《中國企業家》雜志2014年01期

　　文_本刊記者秦姍編輯_楊婧攝影_鄧攀

　　大公司的普遍焦慮是創業公司不斷從各層面對其商業模式進行瓦解，為了對抗這種沖擊，大公司必然要經歷架構調整、人事變革。近兩年，騰訊、華為都經歷了這樣的痛苦過程。攜程也這樣做了，而且看上去似乎成功了。關鍵何在？

　　馭人術：招舊攬新

　　為了趕在競爭對手之前贏回時間，架構和人員的調整不可避免。在任何一家中國公司，這種變化都是敏感話題，而這個過程也不可避免地產生資源無端消耗和浪費。

　　雖然裁撤了部分地面銷售團隊，但總體而言攜程算是實現了平滑過渡。在架構上，除了原有的機票、酒店、商旅以及旅游度假四大事業部以外，無線單獨成立事業部。除此之外，大事業部下還分散著7個小事業部乃至更多以創業公司方式存在的小團隊。架構調整中，各大事業部負責人基本也隨之做了替換。甚至之前對外宣布的原CEO范敏負責的投資業務，也已經改由新任首席戰略官武文潔協助負責。

　　如此大規模動作，對梁建章[微博]的管理能力是個挑戰。但是梁不以為意，盡管他不屑謙遜，還是曾經對外表示過他的管理能力被過分高估了。

　　他雖然是這家公司的絕對權威，也迫切需要引入互聯網人才以及能夠更透徹理解和配合他思路的人，攜程內部每個創業團隊都有他指定的細分領域APP的競爭對手，攜程對待他們的衡量標準也和投資公司相似。

　　有時候，梁建章難免抱怨某些人在內部創新和授權的推進力度。“他從一個管理總監，突然變成一個CEO，自我觀念還沒有轉變。授權了他都不知道怎么用。什么事情都來請示，提到一個新戰略或方向會首先想到這個事原來不能做的，或者我們的預算是這樣，如果多投錢，預算會超標。這些都不應該，他應該更有積極性和主動性來說服我做這個投資。”

　　“不是說其它部門已經做了，所以不再是我的事情了；這個東西原來改變不了，那就是無解。要主動去改變別人，或者如果別人不好，要主動自己去做，至少要推動其它部門做出改變。”

　　梁建章說，面對這種情況，他只能耐心教育。為了有更強的競爭力，梁建章也開始大力招攬曾經從攜程出走創業的舊部回歸。

　　幾年前，出走創業的楊濤被再度召回，就任旅游度假事業部高級副總裁，楊的團隊大部分也回到攜程。“James主要是為了這群人，既然要鼓勵內部創業，與其在內部試錯，不如直接找一些有實戰經驗的人回來。”曾經追隨楊濤出走的周舟也是攜程將近10年的老人，出去創業的經歷讓他真正體會到創業的艱辛和殘酷，“從一個想法，拿到一筆錢，要用這筆錢把這個想法完成的過程。不真正去接觸是很難理解和體會的。”

　　再次回到攜程的周舟已經成為新成立的攜程地面服務事業部CEO，他的部門主要的競爭對手是同程網，雙方的競爭焦點是景區門票。

　　在攜程內部創業，周舟消化得很好，“做事手段和思考方法論主要是模仿James”。周舟讀梁建章所著的《中國人太多了嗎》一書，“他的思考方式是固定的：是不是羊太多，是不是車太多，是不是人太多。這個邏輯過程我非常熟悉。”

　　周說這套思考方式讓他無論在內部還是外部創業都受益匪淺。

　　“很少有公司會談到有節制地創新，James有整套的方法論詮釋什么叫科學地追求完美，哪些追求完美的方式是不科學的。對于創業公司而言，專注能夠帶來效率，大部分創業公司是事情做成之前錢沒有了，或者做成之前被人反超了，這些都是謀生之道。”

　　比如地面服務事業部，實際推進中就發現地面服務，包括門票、餐飲以及像滑雪這樣的項目，創業的目標很快就會變成“要做天下最專業的地面服務”，這也許是五年的目標。開始時，創業者會提醒自己不需要在第一年開展所有類型的項目，要做減法，從景區門票開始做，但是執行過程中，往往到了第六個月，自己感覺滑雪項目很有意思，外界看起來滑雪項目的機會也來了，然后沖動地開展新項目的概率馬上提高了很多。世界上99%的創業公司都會有這種沖動。

　　周舟說自己如今內部創業要“獨立而自由”。他這樣分析攜程的優劣：

　　我必須繼承的有兩點，第一是攜程服務流程和QA流程，因為攜程的服務在旅游電子商務的流程至今應該是最好，沒有之一。第二因為我是賣門票，所以攜程在酒店和機票業務積累的大訂單量處理能力，那種百萬級或者是千萬級的訂單量，能夠以非常小的差錯率把它處理掉的能力，我是一定要馬上學會，身上帶這種基因呱呱落地，這是最典型的攜程基因。

