本刊記者 曹一方 攝影記者 雷輝

　　2013年11月1日，是有趣的一天。

　　這天，陽光照進上海虹橋攜程總部大樓第6層的辦公室，44歲的梁建章[微博]接受了我們的專訪。然而，幾個小時后的大洋彼岸，攜程的勁敵去哪兒成功赴美上市，一時收獲無數鮮花與掌聲。

　　這一天，無疑屬于新的英雄。可是，老的英雄呢？

　　老的英雄成了靶子。“去哪兒流量超過攜程”、“去哪兒直銷酒店數量多過攜程”以及“去哪兒將顛覆攜程的霸主地位”等種種輿論，如同一連串響箭，嗖嗖嗖地射過來。梁建章有些郁悶。

　　不單單是當天的輿論。實際上，近一兩年來，面對崛起的新技術與激烈的價格戰，動作遲緩的攜程備受質疑——打遍天下的“鼠標+水泥”模式過時了嗎？

　　過時了嗎？即使天才如梁建章，也不得不面對變化的時代。

　　2006年攜程如日中天之時，他出人意料地遠赴美國攻讀經濟學博士。且放白鹿青崖間。可是，對手們都在快馬加鞭地跑啊。6年后，攜程危機四伏，拿到博士學位的梁建章重掌攜程。

　　——這有些像一個武林高手，在打遍天下無敵手之后，歸隱深山閉關修煉。而后又在江湖風波驟起之時，殺了回來。

　　這個有趣的故事，其實可以分解為兩點價值——

　　一個企業家在登上商業巔峰后，除了通常意義上的社會慈善，又該如何實現自己的社會價值？一家企業在稱霸業界、難逢對手后，面對變幻莫測的潮流，該如何找到自己的坐標，避免敗給自己的強大，進而為自己打開一個更廣闊的未來？

　　答案，在這場天才與外界，以及與自我的對決中。

　　上篇：對手

　　“看不到”與“嚇一跳”

　　究竟是什么讓業界霸主變成了一頭笨重的大象？

　　2006年，攜程凈營收7.8億元，同比增長49%，占據56%的市場份額，排名第二的藝龍僅占18%。這組數據說明了兩個事實：第一，攜程業績增長迅猛；第二，攜程已經把對手甩開很遠了。

　　彼時的梁建章35歲。實現了創業目標的他，開始思考人生的下一個目標。“覺得自己還年輕，又喜歡研究問題，忽然眼前有一個機會。”于是，他將CEO之位交給范敏，保留董事局主席之職，而后遠赴美國斯坦福大學，攻讀經濟學博士。

　　梁建章這一決定的背后，實際上是當時整個團隊的一種群體心態——攜程太強大，強到看不到對手。這當然也包括梁建章自己。“當時整個市場一成不變，幾乎沒有挑戰。”他向《商界》記者回憶。

　　事實也確實如此。2006年，行業老二藝龍正處于其創始人、原CEO唐越出走的尷尬境地。隨后一年多時間內，藝龍先后更換了兩個CEO都無法扭虧，甚至瀕臨倒閉。而后來的勁敵去哪兒，才剛剛獲得風險投資，正摸索著該如何安身立命。

　　一覽眾山小。巨大的優越感籠罩著梁建章和攜程團隊。比如，自從2003年登陸納斯達克[微博]，成為中國OTA(在線旅行代理商)第一股后，攜程團隊幾乎從來沒加過班。“能過舒服日子，我們為什么不過啊？業績好的時候，為什么要讓平庸的員工走人，找更強的人來替代？沒有必要啊。”

　　有沒有必要？時間不可能再倒回2006年，讓梁建章重新思考這一問題。在他遠赴美國的6年時間里，他的接任者、“攜程四君子”之一的范敏，領導著攜程按照一種既定的軌道前進。

