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　　楚天金報訊 日前，娃哈哈宣布啟動員工收入倍增計劃，確保2020年實現員工收入較2010年翻一番。

　　娃哈哈有底氣這樣做。2012年，娃哈哈實現營業收入636.31億元，實現利稅139.34億元，各項經濟指標均蟬聯中國飲料行業榜首。

　　這一切，都是在宗慶后的帶領下取得的。68歲的宗慶后，依靠賣飲料坐擁800億身家，成為中國內地首富。不過，年近古稀的他，早已不滿足于他的帝國里只有飲料。

　　蹬三輪車的中年人

　　杭州城站火車站對面、車來車往的高架橋下，有一座不起眼的六層灰色小樓。如果不看招牌，你很難相信，這里便是中國內地首富宗慶后工作的地方。“娃哈哈是在這里誕生的，25年了，宗總舍不得搬家。”員工們說。“很多年過去了，我依然清楚記得那一天的情景：1987年夏天的一個下午，天氣悶熱，杭州的小巷子里見不到人影。我騎車出了家門，去干一件有些冒險的事情——靠借來的14萬元錢，去接手一家連年虧損的校辦工廠。”宗慶后說的，是承包杭州市上城區校辦企業經銷部。那14萬不敢全部用完，只簡單地粉刷了一下墻壁，買了幾張辦公桌椅，就開張了。

　　由于手下僅有兩名退休教師，此后，只要接到學校的電話，不管是刮風下雨還是烈日酷暑，42歲的宗慶后都得馬上蹬上三輪車，把冰棍送到學校去。“一根冰棍4分錢，賣一根只賺幾厘錢。”

　　不過，他也因此在上城區40多所中小學和幼兒園樹立起很好的口碑，銷售網絡逐漸建成。

　　此后，利用學校渠道，宗慶后攬了不少代理經銷的生意，其中就有一種名為“中國花粉口服液”的營養品。這種口服液對增強學生體質有一定效果，但價格偏貴，宗慶后主動找到廠家要求提供簡裝品。降價后，“中國花粉口服液”變得供不應求，廠家的生產能力告急。

　　宗慶后趁機說服杭州計委籌建起了“杭州保靈兒童營養食品廠”，并征得原廠家同意上了一條灌裝生產線。1987年11月底，日產量達一萬盒的灌裝車間在上城區清泰街160號落成，當年實現銷售總額436萬元，上繳利潤22.2萬元。到1988年5月，原來小小一間校辦企業經銷部凈資產已超800萬元，員工壯大到了130多名。

　　三顧茅廬的“讓房者”

　　此時宗慶后不再滿足于代銷，且消費者開始擔心花粉液含有性激素，他決定盡快開發自己的產品。

　　當時國內光生產營養液的企業就有38家，但沒有一個產品是針對兒童的。宗慶后調查了3006名小學生，發現有1336人患有不同程度的營養不良癥。這堅定了他開發兒童營養液的決心。他拿出5萬元開發經費，找浙江醫科大學營養系63歲的老教授朱壽民研制配方。為了請動百年老店“胡慶余堂”的技師張宏輝主持制造原液，宗慶后三顧茅廬，還不惜把上城區教育局剛分給他的一套三室一廳讓給張，而自己一家三口仍擠在10平方米的舊房里。

　　以桂圓、紅棗、山楂、蓮子等為原料的營養液制成后，1988年6月16日，宗慶后在《杭州日報》刊登廣告有獎征集產品名。從“素”、“精”、“寶”等字眼中，宗慶后挑中了“娃哈哈”三個字。

　　他認為，“娃哈哈”與當時那首唱遍大江南北的兒歌同名，并且都是開口音，是每個孩子最早學會的發音音節，朗朗上口又好記憶，便于傳播。

　　此后，面對杭州兩家電視臺21萬廣告費用的開價，只有10萬元流動資金的宗慶后面不改色地簽下廣告合同。結果，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告尚未播完，訂單劇增。到1991年，年銷售額已達到4億元，凈利潤7000多萬元，宗慶后以驚人的速度掘到了第一桶金。

　　同年，因生產規模擴大，宗慶后以8000萬元兼并了資不抵債的國營老廠——杭州罐頭食品廠，娃哈哈食品集團公司正式成立。

　　為了讓兼并過來的2000多名員工有活干，宗慶后和手下商量，“發現牛奶是好東西，但光是牛奶，小孩不愿意吃，果奶比較好。”自此，相信直覺的宗慶后開始實施以兒童為目標的多品牌戰略。

　　層出不窮的新飲料

　　1996年對于娃哈哈來說，是具有劃時代意義的年份：娃哈哈純凈水誕生，娃哈哈開始從兒童產品領域向成人產品領域拓展，宗慶后將之視為娃哈哈成長史上僅有的幾次冒險之一。

　　一個兒童品牌如何能打動成人的心，是宗慶后面臨的最大挑戰。他選擇用廣告轟炸淡化娃哈哈原有的兒童概念，借用《我的眼里只有你》、《心中只有你》、《愛你就等于愛自己》等歌曲，走出一條與樂百氏完全不同的感性路線。

