內容導讀：從燈泡、渦輪機葉片、內燃機車、航空發動機再到超聲診斷儀、遠程醫療系統、核反應堆、商業借貸……通用電氣董事長兼全球CEO杰夫·伊梅爾特向本刊講述如何艱難重塑“美國創新精神的象征”

　　完成400億美元超級訂單耗時需要多久？答案是13年。作為1896年道瓊斯工業指數名單上唯一幸存至今企業的董事長兼全球CEO，杰夫·伊梅爾特(Jeffrey R. Immelt)有的是耐心。

　　2013年11月的迪拜航展上，僅用兩天時間，他治下的通用電氣收獲了400億美元的發動機訂單—幾乎相當于朝鮮的國民生產總值，這一成績令其競爭對手普惠(Pratt & Whitney)、羅爾斯·羅伊斯(Rolls-Royce)幾乎顆粒無收。采用全新材料、冷卻技術、氣動力設計的GE9X發動機是此次航展當之無愧的明星。作為波音777X系列飛機的唯一選型發動機，GE9X是通用創新研發的集大成之作，其60:1的增壓比創下燃氣渦輪航空發動機歷史之最。其葉片數量僅16片，是目前所有的雙通道客機發動機中最少的。由于其核心機采用陶瓷基復合材料，與金屬部件相比，強度增大一倍，耐熱性能亦顯著提升，而重量僅有其三分之一。借助GE9X，每架飛機每年可為航空公司節約1100萬美元。

　　GE9X發動機堪稱伊梅爾特王朝的皇冠。“當你乘坐飛機的時候，往窗外看會發現巨大的飛機發動機，那可是GE而不是Google做的。世界上也只有兩家公司在這個領域基本接近GE所做的事情。”伊梅爾特驕傲地對《環球企業家》說。

　　在某種程度上，它也是伊梅爾特遠見和豪賭的產物。僅2014年一年，通用電氣用于GE9X的研發費用超過10億美元。其研發歷時超過十年之久，且幾近夭折，很少有人知道，這一最具戲劇性的決斷竟是伊梅爾特最艱難的時刻做出的。

　　9·11事件發生前三天，伊梅爾特接任通用電氣 CEO。當時，航空業面臨滅頂之災，多數人對其前景顧慮重重。事實證明亦是如此—在9·11之后的4年間，美國航空公司虧損總額高達250億美元。

　　令人驚訝的是伊梅爾特卻并未因此陷入恐慌。相反，通過貸款和其它融資方式，他拯救了一些瀕臨絕境的航空公司，并對其加大賭注。通用電氣的飛機租賃業務也迅速壯大，并與全球超過200家航空公司有業務往來。此外，它還成為全球最大的飛機引擎生產商兼引擎維護服務供應商，80%的訂單來自除美國之外的市場。

　　即使在2008年金融危機之時，伊梅爾特仍孤注一擲將航空領域的研發增加一倍。此舉使得通用電氣每年而非十年能夠推出一款新型引擎和燃氣渦輪機。“你想在行業持續領先就要有很好的承諾，在特別困難時，你要能夠做艱難的決定。我們這樣做贏得了客戶信任。”伊梅爾特說，“在最好的時光一般交不到最好的朋友。”

　　初試

　　走馬上任之際，他的周圍一片慘淡：全球經濟滑坡、9·11的巨額索賠、塑料市場利潤率暴跌、電力系統需求銳減，飛機業務也進入下跌周期。他被詬病杰克·韋爾奇(Jack Welch)時代連續10年兩位數增長的利潤止步。2002年及其之后的兩年，通用電氣的利潤增幅分別只有2.9%、7.1%和6.6%─這樣的數字與杰克·韋爾奇相比黯然失色。

　　更糟的還在后面。在金融危機初露端倪時，伊梅爾特警覺地看到其金融部門的巨大泡沫─這讓它危險地暴露在2008年年底的信貸緊縮打擊之下。伊梅爾特被迫充實儲備金，并重組通用金融。在金融危機達到頂點的時候，公司股價驟跌至1991年以來的最低水平，幾經恢復，其股價最多仍只是韋爾奇時代最高值的一半。

　　這并非伊梅爾特的首敗。1994年，由于原材料成本上漲，他所在的通用塑料部門虧損高達5000萬美元。在年會上，他不得不尷尬地從晚宴上早退。韋爾奇發現并叫住他說：“我很喜歡你，而且我知道你能做得更好。不過，你如果不能收拾好這個爛攤子，我會把你掃地出門。”伊梅爾特只好回答稱：“如果沒有達到預期的目標，不必煩勞大駕解雇我，我會主動辭職的。”最后，他不但保住了自己的工作，還取代了韋爾奇，并向世界顯示他如何領導這樣一家聲名顯赫的公司─其創始人是發明大王托馬斯·愛迪生(Thomas Edison)，它是美國工業王冠上的明珠、超級CEO的黃埔軍校。