　　當年創業之初，范敏是“攜程四君子”中唯一一個擁有旅游行業經驗的創始人。入伙之前，他歷任上海旅行社總經理、上海新亞集團酒店管理公司副總經理。當時，梁建章、季琦和沈南鵬[微博]在技術、市場和資本方面各有所長，唯獨缺乏旅游行業的經驗，范敏正好補上了這一短板。這個四人組合也被稱為“夢幻般的創業團隊”。

　　范敏習慣于西裝革履，生性儒雅謙和。即使是和一群人相談甚歡，他也不會忘記對過來添加茶水的服務生說句“謝謝”。因為太過謙和，在上班高峰時段，他甚至被年輕員工擠出電梯。

　　然而，諸如此類的種種優點，在后來攜程遭遇危機之時，反而受到媒體們的質疑。這顯然有失公允。“并非某一個人的問題，而是整個公司的系統問題，大家都有一種虛假的優越感。”

　　當攜程員工根深蒂固地認為，自己的旅行產品才是最好的，懶得跟別人合作時；當攜程強勢壓榨供應商的消息，不時見諸報端時……市場已經悄然改變。梁建章向記者反思：“其實2010年時，一些對手已經很不錯了。但因為世博會帶來了市場的強勁增長，從當時漂亮的業績上，還看不出來問題。”

　　繁榮掩蓋了問題，但潮水很快退去。

　　2012年，攜程凈營收42億元，同比增長19%。與此同時，藝龍凈營收7.44億元，同比增長27%；去哪兒營收5.02億元，同比增長92%。這組數據著實嚇了梁建章一跳。盡管在當量上難以抗衡攜程，但在速度上，對手們都將攜程甩在了身后。

　　此時的梁建章切切實實地感到了威脅。“這個市場增長太快了，對手稍微做得好一點，就會快速發展。如果你形成優越感，慢下來就會很可怕。”

　　價值鏈的突變

　　嚇了梁建章一跳的，不僅僅是財務數據。

　　2012年初的一天，梁建章接到一個老同學的電話。此前這位老同學一直是攜程的忠實客戶，但這次他卻選擇了對手的機票產品。“真的比你們便宜啊，而且服務也不錯。”

　　梁建章不禁倒吸一口冷氣。這幾年來，市場、攜程以及它的對手們，究竟各自發生了怎樣的蛻變？

　　大風起于青萍之末。2007年，市場終端發生了細微但深刻的變化，攜程賴以稱霸的“發卡銷售”模式，不再無往不利了。

　　當初，“四君子”創立攜程不到一年，即遭遇互聯網寒冬。危局之下，“四君子”立即調整原本旅游門戶網站的模式，一連并購了國內最早的酒店預定公司商之旅，以及國內呼叫中心模式的開創者現代運通，從而形成“從發卡銷售，到互聯網與呼叫中心，再到前臺到付”的酒店預定閉環。

　　為了快速占領市場，“四君子”組建了龐大的“發卡大軍”，遍布全國各個機場、火車站以及寫字樓。“我們四個人都親自去機場發過卡，研究怎么溝通才能讓客戶接受。”梁建章向記者回憶。發卡大軍在短時間內為攜程聚集了大量用戶，由此帶來的巨大預訂量，使攜程獲得了與酒店談判的議價能力，坐享豐厚的利潤空間。

　　這種“半網絡半傳統”的商業模式，被形象地稱為“鼠標+水泥”。它不僅讓攜程度過了互聯網寒冬，還成就了攜程業界霸主的地位，更被包括藝龍在內的追趕者們競相效仿。

　　然而，時至2007年，發卡大軍不可避免地遭遇市場的“審美疲勞”，潛在用戶們已經厭倦了這種“見人就塞卡”的銷售模式。發卡渠道所占比例也從最高時的80%，下滑至40%的最低點。

　　面對這一變化，攜程和它的追趕者們采取了兩種截然不同的應對方式。

　　彼時，原聯邦快遞金考中國區董事總經理崔廣福[微博]，接手了瀕臨倒閉的藝龍。他發現，品牌效應極強的攜程，每派出100張卡，約有10人接受；而孱弱的藝龍每派出100張卡，只有一兩人接受。

