郁亮在公開場合提起王石常以一句“在主席的領導下”提綱挈領

　　閱讀

　　“乖孩子”郁亮

　　郁亮逐漸習慣走到臺前，卻依然謹言慎行，一臉真誠地說著滴水不漏的話。

　　郁亮在公開場合提起王石常以一句“在主席的領導下”提綱挈領

　　“蘇州評彈節奏比較慢，要靜下心來方能領會，心浮氣躁者難以體會個中意境。”依舊是白襯衫、直西褲，卻不妨礙郁亮向聽眾介紹自己家鄉的這門傳統曲藝。

　　品評彈的郁亮暫時卸下萬科總經理的身份，在這里，他是深圳市江蘇商會會長，談文藝說風雪，雖說話里多了幾分細膩，卻難掩言談間一如既往的嚴謹和縝密的邏輯思維。

　　房地產在中國是一個能輕易挑動每一個人神經的敏感詞匯，這個詞語里包含了太多激情與偏見、大喜與狂怒、真情與不堪。改革開放30多年，中國給了房地產行業無與倫比的機會，也幾乎將每一個知名房地產企業的掌門人捧上神壇。但是光環加身的同時也毀譽相隨，這些扮演著企業新聞發言人角色的房地產大佬們常常站在風口浪尖上，只要言行稍有不慎，就會立即置身于憤怒的大海掀起的驚濤駭浪之中。

　　所以，每一個房地產老總都需要一把海神波塞冬的三叉戟，應對明里暗里隨時隨地投擲過來的質疑和攻擊。潘石屹[微博]面對質疑時總是微笑著告訴你一個“春天的故事”，在業界被稱為“笑面虎”；宋衛平也喜歡勾勒宏偉藍圖，但他不時開誠布公表現出的真性情也為自己贏得一批信奉“忠義”的聽眾。

　　而郁亮的三戟叉，則是他永遠滴水不漏的長袖善舞。

　　走到前臺

　　為萬科工作了21年的郁亮，正式從幕后走到前臺，他決定為此做出一些改變。

　　作為中國第一家銷售額突破千億規模的元老級房地產企業，萬科這么多年從來沒有離開過行業的鎂光燈。在郁亮擔任總經理的10多年里，他一直奉行低調隱忍的處事原則，讓世人只看到王石的鋒芒。

　　直到2011年王石西游求學后，為萬科工作了21年的郁亮，正式從幕后走到臺前，他決定為此做出一些改變。

　　首先要從外型上下功夫。待在幕后的郁亮是個雜食動物，除了魚翅之外什么都吃，2008年某雜志刊出了郁亮當時大腹便便的照片，將他描述成一個不太敬業的領導者。接班時間表大致清晰之后，郁亮給自己定了六字目標：“管住嘴，邁開腿。”他決心將體重從75公斤減至64公斤。于是，他每天早上起來跑步，風雨不改。

　　一年下來他成功減掉了12公斤。2011年，萬科的郁亮“元年”，在各種驚詫和難以置信的目光中，郁亮以“竹葉”形象亮相，并開始授業解惑，布道自己從“中年發福男”轉身成“型男”的心路歷程。

　　“不論瘦身，還是經營企業，郁亮的性格都是堅韌的。”一位萬科內部人士說，萬科有著王石深刻的個性烙印，正是郁亮的低調、謹慎和忍耐，才走到今天。

　　早在1999年，王石就讓出總經理的位置，由姚牧民接任，郁亮出任常務副總經理。然而，王石和姚牧民都是個性很強的人，不到兩年時間，姚牧民選擇離職。2001年2月，36歲的郁亮出任萬科總經理。據郁亮回憶，盡管王石當時讓他擔任萬科總經理，“但我心里知道自己在見習，萬一我做得不好，王石主席不把我換了嗎”？哪怕直到現在，郁亮在公開場合提起王石都敬重有加，常以一句“在主席的領導下”提綱挈領。

　　郁亮在逐漸釋放自己的另一面。2009年12月，他在南極度假時，在零下35攝氏度之下脫光全身衣服拍了一組照片，甚至將這組圖授權發表。

　　速度與激情

　　“登山這件事情，一定要對生命有完整和準確的認識”。

　　今日的郁亮，也開始從體育運動中“悟道”，包括王石最喜愛的登山運動。

　　對于公眾而言，王石作為著名的企業家的標簽之一是：他登上了世界上最高的珠穆朗瑪峰。郁亮也是萬科山岳協會的會員，但他以前經常說，他所爬過的山，在高度上都比王石的要少個零——高度都不超過1000米。在他當時看來，爬山只是一種鍛煉，不同于王石將登山視作對“生命的追求”。