　　與前任韋爾奇一樣，伊梅爾特在45歲時晉升為CEO，他已花費整整13年打造“伊梅爾特王朝”。綠色創想、健康創想、反向創新、工業互聯網······任何最前沿的趨勢都會成為納入GE的企業戰略。伊梅爾特重新規劃了投資組合，積極向未來的行業領域擴張，如綠色能源、水利和醫療保健等。而全球化被視作他對GE最大的改造。一個數字或能證明這一切─2001至2012年間，GE來自美國以外的收入占總收入的比例從35%增加到60%多。

　　若無意外，依照通用電氣長久以來的慣例，伊梅爾特仍將有七年時間在其中留下自我印記。博斯咨詢數據顯示，大型公司首席執行官的平均任期僅為6.3年─留給他的時間顯然則長的多。

　　《從優秀到卓越》(Good to Great)一書的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)對這一現象評價說：“100多年來，通用電氣公司最擅長的本領似乎就在于，它總能在合適的時候選擇合適的人。”此言不虛。通用電氣誕生以來總共只有過9位領導人，這一數字比同期入主梵蒂岡的羅馬教皇還要少。更令人訝異的是其每一位繼任者均會拋棄前任的做法，如此周而復始，進而帶來GE的生生不息─這種周期性的革命所取得的連貫性堪稱驚人之舉。

　　伊梅爾特亦迥異于其前任。杰克·韋爾奇偏愛金融服務，伊梅爾特則避之不及；韋爾奇通過不斷制訂并實現具體的盈利目標來博取華爾街的好感，伊梅爾特則將資本市場的短期目標至于次要位置；韋爾奇偏愛高層頻繁地在不同部門之間輪崗，使其成為業務多面手，伊梅爾特則希望部門領導盡量穩定于一隅，以便其固化成為業務專家；韋爾奇傾向于通過并購實現增長，他的時代盈利增長近40%來自并購，而伊梅爾特的并購并非直接著眼于利潤，他更在意能否形成持續增長的創新能力；杰克·韋爾奇津津樂道于普魯士將領卡爾·馮·克勞塞維茨(Carl Von Clausewitz)的理論，認為“公司的核心不是戰略，而是理念”，他的理念簡而言之為“如果一家公司不能在所處的行業中數一數二，那么它就根本沒有存在的必要”，伊梅爾特則更腳踏實地，他從不自詡為理論家—而是“可沒有那么深邃”的“純粹的商人”，其核心理念更為簡單—“我們必須自行謀求增長”。

　　韋爾奇曾提出了四項原則：全球化、服務、數字化和質量計劃(即聞名遐邇的六個西格瑪)。伊梅爾特并沒有提出第五點主張，他說：“我所能做的最佳工作就是讓通用電氣公司四項原則的影響更廣泛、更深入。”他堅信凡是不能與顧客接觸的業務應全部實行數字化或外包出去。他亦將希望寄托在了服務上。以運輸業務為例，GE甚至與鐵路部門合作計算火車的最佳行車運營路線，以此牟利。

　　將通用電氣從一家典型的美國公司轉型為全球化公司，是伊梅爾特所夢寐以求的。他篤信的一點是如果不在全球各地買賣產品和雇用熟練員工，那么這家擁有122年歷史的公司就會比現有在規模小。他又是“交易文化”的反對者—在這種文化中，雇員和經理們期待他們的部門能被隨意買賣。在這些人看來，運營通用電氣就像駕駛一輛公共馬車，如果某匹馬出了毛病，那么就拿掉它，然后斃了它。GE一度形成了某種慣性：寧愿被他人收購，也不愿留下來進行修整，并建立長期的業務。

　　他反對只是通過財務改善，而非運營改善實現增值的交易。較之于長遠，他也不簡單地看利潤。“如果你拉出任何一位通用電氣頂層經理人，并告訴他們必須在3年內將(利潤)數字從4提高到7，否則就辭職，那么，幾乎所有人都能辦得到。”伊梅爾特曾這樣說。

　　不過，伊梅爾特并不會反對大型交易，有時并購亦是必須的。自從愛迪生通用電氣(Edison General Electric)在1892年與其競爭對手湯姆森·休斯頓公司(Thomson-Houston)合并后不久，GE兼并收購的傳統便一以貫之，它亦因此成為實業界大鱷，美國創新精神的象征。伊梅爾特曾因投資回報較低，以76億美元將旗下再保險部門，授予瑞士再保險公司(Swiss Re)。也曾在一周之內，斥資 140 億美元收購了維旺迪環球公司(Vivendi Universal)，又投資 100 億美元買下英國造影劑公司安瑪西亞(Amersham)—這是通用電氣公司有史以來開價最高的幾筆交易之一。