　　在線下戰場上，藝龍根本不是攜程的對手。于是，崔廣福迅速調整了戰略。他大刀闊斧地砍掉線下發卡銷售，削弱呼叫中心的作用，將業務渠道的重心轉移到了線上，一舉確定了以“在線酒店預訂”為核心戰場的模式。

　　對手應變求生，而攜程則被一種強大的成功慣性裹挾著前行。為了解決發卡銷售的困境，攜程開始推行“無卡銷售”，即利用PDA等通訊工具實現當場注冊，用戶通過手機號碼便可預訂，而不必通過原來的攜程卡號。這雖然減少了重復發卡，方便了用戶預訂，極大提升了效率，但仍然屬于線下銷售，換湯不換藥。

　　實際上，發生在2007年的這場變化，并不僅僅是市場對于“發卡銷售”的厭倦，更深刻的是用戶行為開始從線下轉移到了線上。一個例證是，在梁建章赴美深造的6年里，淘寶交易額從169億元突破到1萬億元。

　　變化意味著新的機會。當35歲的梁建章辭任攜程CEO之時，他的上海老鄉、30歲的莊辰超創立去哪兒還不到一年，剛獲得第一輪200萬美元的投資。“當時，搜索技術變成了互聯網的一個重要入口，搜索引擎使得很多小公司冒了出來。”梁建章向記者回想當年攜程的疏忽。

　　對于市場上眾多中小OTA來說，攜程就像是一座不可逾越的大山。而去哪兒打造的搜索比價平臺，正好把大量掙扎在生死線上的中小OTA集結起來，為其提供銷售渠道，合力抗衡攜程。一種貼切的類比是，攜程和藝龍如同京東商城[微博]和蘇寧易購[微博]，而去哪兒好比淘寶，中小OTA就好比淘寶上的商家。

　　時至今日，對于當初去哪兒的崛起，莊辰超總結道：“具有互聯網意識的消費者，其實更需要一個比價系統，即一個把機票、酒店的直銷信息聚集在一起，列出所有產品和價格的平臺。這是價值鏈突變帶來的機會，也是去哪兒的機會。”

　　這些抓住機會且雄心勃勃的對手們，無不將占據市場半壁江山的攜程，設為自己的頭號敵人，進而發動了一次次挑釁與攻擊。

　　比如，2006年末，去哪兒在推廣頁面上，抓取了攜程對應機票產品的價格，并標注了非常明顯的刪除線，以顯現去哪兒的價格優勢。攜程本不想將此事鬧大，反而助長去哪兒的聲勢，所以并沒有找去哪兒理論，而是直接投訴到了工商部門。

　　結果，去哪兒主動向媒體爆料事件經過與行業內幕，將自己成功塑造成“挑戰者”。最終，去哪兒雖然遭到工商部門的告誡，卻贏得了輿論風向。

　　又比如，2010年3月，剛剛扭虧的藝龍，在網上掛出了“比攜程貴就賠3倍差價”的公示，主動排查價格高于攜程的酒店，對于成功預訂并入住這些酒店的用戶，按照3倍差價原則進行現金返還。

　　更具戲劇性的是，2011年11月攜程12周年慶，去哪兒創始人莊辰超竟然跑到攜程總部辦公樓里挖人。“攜程各個崗位的薪水，比市場水平低50%左右，而去哪兒將以最有競爭力的薪酬，吸引行業人才。”

　　——公關戰、價格戰、口水戰、挖角戰……江湖的劇變與風波，的確驚擾到了閉關修煉的梁建章。

　　中篇：自我

　　且放白鹿青崖間

　　梁建章本想就此投身學術界。“做研究可以做到七八十歲，做公司不可能吧。”從本質上講，他赴美求學，跟王石登山類似——都是在尋求人生中另一種挑戰。

　　他剛到斯坦福時，負責錄取的教授并不相信，一個在紛紛擾擾的商業世界里闖出來的老板，能夠沉下心來研究學術。唯一能夠打動教授的理由是，“以前是復旦大學少年班的，可能數學與計算機還不錯。”