　　2004年，娃哈哈實施“全面創新”戰略，此后，營養快線、爽歪歪等新產品不斷推出，目前全線產品已超過48個。

　　創新是一場巨大的挑戰，危險之處在于創新并非等同于高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶飲料啤兒茶爽為例，其上市之初備受矚目，但事后重復購買率卻很低。

　　不過宗慶后對失敗并不糾結，他很快調轉船頭，再尋新路。在都市生活節奏日益變快的當下，宗慶后順勢推出功能性飲料啟力。雖然紅牛在這一領域如執牛耳，但啟力正借勢迎頭趕上：截至2012年11月底，其銷量已突破1.4億罐。

　　你或許要問宗慶后為什么侵入紅牛的市場，而對王老吉[微博]的市場則視而不見？答案是渠道單一的紅牛貌似很強，但事實上只是區域性品牌，并未統一全國市場，其市場覆蓋深度遠遠不夠，而王老吉則強大得多。

　　25年，娃哈哈的總資產增長了57萬倍。在實體經濟面臨“空心化”、國際金融危機及歐債危機雙重影響下，宗慶后如何立于不敗之地？

　　宗慶后給出的答案是：一切源于“專注”。“認真做好一件事，這是最簡單，也是最難的。25年來，我們的信念從未動搖，快速積累財富的虛擬經濟我們視而不見，一心一意做產品、搞實業。”

　　新冒險

　　進軍商業零售

　　在飲料業大獲成功之外，宗慶后期待新冒險。2011年，中國消費品零售總額超過18萬億元，同比增長17.1%。2020年，中國或將取代美國成為全球最大的零售市場。

　　2012年11月末，娃哈哈第一家歐洲精品商場WAOW PLAZA在杭州錢江新城正式開業，主營服裝、配飾、化妝品、家居等，宗慶后正式進軍商業零售市場。他計劃2013年開出5至10家商場，3至5年內在全國開設100家商場，為此將投入100億元，因為中國市場消費模式正向西方發達國家靠近。

　　無副手

　　直接管控兩百高層

　　在企業內部管理機制上，宗慶后至今沒有副手，生產、銷售等領域的管理由各部長負責，他以每月例會的形式直接管控著超過兩百名核心管理層。

　　宗慶后強勢的另一面，體現在對渠道的控制上。為管好遍布全國的近5萬個經銷商，宗慶后創立了“聯銷體”，即編織了一張遍布全國各地6000多個一級批發商以及三四萬個二級、三級批發商的銷售終端營銷網，與經銷商結成利益同盟體，變一家企業在市場上與人競爭為幾千家企業合力一起與人競爭。

　　宗慶后幾乎每天工作16小時以上，25年來從未改變過，有“中國最勤奮的企業家”之稱。生活中，他完全沒有“首富”的范兒，總是穿一件普通的夾克衫，一雙有點舊的布鞋，吃飯最愛咸菜腐乳。

　　“家文化”

　　“達娃”商戰中立功

　　娃哈哈上演過一場經典的商戰案例。1996年，娃哈哈與世界500強法國達能集團、香港百富勤公司等外方合資成立五家公司，生產純凈水、八寶粥等產品。但亞洲金融風暴襲來，百富勤將股權賣給達能，達能的股份便一躍升到51%的控股地位，而娃哈哈自以為穩定的持股49%卻成了個笑話。此后，達能欲以40億元人民幣并購杭州娃哈哈集團有限公司總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。宗慶后自然不答應，著名的“達娃之爭”開始。29場訴訟戰役后，雙方最終于2009年達成庭外和解，宗慶后笑到了最后。

　　這背后，隱藏著娃哈哈引以為傲的“家文化”：雇員3萬人，其中半數擁有公司的股票。25年來，宗慶后從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間和員工奮戰在一線，連續20年與一線員工共度春節，日前還啟動員工收入倍增計劃。高高在上，又和大家一起摸爬滾打，宗慶后深諳“中國式領導”的精髓。

　　前半生

　　曾被命運遺忘

　　宗慶后的祖父曾是張作霖手下的財政部長，父親在國民黨政府當過職員。1945年10月12日，宗慶后出生于江蘇省宿遷市東大街，共有兄妹五人。雖然家族顯赫一時，但1949年后，生活變得非常貧困，父親失業，全家靠做小學教師的母親的工資度日。17歲時，宗慶后隨家人遷往杭州。

　　1963年，為了減輕家庭負擔，初中畢業的宗慶后去了舟山一個農場，在海灘上挖鹽、曬鹽、挑鹽；幾年后輾轉于紹興一個茶場，種茶、割稻、燒窯。在農村，他一待就是15年。

　　1978年，33歲的宗慶后返回杭州，到工農校辦紙箱廠做推銷員，十年里輾轉于幾家校辦企業，依然郁郁不得志。到他開始創業時，已是42歲的中年人了。對多數人而言，42歲已是到了被生活磨得心疲力竭，轉而把人生愿望寄托到下一代的歲數了，宗慶后卻緊緊抓住了命運給予的一絲可能。

　　(據《理財周報》《中國經濟周刊》《新營銷》《今日早報》《中國企業家》報道)