　　GE最近一筆引人注目的大收購則是GE以169億美元收購阿爾斯通。兩者在能源設備上有諸多類似產品，在蒸汽輪機、燃氣輪機技術方面互補，海上及陸上風電也各有所長，這一合并將催生全球性能源設備及服務的新超級巨頭。這被視為伊梅爾特全面提速的標志。

　　妙招

　　關于如何繼續保持增長，伊梅爾特有兩個舉措：一是持續開發新技術，并投資新興市場；第二則是簡化業務流程并培養優秀人才。為了抵御周期性波動，伊梅爾特樂于研究經濟周期。長久以來，通用電氣的業務依此習慣被分為兩大類：一類是長周期性業務，如飛機引擎部門；另一類是短周期性業務，如塑料和家用電器。對伊梅爾特而言，駕馭周期最好的方法就是創新。

　　看看他對待“魔術屋”的態度就知道了。魔術屋是通用電氣的一間研究實驗室，位于紐約州斯卡奈塔第(Schenectady)郊外。它建于 1900 年，是根據人工降雨的發明者、數學天才查爾斯·普羅托伊斯·施坦因梅茨(Charles Proteus Steinmetz)的倡議建立的。在這里，威廉·柯立芝(William Coolidge)發明了X光管和鎢燈泡，歐文·朗繆爾(Irving Langmuir)獲得諾貝爾化學獎，厄恩斯特·亞歷山德森(Ernst Alexanderson)發明了高頻交流發電機，電臺廣播由此實現，最終使通用電氣組建起美國無線電公司(Radio Corp. of America)和全國廣播公司(National Broadcasting Corp。)。

　　在韋爾奇時代，魔術屋一度衰敗，伊梅爾特上任后令其煥然一新。這個現名“全球研究中心”的地方正潛心研究像納米技術、光伏技術、氫動力技術、推進技術等可能影響未來的科技。此外，伊梅爾特在上海、慕尼黑以及印度班加羅爾也建立了類似的科研前哨。

　　他試圖令通用電氣變得更酷。它甚至從谷歌[微博]、Facebook、亞馬遜[微博]等互聯網巨頭學到最重要的一點，即這些公司都解決了如何管理大量信息的問題，同時還利用這些信息來提供新型服務。伊梅爾特意識到隨著裝有傳感器的智能設備的增加，從航空業到醫療行業，公司的客戶都在收集前所未有的海量數據。這些數據可以令其更好地管理設備，減少燃料消耗，優化維護與操作。GE因此重金投資了工業互聯網項目，以處理大數據來生產效率更高的機器—這正是通用電氣的切入點。

　　盡管目前服務性收入約占其實業收入的三分之一，伊梅爾特對比并不滿足。通用電氣甚至入股平臺服務提供商Pivotal，后者是由硬件設備公司EMC和虛擬化軟件開發商VMware聯合成立的新公司。伊梅爾特意識到GE的未來在某種程度上取決于它能否批量生產軟件與服務，以及為其所銷售的智能化設備提供支持。他希望藉此更好地為客戶快速開發、部署大數據商務應用。

　　GE甚至專門成立了軟件開發的部門。僅開發設備診斷與分析的應用投資就超過10億美元—新的軟件工具可以為能源和交通等主要行業減少1500億美元浪費。以“CNGInABox”為例，這是GE“虛擬管道”概念的一個組成部分，它專門用來為天然氣汽車補充燃料，可以快速完成部署，包括多個子站，能減少前期鋪設天然氣管道的需求。此外，母加氣站具有先進的監測功能，能夠在子加氣站的天然氣存量降低到一定水平時自動供氣。對于車主來說，它可降低40%至50%的燃料成本。僅2013年11月，GE就一口氣推出了9項全新的工業互聯網服務技術，涵蓋運輸、能源、醫療等多個領域。

　　伊梅爾特還有一些遺憾。其上任之初的AAA級信用評級已不復存在—全世界僅有屈指可數的企業曾獲此殊榮，通用曾連續四十年穩居最高信用評級。它曾是世界上最有價值的公司，其營收之高無人能及，如今它只能屈居27名。競爭對手比以往更加強大，它不再像以往那樣在競爭中處于壟斷地位。其中，西門子公司(Siemens)格外搶眼，它的實力幾乎足以在各個業務領域挑戰通用電氣，業績不俗。

　　在這些瑕疵之外，伊梅爾特執掌的GE仍是全世界最受贊賞的公司之一，其股價在金融危機觸底之后已增加兩倍以上。他完成了一系列出色的資產剝離交易，例如以116億美元將GE Plastics賣給了Saudi Basic Industries公司。在2007年，GE從次級抵押貸款中脫身，并在保險行業遭受重創之前退出。金融危機期間，通用電氣旗下規模龐大的GE Capital遭遇史前重創，但它從未虧損。通用電氣也并未出現過年度虧損或季度虧損。在剛剛過去的一年，其營收高達1462億美元，利潤竟達130億美元。