　　梁建章確實是天才。13歲時，他因為編寫了可以寫詩的電腦程序，而被上海電視臺報道，以“電腦小詩人”聞名上海灘。后來他進入復旦大學第一屆少年班，又赴美留學。20歲時，他獲得了喬治亞理工學院計算機碩士學位，隨后進入硅谷巨頭甲骨文[微博]公司，一直做到中國區咨詢總監。再往后，就是他發現中國市場的機會，于1999年回國與季琦、沈南鵬和范敏創立攜程的傳奇。

　　天才的思維模式，常人往往難以捉摸。在攜程創立早期的一個電視訪談里，主持人問他：你智商到底有多高？面對這樣的問題，常人往往會謙虛一番，但梁建章卻直愣愣地回答：“沒測過，但應該是非常高。”

　　在美國的6年，是梁建章人生中難得安靜的時光：每天可以沉下心來學習，然后4點鐘下課回家，給在上小學的兒子輔導功課。“如果在中國，會不停地有人來找你，朋友，朋友的朋友，談投資談企業合作。”

　　他師從美國人力資源經濟學權威拉茲爾和諾貝爾經濟學獎得主貝克爾。在研究過程中，他被一連串數據和現象震驚——

　　一方面，未來幾十年里，中國的人口結構會出現巨大變化，拖累經濟和社會的發展。另一方面，中國的生育率已經處于全球末尾，但仍然嚴格執行著計劃生育。“我們在斯坦福的研究表明，一個國家人口結構老化后，其創業和創新活力會隨之衰退。”

　　為了佐證自己的研究，梁建章跑到北美、日本等地進行實地調研。他曾率領攜程高管拜訪了一些日本企業，發現其高層都是中老年人，年輕人則被壓在底層，幾乎沒有上升通道。“創業需要年輕有沖勁，也需要人脈和資金等資源。在日本，年輕人都被壓在了下面，熬到有社會地位和資源了，人也老了，所以日本社會缺乏創業精神。”

　　為了創業條件的研究，梁建章甚至把攜程當成了一個樣本，“攜程內部出去的創業者，都是早期加入公司，很年輕就做到了高層。”這樣的例子確有不少，其中知名的有七天酒店的鄭南雁，以及桔子酒店[微博]的吳海。

　　純粹的學者

　　就在對手們尋思如何打敗攜程之時，全身心投入學術的梁建章，盤算著如何讓中國公眾接受自己對于人口問題的研究成果。

　　撰寫博士論文期間，他自己編寫并拍攝了一部紀錄片。這是一部充斥著數字、圖表和邏輯分析的短片。等拍完后，他才意識到：這種枯燥生硬的方式，恐怕只有經濟學家能夠明白，對于普通公眾來說，則難以被接受。

　　于是，他找到志同道合的北大教授李建新，一人從經濟學角度，一人從社會學角度，合著了一本通俗易懂的《中國人口太多了嗎？》，以論述中國的人口問題和生育政策改革的迫切性。

　　然而，著作的出版過程卻令梁建章頗費周折。因為內容敏感，好幾家出版社都拒絕了他。他不得不為此東奔西走，四處找人。2012年4月，幾經波折后，這本號稱“中國第一本正面批評政府人口政策”的著作終于得見天日。

　　不僅僅是出書，梁建章還試圖用自己的觀點來影響精英階層，進而影響社會。他和許小年[微博]、陳志武[微博]這些知名學者保持溝通，對潘石屹[微博]、任志強等熱衷公共話題的企業家也“曉之以利弊”。“我和他們說，如果這樣的人口政策繼續下去，當中國的城市化進行到一定程度，年輕人越來越少，對房子的需求會下降得非常快，房價一定會跌得很厲害。”

