張近東，生于1960年代

　　蘇寧云商董事長、全國政協委員、中國民間商會副會長。出生于安徽天長，畢業于南京師范大學中文系。1984年至1989年任職于南京市鼓樓區工業總公司。90年代初以10萬元自有資金在南京寧海路租下一個200平方米的門面房專營空調，取名蘇寧交家電。2013年福布斯中國富豪榜單，張近東以268.4億元排16位。

　　親筆撰述：張近東

　　關于創業

　　我創業的時候只有20多歲，丟棄了當時中國人眼中的鐵飯碗，辦了一家200平米的空調專營店。

　　我和同時代許多民營企業家差不多，都是白手起家，開始只有十幾個員工，我一個人身兼數職，既要忙采購進貨，晚上還要到售后服務部門了解送貨安裝情況。

　　那時，空調在中國屬于奢侈品，一臺空調相當于一個普通人3到5年的工資。到第二年我們的銷售額有4000多萬人民幣，利潤就有1000多萬。

　　有次我到深圳出差，一個朋友請我吃飯，很神秘又帶點炫耀地說，現在深圳已經有百萬富翁了。當時中國剛剛改革開放不久，能有一萬元人民幣的“萬元戶”那就算是富人了。聽他這么一講，我心里高興，就多喝了幾杯酒。

　　我們第一次轉型發生在創業十年后，因為當時整個空調行業出現了一個新的挑戰，供求關系的變化導致了上游渠道策略的調整。

　　從上世紀90年代中期以后，中國家電消費進入普及階段，市場規模迅速放大，但行業利潤率卻大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發三類業務中，銷售規模最大的批發部分甚至出現虧損。在這種情況下，經過認真的分析和思考，我決定放棄一年5個多億美金的批發業務，全面轉型零售。我這么做不僅是因為批發沒有利潤，更主要的是堅持批發就會激化和供應商的矛盾，失掉蘇寧轉型零售的機會。

　　當時，大多數管理人員想不通，不愿放棄，因此，我不得不在會議上放出狠話，“誰再說要搞批發就開掉誰。”

　　轉型必須有壯士斷腕的氣魄。從2000年以后的十年，蘇寧第二次創業，加速商業連鎖擴張。當時我們喊出“在全國開出1500家店”的目標時受到業界頗多質疑，壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為這是天方夜譚。

　　關于競爭

　　我們從1990年創業開始，一路走來遇到過形形色色各種對手。

　　在我們規模還很小時就遭遇南京的八大國有商場的聯合擠壓，但我們以小搏大，出奇制勝，在南京轟動一時，被譽為是“小舢板大戰八大航母”。到后來兩強爭霸，甚至全球500強的跨國零售企業進軍中國時，我們從來都是主動迎戰，但都笑到了最后。

　　2005年一家美國最大的家電零售企業進入中國，很多媒體認為我們日子要難過了。當時有記者就問我打算怎么辦。我說它是一家非常值得我們尊重和學習的企業，但五年內不會考慮它。

　　這位記者朋友沒聽懂我的意思，接著問“那五年之后呢？”我笑了笑說“五年我都不考慮，五年之后可能他們就要退出中國了。”結果它在2011年時就悄悄退出中國市場，算一算剛好五年。

　　這不是說我是預言家，而是因為我很清楚它雖然看到了中國市場的機會，但是投入不足、速度不夠，5年時間只開了9家店，而同期我們開了1300家店，它錯過了在家電連鎖爆發式增長時期大幅擴張的機遇，沒有通過快速壯大規模來降低成本，自然無法抓住普遍對價格十分敏感的中國消費者，而這就注定了它在中國發展的失敗。

　　商場如戰場，如今面對一個初出茅廬，規模只有我們十分之一的對手挑戰，我們更多的是覺得他們“初生牛犢不怕虎”。

　　當時他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對手很可能是想借此來炒作。當時我在國外，我們易購的副總直接在微博上公開迎戰了，承諾價格永遠比對手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進來，原本是我們的周年慶瞬間演變成整個電商行業的大戰。

　　一番較量下來，蘇寧易購[微博]一天就產生了5000多萬美金的銷售，是日常銷量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。前一天全球網站排名還在600位左右的易購，一天時間便最高沖到了62位。

　　回國后，我來到他們的辦公區，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說：“你們年輕、有激情，我愿意與你們一起站在蘇寧易購這輛飛馳的戰車上并肩作戰。”

　　關于新挑戰

　　未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。

　　在去年底還發生了一個有趣的賭約，中國一個地產界的企業家和一個互聯網界的企業家，以中國零售業的未來為籌碼，下了一個1個億人民幣，大約相當于1640萬美金的賭約：說10年后，如果電商在中國零售市場份額占50%，那位房地產企業家就給互聯網的那位1640萬美金，否則就反過來。

　　這兩個人都是我的好朋友，但是他倆一個是做房地產起家的，一個是做互聯網起家的，他們兩個拿中國零售業的未來打賭，這似乎有點干涉我們零售業的內政了吧？

　　在我們有20多年零售業經驗的從業者來看，互聯網本質上還是一種工具，不可能完全取代實體；但它同時又是大勢所趨，當它像空氣一樣彌漫整個社會時，每個行業、每個企業都要互聯網化。所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認為都是片面的、不專業的。未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。

　　而且傳統純電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗的需求，無法全面地服務商戶、培育品牌。比如買個彩電，視覺效果如何？買個服裝質感如何？買個單反相機，鏡頭成像效果如何？等等。這些都是沒法單純靠網上體驗來解決的。

　　此外，對電商平臺成本低、價格低的認識，也是比較片面的看法。在中國至今仍沒有盈利的B2C獨立電商企業，依托平臺的網上商戶，超過80%的也是虧損的。

　　面對這樣的先天不足，純電商模式只能是一種過渡模式。那蘇寧應該如何發展呢？答案是以手機和Pad為代表的移動互聯網。有一組數據顯示，截至2013年7月，中國移動互聯網用戶數達到8.2億戶，智能手機年銷售量達2.7億部。我們意識到這將給全球零售業帶來一個巨大的發展契機，推動零售業的第三次浪潮已經到來，那就是線上的便利性與線下的體驗功能完美融合的O2O模式。而且相對純電子商務這種過渡性的商業模式，O2O或許會是未來相當長時間里零售業轉型變革的方向。