　　在韋爾奇時代，GE飽受批評的是它過分偏重金融，事事涉足，但都淺嘗輒止。2008年，GE因此險遭滅頂之災。占其一半利潤來源的金融服務子公司—通用資本(GE Capital)遭遇麻煩，伊梅爾特不得不向“股神”沃倫·巴菲特(Warren Buffett)求救。

　　此后，伊梅爾特將其拉回實業。他精兵簡政，收縮資本規模，聚焦傳統核心業務，轉型為偏重制造工業設備的集團。伊梅爾特希望到2016年將金融業務的利潤降至25%以下—2013年，這一數字為45%。

　　成功轉型的關鍵在于回歸發明創造的傳統。在韋爾奇時代，研發支出下滑至總收入的3%。伊梅爾特在2010年將其提升至4%，2011年則提升至5%，之后長期維持這一水平。此外，伊梅爾特還為一些前景無限的新業務籌資，包括能夠承受極端高溫的陶瓷(例如噴氣飛機引擎的部件)、新型超強部件材料(例如渦輪機葉片)，還有從深海提取石油的技術，這一技術可將每桶油價降低三分之一。

　　在歐洲，通用電氣在能源與交通領域展開收購，這一次，它的獵物是以高精尖技術聞名全球的阿爾斯通，這亦是伊梅爾特進攻性策略的一部分—GE的資金輸入使阿爾斯通在新能源技術方面更具國際競爭力，而有了通用鐵路信號業務的加盟，阿爾斯通在交通領域將穩坐頭把交椅。

　　為此，伊梅爾特派出了得力人選—前GE大中華區CEO夏志誠(Mark Hutchinson)，擔任阿爾斯通能源和電網業務全球整合負責人。夏志誠此前曾對中國市場的本地化居功甚偉。“我在中國這幾年所做的最重要工作之一，就是重塑整合管理團隊，使其變得更加高效、貼近本土市場。”夏志誠曾如此對《環球企業家》說。

　　逐夢

　　中國是伊梅爾特最為倚重的市場。“GE需要有新戰略來去適應在中國的發展。”伊梅爾特說，“中國是世界上最具多元化的市場，不同的需求和技術都能夠在這找到市場”。

　　25年前，他首次踏上中國的土地，依照夏志誠的話說，伊梅爾特已是中國的超級粉絲。“他差不多每兩三個星期會郵件或者電話詢問我一些中國的情況，我還真沒帶給過他什么新奇的消息，因為他對中國太熟悉了。”

　　伊梅爾特期待下一步與中國國企建立更多的合作，進行更多的本土化制造與創新。尤為值得一提的是位于天津空港經濟區的GE醫療生產基地。該基地投資1億美元，是GE醫療在華的第五個生產基地，它首次將核磁共振設備生產放在中國。

　　另一個重大舉措是高層管理者的本地化。GE中國已涌現首個本土CEO，剛剛履新的GE大中華區總裁兼CEO段小纓在過去四年間曾擔任GE醫療集團大中華區總裁兼CEO。1996年就加入GE的段小纓，在中國市場擁有近20年的工作經驗。她深刻理解本地客戶的需求，上任之初，她就對基層醫療市場做了具體的戰略部署：培訓3000多名基層醫師、1+6+N的配件網絡布局，還有協同創新的新模式。受惠于此，GE醫療在華已研發7款創新技術產品，并獲得25項技術專利。

　　一些創新產品備受推崇。以GE醫療超聲波業務為例，傳統的超聲波設備體積龐大，價格昂貴，功能復雜，不適合在最看重價格、便攜性和易用性的中國市場銷售，GE因地制宜推出僅售1.5萬美元的微型超聲波設備。

　　這款設備受到農村醫院的歡迎，并成為GE中國超聲波業務的增長引擎。GE甚至挖掘出該產品在發達國家的用途，例如事故現場、急診室、手術室等特殊場合，由此實現雙倍增長。“大家對基層往往有誤區，認為價格低就可以。事實上價格只是一個入場券，在保證價格競爭力的同時，如何把技術實用性發揮到極致，才是基層市場的關鍵。”段小纓說。

　　微型超聲波設備的成功得益于通用電氣一種特殊的組織結構—超聲波業務有多個單元并存，各自擔負盈虧責任。當微型超聲波設備在中國啟動研發之后，GE將該業務獨立于其他專注于高端產品的業務單元之外，并采用了本土團隊。伊梅爾特甚至對該模式進行了總結，他將其歸納為五大關鍵原則。即把權力轉移到增長所在地；從零開始開發新產品；從零開始建設本土增長團隊；確立專門的目標、目標值和衡量指標；讓本土團隊向公司內高層主管匯報。