　　對于自己的“新事業”，一貫以冷靜內斂著稱的梁建章，始終保持著一種持久的熱情。2012年8月，財經專欄作家葉檀[微博]在《金融時報》中文網上，發表《反智的人口理論可以休矣》系列文章，反對“放開生育”的主張。幾天后，梁建章挺身投入這場轟動一時的論戰，同樣在《金融時報》中文網站上撰寫文章，從資源和環境角度對葉檀的人口論進行了反駁。“真理一定越辯越明。”

　　為了探討人口問題，梁建章還專門開了微博“梁建章-關注人口問題”，至今發了600多條微博，擁有近60萬粉絲。而后來他重掌攜程時，為了區隔身份，又另外開了一個“攜程梁建章”的微博，至今粉絲7萬多，微博40多條。

　　實際上，“企業家與學者”這種雙重身份，使梁建章無需像一些受制于體制的專家學者一樣，糾結于利益和良心之間。更可貴的是，從他在攜程登上巔峰、收獲贊譽時辭去CEO一事，便可看出，他的人生追求，并不是權力和聲望。

　　長江商學院金融教授黃明曾在一次講課中，談到國內經濟學家群體的問題，忽然提到了梁建章，說他“將來很有可能會成為一名純粹的經濟學家”。

　　下篇：趨勢

　　5億美元的反擊

　　2012年，江湖風云突變，學術界少了一個純粹的經濟學家，市場上多了一個“憋了一股氣”的天才。梁建章逐漸回歸攜程。

　　實際上，對于他的回歸，攜程的七人董事會早在2011年末就達成共識。2012年上半年，時任CEO的范敏也在不斷勸他“回公司多做些。”但當時的他一邊在北大教課，一邊為書籍出版而奔走，實在分身乏術。

　　然而，2012年第二季度財報顯示，藝龍凈營收1.85億元，同比增長33%，利潤0.16億元，同比增長125%；而攜程凈營收9.74億元，同比增長17%，利潤1.68億元，同比下降37%。

　　財報數據的背后，其實是對手通過價格戰獲得高于攜程的增速，而在價格戰中，對手的贏利能力不降反升，攜程卻元氣大傷。其股價從2011年時最高50美元，下跌至15美元左右的谷底。

　　讓梁建章感到威脅的，還不只是對手的增速與價格戰。通過資本上的合縱連橫，對手們紛紛傍上了互聯網巨頭。2011年5月，騰訊斥資8440萬美元，購買藝龍16%股份，成為其第二大股東。一個月后，百度[微博]斥資3.06億美元，持股去哪兒62%，成為其第一大股東。

　　兩大巨頭的流量，迅速催化了兩個對手的迅速崛起。此外，淘寶、京東商城和蘇寧易購等電商大佬也紛紛切入旅行預訂行業，途牛網、悠游網和驢媽媽等業界新軍也鋪開廣告，爭搶休閑旅游市場。

　　江湖著實變天了，不過天才殺回來了。2012年7月，梁建章召開攜程董事會，一條震驚業界的消息，從這次會議上傳了出來——攜程將投入5億美元，開展低價促銷。

　　5億美元，幾乎相當于攜程2011年的總營收，甚至超過了當時藝龍整家公司的市值。梁建章的魄力可見一斑。“我們的對手在價格戰上嘗到了甜頭，但我們一旦強力反擊了，他們就只有吃苦頭了。我們對于價格戰的承受能力，遠遠大于對手。”

　　隨即，攜程轉守為攻，“月月狂減，天天低價”的促銷廣告鋪天蓋地。趁著促銷廣告的空中轟炸，梁建章將價格戰的戰火，徑直燒到藝龍的優勢陣營——中低端酒店市場：二星酒店返現30元，三星[微博]酒店返現50元，而在藝龍尤其強勢的團購業務上，攜程推出“馬上團，再立減10%”，幾乎以零利潤搶占地盤。

