黃榮

　　2012年，張近東不僅提出了“沃爾瑪+亞馬遜[微博]”的宏偉目標，踐行著線上線下協同發展的理念，同時更是用實際行動顛覆了傳統認知：商業可以用科技武裝，科技也必定引領商業。

　　“蘇寧始終堅持做自己，最大的對手就是自己。”蘇寧電器[微博]董事長張近東說。雖然近幾年在公眾場合露面越來越少，但在他心中，蘇寧無界：“我們一定會走出自己的路，線上線下融合，人家說我們前無古人，后無來者，但我們就是要前無古人，后無來者，做個標桿。”

　　張近東的夢想卻如此宏大，蘇寧正計劃徹底轉型—從線下家電連鎖企業變身為同時擁有線上、線下兩個渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類產品的“沃爾瑪+亞馬遜”。到2020年，蘇寧要成為萬億級企業，其中，電子商務銷售3000億，實體店銷售3500億。

　　2012年“兩會”期間，張近東就放言，蘇寧要做“沃爾瑪+亞馬遜”，今后不只是賣電器。他的終極目標是把蘇寧打造成世界級零售企業。很多人想問憑什么？而就在2012年，張近東正在下一盤大棋，體現在線上線下融合，以科技轉型為依托，服務轉型為平臺。而對于這一切的一切，張近東分寸拿捏得十分到位。

　　沃爾瑪+亞馬遜

　　去年年初，張近東曾表示：“要把蘇寧電器里邊的電器兩個字去掉”。這句話開啟了蘇寧業態轉型的大幕，使得蘇寧超電器化戰略一再提速。

　　只不過，蘇寧最關鍵的是如何改變消費者觀念，扭轉人們對蘇寧只賣電器的刻板印象。張近東很快給出了自己的答案。9月底，北京、上海、南京、廣州首批四家以“蘇寧”為門頭的“EXPO超級店”，已經去掉了“電器”二字。與傳統的蘇寧店面相比，超級店的經營品類將涵蓋17大類、2000多個品牌，產品從3C、家電延伸至百貨、日用、圖書、金融、虛擬產品等，產品總量超過20萬，其中家電與非家電產品的品類比例為1：1。蘇寧電器的“去電器化”已悄然展開。

　　2012年上半年，蘇寧置換關閉門店74家，凈開店僅5家。很顯然，張近東在線下實體門店的布局上，已明顯從追求規模轉而追求質量和利潤。他說，“到2020年門店規模達到3500家店，真是一點都不多，如果按照以往每年開300多家門店的速度，10年后門店數量肯定要超過5000家，但我知道要控制速度。”

　　據了解，蘇寧超級店，三年內將占蘇寧1700多家門店的約1/4。張近東的想法是：這種新的嘗試無疑給資本市場帶來更大的想象空間，同時也讓蘇寧的整體物流和信息成本建立在更大的營業基數之上，從而降低成本比例，提高銷售毛利率。

　　近年來，在張近東的帶領下，蘇寧一路狂奔。張近東更是明確表示，今后除了生鮮外，蘇寧什么都賣。據了解，蘇寧Expo超級店通過商品規劃、店面升級等多方面的變革，將全面提升店內出樣豐富度以及產品體驗度，實現全業態的經營模式，張近東說，“超級店蘇寧店面業態的重大轉型，顛覆了傳統電器賣場的經營模式，勢必會全面開啟中國零售業的變革。”

　　未來，蘇寧還將強化店面自主營銷能力，實現明碼實價、全買斷經營、全品類展示、全自營銷售、全會員營銷，強化零售商角色定位，提高終端運營效率。當然，未來蘇寧超級店和蘇寧易購[微博]，也會引入很多小合作伙伴，張近東說：“我們強不凌弱，弱也不畏強，要的是一個競合的關系，我們蘇寧不排斥與專業類的、優秀的電商平臺進行合作。”不管信不信，這都是事實。

　　線上線下協同

　　2012年8月，京東向蘇寧宣戰。這場被炒作的沸沸揚揚的“戰爭”，引發了太多的關注和爭論，如果僅把今年轟轟烈烈的“蘇東大戰”看作蘇寧希望憑借線上平臺來擴大銷售份額，那么顯然低估了張近東的雄心。

　　2012年的夏天，《中國好聲音》節目中主持人華少用機關槍般聲音喋喋不休地說著“感謝蘇寧易購”，讓蘇寧想再造線上線下“兩棲戰艦”的序曲一次又一次在夜色中激蕩。而曾經的張近東對電子商務持“不屑”態度，就在2010年的“兩會”上，張近東對媒體稱“電子商務模式不符合商業規律，未來不可能成為主流消費渠道”，但在2012年7月，張近東卻將個人股權抵押，增資47億元，用于扶持蘇寧易購發力。

　　自2010年初上線以來，蘇寧易購就保持高速發展態勢。2010年實現銷售額僅為12億元，2011年實現銷售額達59億元，而在今年上半年便實現52.8億元的銷售規模。蘇寧電器總裁金明表示，今年200億基本上是“踩在腳下”的。

　　這已經不是蘇寧第一次擴大地盤，它從空調專業店起家，到家電專業店、3C家電店，再到“泛百貨”的超級店，店面業態進行了四次升級。張近東更是蘇寧頭號工作狂，多年一直保持周末無休的工作節奏。而不同以往的是，如今的張近東雄心更勝以往。