　　長久以來，通用電氣的風險管理、成本控制和生產效率都令人刮目相看，但伊梅爾特堅信正是創新研發才令GE百年不倒。他樂于將GE定義為“一家大型技術公司”，每年投入營收的6%在研發上。以GE每年千億美元營收計算，這一數字頗具震撼力。“伊梅爾特剛剛上任就參觀了紐約研發中心，他做的第一件事情就是決定投資1.5億美元，翻修整個研發中心的建筑和設施。我想，沒有比這更明顯的信息了。”GE全球研發中心總裁馬克·利特(Mark Little)對《環球企業家》說。利特將伊梅爾特稱為“技術的狂熱支持者”。

　　但只投入資金還不夠。伊梅爾特還做了三件事。首先，整頓工廠，改善其外部形象。然后，將生產職能全球化。第三則是集中優勢，在細分領域精耕細作。通用電氣一度同時運營超過2000個項目，伊梅爾特將其減至 80 個。他還充實了GE的基礎研發實力，使其在納米技術、可再生能源、能源效率、環保技術等方面均能深入布局。

　　對于一家每年研發投入近百億美元的超級巨擘來說，投資回報極端重要。伊梅爾特上任之后，GE曾遭遇兩次巨大危機—2001年的“911”事件與2008年開始的金融危機。這亦令伊梅爾特開始調整其產品線和業務組合。“我們對業務組合的期待是30%金融服務，70%工業服務。我們正在分拆信用卡業務，盡管它有很好的利潤水平，但我們更希望將資源投入到航空、醫療、能源、水處理等產業。”馬克·利特告訴《環球企業家》，“研發活動強烈地顯示出一個信息，就是GE會通過有機增長建設已有的業務，并收購其他業務，并將有用的技術為我所用—在更多的情況下，是用我們的技術去改善收購的業務。”

　　在風能領域即是如此。GE在2002年5月收購了安然的風能部門，它所看重的是安然在風機領域的大量專利。當時，安然在財會方面爆出丑聞，風能業務亦受到重挫，估值僅有2億美元，且處于虧損狀態。“我們投入了大量的金錢和資源，為它建立了世界級的供應鏈，幫助它面對商業客戶。更重要的是，GE將自己的技術投入進去。”馬克·利特說。GE最終調動了全球4個研發中心為其重達約百噸的風能渦輪機開發助力。中國研究人員設計控制輪葉角度的微處理器，班加羅爾的機械工程師設計渦輪材料，來自55個國家的研究員在尼斯卡尤納設計動力系統，慕尼黑的技術人員則發明了能夠根據風速進行調整以使發電效率最高的“聰明渦輪”。此舉將電力成本從每千瓦時50美分降至5美分。在短短1年間，GE風機裝機供應量就躍居全球第二。時至今日，它已成為價值70億美元的生意。

　　伊梅爾特上任后將目光投向中國，它力推上海成立GE全球第三個研發中心。GE中國研發中心總裁陳向力見證了位于上海張江研發園區的誕生。成立時，它是僅有10人編制的辦公室，陳向力從美國總部帶著兩個大箱子，孤身一人來到上海—14年后，僅在上海GE已擁有超過1500名研發人員，全國其他城市還分布著1500人，中國研發團隊推出的在中國為中國的產品已超過50種。

　　中國制造業的勃興令GE如沐春風。“全球的水泥廠有80%在中國。在煤化工方面，國外工廠兩只手都數得出來，中國卻有一大堆。這些行業帶來的問題往往主要在中國發生。這也意味著解決了這些問題，中國就能走在世界前列。”GE中國研發中心高新技術總監張冰對《環球企業家》說。

　　張原本是水處理工程師，2011年起成為GE“在中國為中國”項目負責人，每年審核超過一百個科研項目，角色頗像風險投資家。這一項目由陳向力自2008年開始主導，其研發經費由總部直接撥發，總投入已超過2.5億美元。“在過去數年，如此專注于中國市場的原因是，它是新興市場或發展中市場的良好代表。”陳向力說。無論是業務集團，還是研發中心人員均可申請“在中國為中國”項目，博睿CT機、高爐煤氣聯合循環發電等解決方案均受惠于此。

　　張冰則負責項目審核。他需要審查市場需求、預期銷售量、預期價格、利潤率、銷售渠道、生產基地、供貨商管理、質量控制等諸多細節，甚至還會過問研發過程中的人力資源調配問題。“獲批的關鍵是投資回報率和可信度。市場調研沒做好，執行周期不嚴謹，團隊能力有缺陷都會影響項目經費審批。”張冰解釋說。 除此之外，項目研發的成功率和適用性亦至關重要。陳向力透露在其資助項目帶來的營收中，已有50%來自國外。