　　面對攜程的強勢反擊，藝龍CEO崔廣福毫不手軟地報以相同的返現力度，同時還放出狠話：“攜程團購沒有的，我們有；攜程團購有的，我們全部先打九折，再減一元。”

　　“既然價格戰來了，我們就會血拼到底！”崔廣福矢志不渝地堅守“就是要比攜程價格低”的戰術，而梁建章更絕：“死磕藝龍，直到對方無法承受價格戰的壓力。”

　　開弓沒有回頭箭。價格戰帶來的巨大壓力，無不考驗著雙方的神經。一位在攜程效力多年的高管說：“有James(梁的英文名)在，我們的心定了很多。畢竟每個月這么多真金白銀在砸下去，說實話，意志再堅定的人，心里還是有些慌的。”

　　這確實是一場一寸山河一寸血的慘烈戰斗。2012年，攜程利潤6.55億元，同比下降39%；而藝龍利潤僅50萬元，同比下滑98.7%。

　　殺敵一千，自傷八百。但一項更為重要的數據，已經發生了逆轉：2011年在對手的沖擊下，攜程市場份額從52%下降至41%，而2012年則回升至47%——失去的領土，逐漸被收復。

　　勤奮的天才

　　砸下5億美元，收拾舊山河，只是梁建章回歸的前奏。

　　2013年3月，梁建章接替范敏重返CEO之位，而范敏則出任總裁，轉而負責攜程的投資業務。攜程公司內外都期望，梁建章能夠像當年柳傳志或喬布斯一樣，又一次上演“創始人回歸并力挽狂瀾”的奇跡。

　　然而，奇跡往往源于艱難改變的細節。這時的攜程，已經患上了嚴重的“大企業病”。

　　一直以來，攜程的組織結構為“金字塔式”，最后審批權都堆積在領導層手里。一個5萬元的廣告，原本三五天就能執行，卻往往拖成了半個月。這明顯不能適應網絡時代高速的競爭節奏。

　　更可怕的是一種普遍的“養老”心態。

　　在攜程內部，中層及以上員工都有期權，而且價值不菲。所以，大家都盯著短期利益，為了保住股價，都盡可能沿著原有路徑前進，而不愿意創新。畢竟，一個新項目從開始醞釀，到最終產生效益，需要很長時間，還有很多風險，而且還沒有相應的鼓勵創新的機制。

　　再加上“多以財務指標為主，且幾乎沒有懲罰措施”的考核制度，終究使攜程團隊形成了一種極為強烈的路徑依賴，即不試不錯，多試或者試錯，屬于自討苦吃。一些離開攜程出去創業的人曾評價說：“攜程很有人情味，可以生活得很舒服，適合養老。”

　　那么，如何拆掉這座盤踞在群體心理上的“養老院”？

　　梁建章打破了金字塔式組織結構，以及由其帶來的矩陣式管理。他將攜程劃分為無線、酒店、旅游和機票等幾大事業部，不但充分授權，還配置資源，然后以目標責任制來考核。

　　矩陣式管理適合穩定的市場，但在快速增長的市場，事業部制能夠快速決策，并激發團隊主觀能動性。“他們就像一個小公司，獨立擁有技術、行政等職能單位，很多事情自己就能拍板。自己就會回去想，怎么占領新增市場。”

　　不僅如此，如同小公司一樣的事業部下面，還有不少“小小公司”。比如，旅游事業部下，負責泰國旅游的團隊，也是獨立采購，獨立運作。在此之前的矩陣式管理下，這個團隊制定產品時，不但要征求機票、酒店等部門的意見，還有跟各個城市的分公司協商，橫豎交錯特別繁瑣。而現在是“小團隊通吃，成天研究泰國旅游怎么采購，不管是公司內，還是公司外，哪里性價比高，就在哪里采購。想盡一切辦法在規定時間內，達到約定的市場份額。”

　　這種化整為零的管理方式，極像稻盛和夫[微博]著名的“阿米巴經營”。而身處競爭激烈的OTA市場中，梁建章還給每個“小公司”都設置了一個外部的競爭對手，并經常告誡他們：“不要以為自己最好，別人有些地方已經比我們好了。”