　　對于蘇寧易購發展的速度，張近東并不滿意，他要求蘇寧易購加速、加速、再加速。“我們的戰略實施應該更快一些。”很明顯，張希望易購能快點跑，快點承接蘇寧整體的轉型。9月25日，蘇寧宣布出資6600萬美元或等值人民幣收購母嬰用品、化妝品市場的領軍電商企業紅孩子公司，將“紅孩子”和“繽購”兩大品牌和公司資產、業務納入麾下。

　　而對于收購，張近東并不擔心。蘇寧方面表示，紅孩子以女性消費者為主，這將與蘇寧易購的現有客戶群體形成客戶資源的互補，而紅孩子的專業團隊和供應鏈優勢，也可以提升蘇寧的品類精細化經營能力和產品拓展能力，形成運營優勢互補。

　　可以說，張近東拉開了電商行業的整合大幕。但他并不是無目地的在電商的道路上前進，蘇寧易購的收購顯然有其規劃：謀定后動，擇機而行。此前，蘇寧易購總裁任峻曾宣布，蘇寧易購首要突破的品類是母嬰與鞋類，現如今蘇寧易購的大規模并購正如火如荼，而業內最熱門的傳聞對象是垂直鞋類電商好樂買。

　　對于未來，張近東也信心十足。在他看來，蘇寧易購的優勢在于蘇寧已有的品牌影響力、成本優勢以及強大的物流配送能力，未來蘇寧的線上產品將有選擇性地進駐超級店、Laox樂購仕店進行展示和銷售，實現線上和線下的共享。

　　在張近東心中，已不存在線上和線下的區別，蘇寧最終的目標是：通過供應鏈的整合，物流倉儲和配送的優化以及金融服務的創新，控制生態圈企業的質量，為小企業提供幫助，與大企業進行戰略合作，打造具有蘇寧特色的生態系統。

　　再造科技商業

　　“我覺得做企業，沒有任何投機行為，要點點滴滴每一個環節都做到位，才能真正讓消費者滿意。新技術、新模式，不是靠宣傳，靠簡單的資本投入，就能建立一個復雜的消費零售平臺，這點我想整個行業都應該有一個反省的過程。”張近東表示，蘇寧的風格一直以來比較沉穩，一直在零售流通行業深耕，今后會增加蘇寧的“科技”色彩。

　　在張近東的邏輯里，“大公司”不僅要“大”，更要“強”。而在規模的基礎上，唯一能將兩者融合起來的那就是科技。難怪在未來十年，蘇寧一再強調“智慧蘇寧、科技轉型”。 張近東也表示，其實蘇寧不僅是個現代化流通企業，同時也是個科技型企業。關于這一點，張近東似乎解決了很多大企業都有可能面對的“大而不強”問題。

　　據蘇寧員工透露，張近東每天都和高管保持密切溝通。每周至少開一次高層會議，張會督促每一個戰略決策的實施情況。根據蘇寧電器公告顯示，至2012年7月已陸續建成9個第三代物流基地，同時有15個物流基地在建。而物流建設需要巨額資金投入，除定向增發外，8月29日，在蘇寧電器召開的股東大會上，80億元發債計劃獲股東99%以上高票通過，也讓張近東吃下定心丸。

　　一切似乎都在朝著蘇寧有利的方向發展，“蘇寧的任何一個發展規劃，尤其是新的創新模式，都是經過深思熟慮的。從構思、規劃到開始執行，沒有8-10年不可能，絕對不會跟風，趕時髦。”張近東說。

　　而據蘇寧副總裁孫為民[微博]介紹，蘇寧超級店是實體零售實踐“科技轉型，智慧服務”戰略的開始，除了大量的信息技術應用，還將提供部分云產品，帶來超前的云服務體驗，未來還將帶給消費者“以人為本”的全新智能家居生活體驗。

　　而在蘇寧總部，張近東可以悠然地坐在辦公室，但是對企業的任何經營狀況都了如指掌。

　　另外，值得一提的是，在如今業內人士大加吐槽的配送和服務方面，蘇寧超級店不僅設立了蘇寧易購的自提點，還在門店庫中單獨開辟了蘇寧易購的網購產品倉庫，增強了網購消費者的自主提貨便利性。超級店設置的客戶服務中心和3C服務中心在增強實體門店的產品安裝檢測、售后維修服務等功能的同時，也成為網購消費者共享的售后服務點，更好的服務線上線下消費者。

　　理由只有一個——服務對于未來的蘇寧意味悠長。張近東也確信，只有為用戶創造更多的價值，企業和市場才有可能更好地成長。據了解，未來，蘇寧的整個售后服務體系也將繼續圍繞消費和經營市場的變化，加速構建省級城市、地級城市及縣級城市(含縣)的三級縱向售后服務網絡，全面實現“有電器銷售的地方就有蘇寧服務網絡”的目標。

　　對于熟知張近東的人來說，這絕不是一句口號。據悉，蘇寧將著力建設知識管理型、技術咨詢型的蘇寧客服體系，在為消費者提供全方位資訊、預約及投訴處理服務的基礎之上，建立綜合功能性Call Center，對送、裝、維服務進行全流程監控，同時全面開放面對消費者的在線銷售服務功能。

　　宏偉藍圖剛剛展露一角，轉型的陣痛也正在激蕩著蘇寧。零售，是一場沒有終點的馬拉松，無疑，在張近東的心中，他期望的是做那個笑到最后的人。