　　水處理即是GE研究院遭遇的難題之一。作為制造業大國，中國企業正產生大量成分復雜的工業廢水，許多種類在國外前所未見。另一方面，中國的廢水處理標準甚至較多數發達國家更高。原因在于中國水體總量不占優勢，廢水排放量卻更大；而歐美國家水資源豐沛，廢水排放總量更小。“每個客戶的需求都不一樣。用什么樣的膜、藥劑、工序來完成處理都會影響到最后處理結果。這就需要水處理團隊非常了解整體業務，并且能與客戶展開密切合作。”GE水處理集團中國區技術總監王濤對《環球企業家》說。目前，約80名基礎研究人員與王濤共同研發凈水基礎技術，這占到GE全球凈水基礎研發人員的一半以上。問題的關鍵在于豐富的水處理產品和凈水藥劑的合理搭配—研發人員還必須盡可能抵達現場，并根據實際情況有的放矢。“如果你的團隊在歐美，和中國客戶溝通還要用電話。那也許一個小時能解決的問題，相隔兩地兩年都解決不了。”張冰解釋說。

　　每年，王濤的團隊會向張冰提出三至四個項目需求。最近兩三年來，凈水項目的投資回報率越來越高。其中最為尖端的莫過于增強型MBR項目，它甚至可能收回GE凈水項目所有的投資。被稱為“MBR(膜生物反應器)—MAC(載體技術)”的科研項目，能夠有效地將污水中難降解的化學需氧量(COD)去除至每升50毫克，甚至30毫克以下，而這被視為工業廢水處理最大的挑戰。

　　MAC載體投入到MBR生化池后，可以形成面積巨大的微生物友好型表面，并快速形成高密度、強活性、耐毒性的生物膜，循環進行吸附、預富集、生物降解和再吸附難降解的有機物，就能有效去除COD。“通俗來說，膜反應發生器是用細菌來吃掉污染物，但污水中的毒物會令細菌容易死亡。通過載體技術，細菌能結成‘部落’，不再單打獨斗，進而提升抵抗力。”王濤說。該項目自今年年初上市以來，全球訂單已超過3000萬美元。

　　除了水源，GE還將目光投向天空。其殺手級產品是航空發動機。GE航空在華一共管理維護著3550臺發動機。除了正常運營，工程師們還必須思考如何利用大數據管理發動機，使其達到最佳使用狀態。GE研究發現，航空公司每年都會接收大量數據，但只有10%被真正使用。這些數據包括飛行員的駕駛習慣、天氣狀況等，甚至包括飛行時的空氣質量。通過自主研發的數據軟件，GE可以幫助航空公司進行數據挖掘。在北美它已與多家航空公司簽署協議，對飛行數據進行監控和分析，進而修改發動機設計，最終降低航空公司成本。“GE可以分析飛行員操作飛機的行為方式及飛機的內部數據，分析出如何改善飛行員的運營方式，最終減少浪費。”GE航空大中華區總裁向偉明說。

　　GE對大數據的發掘極為精細，甚至將發動機維修成本與空氣污染情況關聯，通過數據分析發動機部件受環境污染的程度，最終優化發動機的維修流程。今年3月，GE與東方航空在上海簽署戰略合作框架協議。根據協議，未來雙方將在飛機分析應用、發動機管理分析應用、燃油管理項目、SEC 運行支持等領域開展合作。GE還將利用發動機廠家的經驗和技能，通過培訓幫助東航提高發動機管理的工程能力，以及為東航提供六西格瑪培訓項目。

　　緊貼

　　為了貼近本地市場，GE設立了協同創新平臺，力求將客戶帶入產品的整個管理流程，設計、研發、測試和服務均被置于銷售之前。在產品研發生產的各個階段，工程師與客戶、潛在客戶協同合作，共同開發創新的產品。

　　GE醫療中國遠程超聲產品項目經理孫哲參與開發的遠程超聲咨詢系統即獲益于此。這一系統最初發軔于綏芬河。這個在地圖上才能看到的偏遠城市，孫哲從哈爾濱坐了一整夜火車才趕到—如果不親自來這里，孫哲就無法理解當地的醫療現狀。

　　當地胎兒畸形發病率較高。盡管綏芬河當地的婦幼保健院已建立早期檢測系統，但因胎兒心臟檢查對醫生掃描和診斷能力要求較高，所以當地一直未能細致開展此類檢查。哈爾濱醫科大學附屬第二醫院超聲科主任田家瑋對此窘境感同身受，她出診經常遇到來自綏芬河的孕婦因為胎兒疑似先天性心臟病，不得不乘坐十幾個小時火車趕到500公里之外的哈爾濱確診。

　　能否通過遠程醫療改變這一現狀？作為中國超聲協會副主任委員，田家瑋把自己的想法同GE進行了分享。2012年，GE開始開發這一系統。GE擁有豐富的超聲產品線，但設計開發此類產品還存在諸多難題。其針對的客戶多為貧困偏遠地區的小型基層鄉鎮醫院。對于它們而言，互聯網社區、社交媒體等數字平臺的硬件門檻就已很高。而遠程診斷對于網絡要求則更高，缺乏IP公共地址、寬帶速度低、沒有開通網絡捆綁技術等基礎問題比比皆是，鄉鎮醫院也無力負擔類似大醫院的成本。