　　重塑管理模式是梁建章改革攜程的第一步。在此基礎上，他真正要做的是，為攜程注入“互聯網基因”與“狼性”。“你慢下來了，要想追上去，必須要花很大的力氣，做很大的變化。”

　　這無疑是一場自己對自己的革命。梁建章砍掉了攜程賴以稱霸的“發卡大軍”，盡管不少被裁的員工抱怨“過河拆橋，忘了本”，但殘酷的現實是，主戰場已經轉移到了互聯網，甚至移動互聯網。

　　壯士只能斷腕。不過，技術出身的梁建章，身先士卒沖在一線，這令攜程三軍士氣大振。

　　他一改6年前每天九點半后上班的習慣，清晨六點就從浦東的家里出發，趕往虹橋的攜程總部，七八點不到就召集會議，工作強度甚至超過了最初創業之時。

　　他還特地在總部4樓的研發部門，增設了一間透明玻璃外墻的辦公室，每周不定時地在此辦公兩三天。一來用他的話說“往上2層，往下3層都比較方便，因為我需要滿公司跑。”二來老板親自督陣，技術員們不敢有絲毫懈怠：“很多項目都是James親自在抓，隨時都盯著壓著。”

　　梁建章回歸之后，技術部門確實得到了前所未有的重視。他從美國硅谷請來了曾在微軟[微博]、易趣等公司任職的技術高手葉亞明，出任攜程技術副總裁，統領整體技術；再將原技術副總裁、在攜程效力10多年的江浩，調至無線事業部，負責至關重要的移動互聯網戰略。更重要的是，他在技術上的投入，比之前翻了幾番，使得技術團隊擴充了一倍，工資也漲了一倍，當然工作強度也成倍增加。“我都帶頭連夜加班，他們就不好意思下班了吧。”

　　比起儒雅的范敏，外表靦腆的梁建章，骨子里確實有一股狼性。如果他發現問題，周圍員工又找不出原因，他會立即板起臉，用嚴厲的語氣扔出一句質問，給人一種不怒自威的震懾感。除了個人情緒的表達，他更多的是通過制度來施加壓力。比如，每個季度實施考核，連續兩個季度被評為“待改進”的員工，將被強制淘汰。

　　狼性不只是大棒，當然還有胡蘿卜。梁建章推行了鼓勵創新的機制：員工的創意可以經過審批后，轉為創業項目，并也像“小公司”一樣獨立運作，一旦做出成果，員工可以獲得豐厚的回報。至今不到一年時間，已經有這樣的內部創業團隊有所斬獲。

　　拇指時代

　　2013年，梁建章最厲害的一次發火，是關于攜程的移動互聯網。

　　當時，兩個攻略社區的團隊，對同一目的地，搞出兩套信息系統，而且自立山頭互不共享，導致用戶在攻略中點不出相應的產品。憤怒的梁建章叫來兩個負責人，撂下狠話：“再做不好，就走人！”

　　移動互聯網確實是梁建章的心頭肉。實際上，由于手機具有拍照分享、社交網絡與位置服務等與旅行需求高度契合的獨特屬性，在線旅游移動互聯網化的趨勢已經不可阻擋。一份數據顯示，2013年美國移動旅游市場將超過80億美元，全球移動旅游市場將超過100億美元。

　　梁建章的回歸，除了攜程需要內部變革的原因，很大程度上是因為移動互聯網帶來的技術變革，開始改變在線旅行行業。他的感覺是“這蠻有意思的”，市場不再像6年前那樣沒有挑戰了。

　　對于攜程和它的對手們，這的確是一條有趣的全新起跑線。

　　最初，大家的思路是專業細分，酒店、機票或旅游等不同類別各推出一款App，攜程也一口氣推出了5個。但后來，大家發現用戶最常用的App，還是只有其中一兩個，而且習慣于將幾個不同類別的App，放在同一個關于旅行的文件夾里，于是，大家紛紛又將幾個專業細分的App合為一體，走“大而全”的路線。