　　我要的自由也有兩點。我要有自己的員工激勵體制，必須要有一種大賞大罰的風險和收益的感覺，因為大公司實在是比較安逸，我的團隊必須克服這一點。第二就是面對競爭對手的價格戰的權限，我要像真正的CEO一樣有這樣的權限，我想虧錢有能虧的錢，我的董事會要能支持我。這是以前的大體系的部門經理不可能做到的。

　　周舟對于如何說服梁建章也有訣竅：在攜程，你必須要有個東西證明你完整的思考過程，在這其中你已經進行過界定、測量、分析和改進。總之這是“James能看懂的流程”。

　　雖然每個事業部最終的權限都一樣，但說服梁建章的過程和效率不同。如今周舟的事業部已經組建了自己的技術開發團隊，配置了專項使用的營銷費用、營銷渠道、營銷通路和接口。

　　周舟要面對的競爭局面也很殘酷，同程網體量已經大過攜程相同業務線七八倍，他希望2014年一年時間內趕超這個競爭對手。

　　葉亞明是梁建章需要的另外一類人。葉來攜程前曾經就職于易趣，在美國兩人見面時，交流的問題很簡單，簡單到葉亞明都不記得。現在葉亞明在攜程就任技術副總裁。

　　空降的他當然會有尷尬時刻。“現在直接向我匯報的人不到20個，其中一半以上是我來之后招聘的，很多都是海歸。”葉亞明說，“一些原來攜程的人會問我，你引進新人，我們這些老人怎么辦？而且中國的公司會有件很有意思的事情，作為一個管理者，他很敏感手下有多少人，如果原來管50個，現在管20個，他會受不了，認為自己的空間沒有了。但我本初的想法是管20人要有鉆研的深度，20人管不好，50人一定管不好，一個人越有深度，才能越有廣度。”

　　有時候，技術部門的這種矛盾中會有人越級直接反映到其他高層領導甚至間接到梁建章處。對于這種局面，“如果我不說，James不會主動問。有時候我和他商量，他也會給出自己的意見。”葉亞明說，在攜程他遵循的評價標準是“先對公司好，后對組織好，再次是個人的發展”。

　　葉很清楚自己，在攜程沒有“根”。所以他會讓自己先學會適應，然后再去用正能量影響它。現在，葉亞明的技術團隊從最初的100人迅速擴張到了1000人。

　　對于用人這件事，梁建章本人似乎從未煩惱過。有員工私下認為他是極端理性派，或許如此，但在他的邏輯里，人永遠不是最緊要的環節。“只要宏觀方向上，做了正確的商業判斷，那十個人中用錯兩個也只是運氣不好。”

　　抓本質穩人心

　　梁建章對攜程的手術，與同等量級的公司比起來要順利得多，這大概可歸于以下兩點原因。

　　一、梁的邏輯訓練讓他能迅速抓住事物本質，所以迄今為止，梁還是公司創新的核心發動機。大到戰略方向，小到KPI指標制定，他都能作出可量化的明確指示，這讓公司的資源流動都保持著高效率，而且量化指標無形也提高團隊的執行力。這讓攜程比同行的戰略動作靈活，反應迅速。

　　二、如果說上一點優秀的企業家大多具備，那這一點對大多數公司來說，顯得遙不可及，即大概不會有第二家互聯網公司的員工穩定度如此之高，在攜程各個層級，工作在這里十年之久的員工比比皆是。他們熟悉梁，并且無條件信任他。梁建章是公司的絕對靈魂。而另一角度，這給梁作人事變動也提供了便利。

　　盡管他離開過，但攜程仍毋庸置疑地貼著他的標簽。

　　僅從財報看，攜程的確是在迅速走出泥沼。在剛剛發布的2013年第三季度財報中，凈營收15億元，同比增長31%，利潤3億元，同比增長58%。凈利潤為人民幣3.73億元，同比增長92%。

　　對此成績以及更遙遠的未來，梁建章一點都不吃驚：國內在線旅游市場交易規模1729億，占總比不足10%，到2020年這一比例有可能達到50%。市場將爆發性增長。“未來人均旅游投入會超過人均電商消費，在線旅游會是電商中的翹楚，我們會在這個行業占據應有的地位，達到今天BAT的量級肯定沒問題，攜程也會是一家世界級的公司。”梁說這些話時，語調和情緒沒有絲毫變化，聽上去是在陳述事實，而不是在宣講目標。

　　秦姍 qinshan@iceo.com.cn

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