　　在1年多的時間內，孫哲前后與客戶實地溝通十余次，最終找到解決方案。他采用更為穩固經濟適用的網絡配置，超聲系統也采用原始成像技術和離線工作模式，如此最大限度減少因醫生經驗匱乏而導致的圖像缺失。哈爾濱醫科大學附屬第二醫院的會診醫生可以在3D心臟影像上調整參數，重新確定切面，最終完成測量分析。因為有離線工作模式，醫生甚至可以利用午休時間對已傳輸完畢的圖像進行遠程診斷。“這樣一套遠程超聲系統，病人不需往返奔波，就能在基層醫院獲得專業化的高水平的就診”。GE醫療中國超聲產品部信息化超聲市場銷售經理車軒對《環球企業家》說。

　　如同孫哲未到綏芬河之前無法理解遠程醫療難題一樣，GE醫療全球總部高層最初也曾懷疑類似的產品是否有用武之地，因為他們之前只到訪過北京、上海等大城市。在其眼中，這里的醫療環境和歐美并無差距。中國竟然還有一些偏遠地區缺乏此類診斷設備—它們所針對的是特殊、全新的需求，這令其匪夷所思。

　　為了眼見為實，總部高層甚至會實地探訪。下午五六點鐘，他們曾在哈爾濱醫科大學附屬第二醫院門口，看到幾名中年婦女舉著紙牌在已停診的大廳門口轉悠。類似司空見慣的景象令其費解，當獲悉這些人是為遠道而來的患者提供住宿服務時，高層們對這套系統的市場前景立刻有了直觀感受。在當晚電話會議上，它順利通過了決策。

　　在三個月試運行期間，這套系統就已在綏芬河與哈爾濱之間傳輸病例超過150例、超聲圖像2248張，其中確診一例先天性心臟病、一例左心室發育不全。目前，它已經投入量產，適用范圍也擴大至北京、上海、甘肅等基層和社區醫院。“在非洲、亞洲一些國家也有類似的產品需求，我們在考慮更多的市場推廣。”車軒說。發達國家也需要它。2012年，車軒了解到日本京都附近山區有類似的應用，他曾前去實地考察。日本并沒有搭建遠程網絡，他們以刻錄光盤來傳送超聲影像信息—中國研發的遠程系統正好可以派上用場。

　　為了進行更大范圍的測試，GE還在甘肅省定西市安定區下屬鄉鎮搭建了該系統。相比綏芬河，這里的鄉鎮衛生院條件更為艱苦。GE加入了甘肅省政府主導的“1+3+3”試點。所謂“1”是指一家三級醫院，即甘肅省人民醫院。“3”是指3家縣級醫院，包括定西市第二人民醫院、臨洮縣人民醫院、岷縣人民醫院。另一個“3”是指3家鄉鎮衛生所，包括香泉鎮中心衛生院、新添鎮中心衛生院和閭井鎮中心衛生院。GE研發團隊的所有成員每兩到三個月就會深入基層醫院進行觀察，以便找到醫護人員的“痛點”。例如手術操作臺的設計使得醫生必須交叉雙手完成某個動作，如果沒有為病人動手術的經歷，設計師和工程師就很難考慮周全。只有實地觀察，才能避免閉門造車。“我總是鼓勵員工深入一線去感同身受。每一個人不僅要知道自己‘做什么’，更要知道自己‘為什么而做’。”段小纓說。

　　推手

　　GE還將觸角伸向能源領域。作為GE能源煤氣化部門產品市場經理，臺灣人王士豪2011年MBA畢業后加入GE。他曾在美國休斯敦工作8個月，之后輾轉來到上海。當時，GE已決定將煤氣化總部搬到上海，因為中國是全球煤氣化的主要市場。

　　王士豪堪稱中美兩地的溝通橋梁。美國多采用油氣能源，一些行業觀點會認為煤并非未來能源的方向。但中國卻完全不同，2013年煤炭在其能源結構中的占比仍達67.5%，這使得中國政策異常鼓勵煤的清潔化。GE也因此培養出大量人才，煤氣化業務中國區總經理董宏海即是一例。早在上世紀80年代，中國引進GE第一臺煤氣化設備，董就是項目執行者之一。