　　新興的戰場，沒有標準的答案，只有不斷的摸索。從2013年初至今，攜程App已經迭代了7個版本，且每個版本都有新產品上線。這背后自然是不計其數的細節改進。

　　比如，梁建章發現用攜程App訂火車票時，需要點開好幾級菜單，才能找出訂單查看取票號碼，很不方便。于是，他找到江浩的無線團隊商討，最終在首頁推出了“旅行日程”功能，所有訂單按照時間順序管理，一目了然井井有條。

　　又如，用戶使用攜程App訂機票時，原本需要填寫諸多個人信息。江浩為此絞盡腦汁，想如何表現得不讓用戶嫌煩。而梁建章則三下五除二地砍掉諸如生日、地址等非必須項目，只保留姓名、證件號碼等關鍵信息。

　　“用戶在手機上輸入生日，比在電腦上慢很多。”類似這樣的結論，其實源于試驗。“我們經常隨機請來一些用戶，給他們設置任務與場景，然后從他們的使用過程中，找出他們停頓、疑惑或者厭煩的地方，然后加以改進。”

　　2013年9月，攜程請來著名影星鄧超代言無線業務，推出“攜程在手，說走就走”的廣告，成為業內第一家請明星代言無線業務的公司。梁建章借勢正式宣布，攜程移動端產生的交易量，要在三年內占到總量50%，要從“在線旅行代理商”向“移動旅行代理商”轉型。

　　然而，在攜程內部，要推進這樣的轉型，就要打破長久以來圍繞“鼠標+水泥”形成的利益格局，這談何容易？

　　攜程的無線團隊原本體量不大，而其他事業部都有自己關于產品價格的成熟體系，往往會忽視無線團隊提出的要求。但后來在梁建章的主導下，無線團隊從最初十幾人，擴充至現在上千人，而集團資源也全部向無線團隊傾斜，主動權完全逆轉。

　　無線事業部CEO江浩對記者說：“以前是我們求著其他部門，現在其他部門主動找上來。他們要研發什么項目，都要看我們有沒有這個需求，沒有就放一放。”但同時，江浩的團隊也承受著來自梁建章的巨大壓力。“他在辦公室，我們很忙，他一出差，我們會更忙、更緊張。”

　　如今，梁建章每次出差都不用秘書打點，而是自己用攜程App搞定。“每次出差都會噼里啪啦發一大堆郵件回來，全都是修改意見，比如附近酒店定位不準，航班延誤信息推送太慢等。”

　　短短不到一年時間，攜程App的交易量已經超出了預期：酒店、門票和火車票已經超過了PC端，機票也即將完成超越。“鼠標+水泥”已經蛻變為“拇指+水泥”。一份來自艾瑞咨詢[微博]的調查數據顯示：在機票與酒店兩大業務上，攜程App分別以51.7%和37.7%的使用度，居于業界第一。而去哪兒和藝龍則緊隨其后。

　　就在接受我們專訪前的2013年10月下旬，梁建章赴九寨溝旅游了一番。期間，他發了兩封郵件給江浩，一封批評，一封表揚——

　　批評的是，由于九寨溝只是當地風景區的統稱，在其中松潘、黃龍等地理數據的整合上，攜程做得不合理，導致用戶查詢的信息與實際偏差較大。“你們要搞清楚松潘、黃龍和九寨溝到底是什么關系！”

　　表揚的是，由于江浩堅持采用最高難度的通訊技術，在信號不佳的九寨溝山區，在同類App中，攜程旅行成了唯一能夠正常使用的App。“James很難得表揚人啊。”江浩笑著說。

　　2013年11月6日，就在去哪兒上市6天后，攜程發布第三季度財報：凈營收15億元，同比增長31%，利潤3億元，同比增長58%。

　　——那個曾經的英雄與他的傳奇，似乎又回來了。