企業所謂的登頂就是進入到一個良性的可持續發展的狀態。從這個角度看，我們與萬科最終仍是殊途同歸，只是可能登頂的時間晚一些、過程累一些。

　　文│胡葆森 建業集團董事局主席

　　目前，在中國近200家境內外上市的房地產企業中，尤其是中型企業中，建業的財務狀況應該算是最好的之一。我們一直認為，資本市場非常客觀，鼓勵你做好人好事，為好企業發“獎狀”。

　　2008年上市以后，我們把2009年至2012年稱作戰略的攻堅階段，所謂“攻堅”，主要就是彌補規模的短板。這一階段的標志性成果之一是去年銷售額突破了100億。接下來我們進入的是戰略的縱深階段，所謂“縱深”，不僅是地理意義上的向縣級城市走，還意味著要在原有的地級市場上，不斷地加深市場深度，也就是持續提升市場占有量。在鞏固地級市場的基礎上，還有兩個方向，一個是進入大約30-40個縣級城市；另一個是在鄭州市場力爭奪回第一，總體而言，就是把在17個地市過去11年積累的市場成果、資源向兩頭釋放。這一階段，我們的業績也將努力突破200億、300億。

　　僅僅這些數字在如今的房地產行業可能并不意味著什么，未來會有更多企業進入到千億級別。但我們只在一個省份，且是一個中西部的省份取得了這樣的成績，這就證明了建業省域化戰略的價值，戰略的價值需要用穩健性和成長性做支撐。

　　企業的登頂

　　前段時間，中城聯盟的幾位企業家一起登頂了珠峰，在與他們交流之后，我突然有了一個感悟——眾所周知，攀登珠峰都是從南坡或北坡上，而建業實行的戰略則好像是我帶著團隊從“東坡”攀登。“東坡”沒人上去過，也許“東坡”本就沒有通往山頂的路，但是至少現在有兩件事促使我們必須往前走：一是我們面前還有路，現在走到6000米還有路，只要前面還有路，我們就要往前走；二是過程有意義，即使爬到6000米沒路了，6000米本身也是一種新高度。因此，這也是為什么我們的戰略執行得如此堅決。

　　在我們看來，企業所謂的登頂就是進入到一個良性的可持續發展的狀態。從這個角度看，我們與萬科最終仍是殊途同歸，只是可能登頂的時間晚一些、過程累一些。

　　我一直認為，做百年老店如同跑馬拉松，講求的不是絕對速度，而是速度耐力；不需要在途中沖刺，需要勻速前進，直奔終點。對于我們而言，20%是我們的增長底線，盡量把復合增長率保持在20%-30%之間，不鼓勵跨越式發展。這一點在企業界基本已經達成共識——如果你不是在健康的狀態下成長，那么成長得越快，就死得越快。

　　因此，我幾年前就有一個思考成果，任何房地產企業最終追求的目標就是八個字：“持續盈利，穩定增長。”如果能在健康的狀態下實現這種追求，那么業績是自然而然的事情。所以我一直提倡把業績當成結果而非目標看待。只要你把所有的事情都做好，就一定會收獲這個結果。

　　構建跨界經營道路

　　對于建業人而言，目前面臨的下一個重要考驗，就是要在業績攀升的過程中，找尋新的商業模式，開辟新的利潤增長點。我們應當在目前的戰略模式下，把跨界經營的問題提到一個很高的高度來研究。

　　實質上近年來我們一直都在思考從商業模式到產品形態的跨界問題。商業地產、酒店，可謂漸入佳境；去年進入文化旅游地產行業，現在又在籌劃社區商業。面對未來，我們需不需要再大膽一點，跨到工業地產？跨到物流地產？總之，我們必須一邊向前走一邊探索，把各種成功的經驗和理論與河南的“革命實踐”相結合，找到一個屬于建業的正確道路。

　　構建跨界經營道路，建業戰略已經為我們打造了一個非常好的平臺和基礎。待到建業30周年時，我們預計會擁有15家酒店，擁有的商場也會更多。更為重要的是，我們目前所搭建的網絡化社區體系。建業集團30周年時我們預計會建成近200個社區，它們在河南這一區域內就變成一個網絡。而借由互聯網工具，每一個社區就又變成一個服務平臺，因此我們把這叫做網絡化社區，社區化網絡。借助9617777客戶服務熱線和建業至尊卡這兩個載體，未來我們將打造一個“時間、區域、功能”無盲點的服務體系，逐步覆蓋客戶日常生活的基本需求。

　　企業存在的價值就是為了滿足客戶的需求，而我們也正是在滿足客戶需求的過程中尋找商業機會。未來，我們的任務之一即是在完善服務網絡的基礎上尋找到相應的經營網絡。

　　標準化后期

　　目前在企業內，我主要思考一些帶有創新性的或者帶有不確定性的工作，還有在既定目標下一直改進不了的工作。我們近期的一個重心是產品的系列化、標準化。五大產品系列的標準化工作是我近期致力推進的一件事。目前我們正處于標準化的后期，標準化等于是產業化的前期，一旦標準化完成了，產業化可能就要起步了。此外的重點是人才培訓體系，是什么在支撐這個企業？毋庸置疑是人才。此外，我們的企業文化，也就是價值體系，也是建業一直堅持得比較強硬，沒有任何含糊的地方。

　　服務體系、投融資體系、質量控制體系、產品體系、服務體系、人才培訓體系之于一個房地產企業都是至關重要的。對于中國房地產企業而言，做到100億之內的時候，管理好幾個項目經理人就行了，但是在100億之上時，必須靠體系來管理。

　　追問立足之本

　　企業家首先還是要把自己的本職工作做好，每一個企業都要追問自己的根據地在哪兒？立足之本是什么？

　　2005年接受一家媒體采訪時，我曾說自己是“以殉道者的心態向著陽光跋涉”，當時看不到戰略的結果究竟如何。而目前，我們上市了，銷售也突破了百億，大家的憂患意識肯定不如當時那么強烈了。人無遠慮，必有近憂，其實在當時我已經在告誡大家，大鱷快要來了。

　　同樣是在2005年，在杭州的一個“房地產與金融”論壇上，我最早預測了中國房地產市場格局調整的趨勢，當時預測的內容如今都已變成現實。當時我提醒在座的企業要考慮今后八到十年中國市場格局調整的過程中，你的位置在哪里？也正是因為在那個時候想到了這一點，所以我才堅守河南做了這么個戰略，并堅定地走下去。

　　因此，說到自己堅守戰略的意義，最起碼應有如下這一點：你守著一個地方，做了這么一件事，可以給許多人以啟示。對于很多年輕人來說，可以平靜他們浮躁的心態；對于一些創業者而言，能幫助他們重新思考企業在社會中的價值，戰略和競爭力之間的關系；對于一些企業家而言，可能啟發他們對于不停地學習、不停地跨界、不停地創新，在整個企業發展過程中的必要性的再認識。

　　(摘自《建業》內刊，標題為編者所擬)