　　中國龐大復雜的內需市場，令GE的一些成熟技術得以深入應用。例如，它的燃氣輪機技術優勢令其斬獲了諸多訂單—在中國，煉鋼過程中產生的高爐氣往往沒有得到充分利用，不但浪費能源，還造成廢水、廢氣的排放。GE高爐煤氣聯合循環發電技術則應運而生—煉鋼廢氣導入特殊的凈化、高壓系統，并通過燃氣燃燒來制造電力。2010年底投產的GE神華的包頭煤制烯烴項目，就采用了全球首套煤制烯烴工業化示范裝置，它采用的就是成熟穩定的GE水煤漿氣化技術。時至今日，中國8個煤化工轉烯烴的項目中有6個都在使用GE的技術。

　　為了贏得訂單，除了弄清技術優勢，王士豪的工作方式也必須“接地氣”。國內客戶喜歡刨根問底，例如詢問某些細節參數是多少，在美國這通常被認為是商業機密，但在中國則需入鄉隨俗。“俗話說‘嫌貨才是買貨人’，客戶對于技術感興趣才會不斷追問，我會把握好尺度，并盡量給到客戶滿意回復。”王士豪對《環球企業家》說。

　　中國客戶對于新技術的狂熱經常會超出王士豪的預期。內蒙的一名民營企業家選擇壓力技術最大的87公斤級別的蒸汽管網，得知GE煤氣化最新的輻射廢鍋技術能源消耗更低時，他甚至樂于親自前往美國現場考察，回來就果斷采用。

　　中國客戶的訴求也推動著GE工作模式的改變。“在國外，客戶提出要求GE做一兩個月，但國內我們被客戶推著走，客戶需要什么，三天就要看到。”王士豪說。由于上海、休斯敦、印度班加羅爾三地很難協調到合適的開會時間，王因此要經常參加“夜總會”。幸運的是，GE煤氣化部門總部在中國，中國人在該領域通常擁有決策權。

　　航空發動機部門的情況亦大致雷同。2014年5月履新的GE航空集團大中華區總裁向偉明此前曾在GE工作20多年，擔當過諸多職務。2010年起，向開始領導大中華區民用發動機團隊。僅2013年，GE大中華區就銷售超過700臺發動機。目前GE及其與賽峰集團合資的CFM國際公司在大中華區(包括香港和臺灣)運營管理著超過3550臺發動機。GE在華共有超過40位技術代表，分布于11個城市。目前，上海已經成為GE航空全球第二大的支援中心，僅次于美國辛辛那提。

　　但這項工作頗具挑戰性，其特殊性在于技術代表與現場工程師必須24小時待命。“除了接聽航空公司技術人員的求助電話之外，它可以對航空公司所有發動機進行實時監控，一旦有問題，工程師會立刻向航空公司發出警告。”向偉明解釋說。

　　GE堅持全面的技術本土化—40多位技術代表除兩人來自美國之外，其余均為本土招募。這對商務支持大有好處。客戶及產品支援經理這一職務原本在美國總部辦公，現在也移至中國本土—只要涉及與航空公司的索賠擔保，客戶均能直接受理。

　　本地化與放權帶來了效率的全面提升。在對航空公司報價時，所有報價此前均需總部批準，現在中國團隊已有權限決定大部分的報價。“前一兩輪都可以由中國團隊來報價，包括財務上的計算。”向偉明說。“一些一兩周完成的工作，緊急情況下一兩天就能完成。”向偉明說。

　　在北京太陽宮熱電廠工作的GE合約服務經理工程師孫根元也有類似的感觸。三年前，他每天都要處理繁瑣的事務性工作，連年度審計都要耗費數月的精力。現在由于簡化流程，同樣的工作只需兩三天。作為駐場工程師，孫根元及其團隊均分散在各個客戶那里，除了開會培訓，相互之間較少碰面。“但一旦遇到問題，背后就會有一個強大高效的網絡支持。”孫根元說。因為對于電廠而言，每一秒都面臨經濟效益與電網發電量的雙重考核。

　　2012年，太陽宮電廠因事故停運。為了挽回時間損失，孫將原定于當年10月完成的燃機設備常規檢修提前至6月。他及時準備備件，調配檢修人員，最終幫助電廠挽回近一個月的發電時間。2013年年中， GE發電與解決方案業務單元總部也遷至中國。以往維護服務、商務等均需向亞太、美國總部縱向匯報，現在則變為密切的橫向溝通—中國區總經理即享有最終決策權。

　　精簡流程、結構扁平化、貼近本土決策，這是伊梅爾特所期待的。在GE中國總部餐廳，每一面墻上都貼著宣傳畫。畫面上的伊梅爾特面帶微笑鼓勵員工用“創新方法”尋找身邊的客戶。

　　如何尋找創新方法？伊梅爾特分享了他的兩個經驗。一是全球旅行，另一個則是與各式各樣的精英交朋友—他時常提起的好朋友是亞馬遜全球CEO杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)。“坐在這個位置上的一個好處就是，沒人會拒絕和你見面吃飯，這樣你就能夠接觸到世界上最有創新精神的人和最好的想法。”伊梅爾特對《環球企業家》說。