(zhǎng)�！币言谥袊�(guó)工作四年的夏勁松感慨地說(shuō)，“這迫使我們必須跟上合作伙伴的速度。為此，我不得不每周工作六天。”