　　曾經，郁亮答應過王石，一定會去爬一座雪山。彼時，他選的是海拔只有3000多米、山路是石梯鋪就的日本富士山。在較長一段時間內，他都沒完成這個“輕松的任務”。

　　不過，他的目標正在向王石看齊：“登上海拔7500米的墓士塔格峰后，離珠穆朗瑪峰也就不遠了。”今年10月，郁亮又去攀登了8200米的卓奧友峰，如無意外，明年將向世界的最高峰進發。

　　“我只有在世界上的兩個地方真切地見到過地球是圓的。一個是南非的好望角，一個是我今年登上過的慕士塔格峰。”對郁亮而言，登山讓他見到了只有極少數人才能見識到的風景。不過，他正色地補充說：“經過訓練都可以登山，但40歲以前不要考慮，因為登山這件事情，一定要對生命有完整和準確的認識。”他口中的“完整”，指的是人要對生命各種各樣酸甜苦辣都知道，“準確”指的是“要明白任何運動都有風險”。

　　做企業如登山。在郁亮走到臺前的這兩年，從設計門、毒地板門、變電門、誠信門到紙板門，萬科的日子跟以前一樣過得并不太平。在質量問題上，郁亮面對的最多質疑就是其主導的大手筆拿地、快速開工銷售的高周轉模式令萬科在調控中銷售額仍被不時刷新的同時，可能以犧牲一定質量為代價。

　　從外界看來，萬科的速度曾經是郁亮和王石分歧的焦點之一。萬科從2004年提出了“千億計劃”——10年后的2014年銷售額逾千億元。郁亮一直為之搖旗吶喊，而王石則在多個場合對此表示保留。但正是“千億計劃”提前4年完成，讓萬科以速度取勝而成就“房地產一哥”地位。

　　對于速度與質量的關系，郁亮有一套似乎能自圓其說的嚴密邏輯。他拋出了一例子來辯解：“我從福州坐動車到杭州，花了五個半小時，覺得一點意思都沒有。動車開到溫州以后遇到不是很大的雨，時速就降到了每小時35公里，現在想想還不如在溫州下車讓司機開車送我到杭州。難道速度降到35公里就沒有質量問題了？在沒有高鐵之前的普通鐵路就沒有質量問題了？所以千萬不要把質量和快慢結合在一起。”

　　盤踞杭州的“地頭蛇”綠城老大宋衛平曾快人快語：“萬科曾是我們學習的一個榜樣，但現在不是了。我們去看過杭州萬科的房子。要是我們也造出萬科那么粗糙的房子，我們的項目經理要跳樓自殺N次。”

　　面對同行的貶損，郁亮不置可否，只說：“這是人家情緒激動的時候，說一些過頭的話。”不過，郁亮也會明白，一直崇尚“讓建筑贊美生命”的萬科，開發的質量是保持“老大”位置的命門所在。

　　平衡木上的“老大”

　　郁亮為萬科制定的策略是“識時務”的典范。

　　10月份從海拔8201米的西藏卓奧友峰下來以后，郁亮頻頻出現在珠海和深圳的長跑活動現場，帶著墨鏡親力親為帶著大家一起做準備運動。按照郁亮的說法，“登山是跟隨，跑步是創新”。郁亮自上而下發起的跑步熱潮，讓萬科唱起了更大眾化的主旋律，跟其做主流住宅的市場定位相契合。在這么多種運動中選中看似樸實中規的長跑，略一思索確實還有許多與社會各面不謀而合的好處。

　　但是除了長跑親自帶跑等活動要穿運動服外，郁亮穿著頻率最高的還是一身白襯衫加西褲的經典搭配。與王石不同，郁亮穿著便服的公開照片幾乎找不到。在干凈筆挺的西裝里，略顯瘦削的他腰桿筆直，精神抖擻，言談理性嚴謹，幾乎沒有個性化或偏激的言論。

　　謹言慎行的郁亮為萬科制定的策略可能是調控嚴冬里最“識時務者為俊杰”的典范。郁亮多次強調，要做一個“聽話的開發商”。在他看來，房價猛漲、地王頻出就是不聽話。所以他把堅決不拿地王作為萬科的長期策略，坦言“主要是為了避免犯政治錯誤”。

　　對于一直爭議不斷的房產稅，作為龍頭房企帶頭人，總是被逼著表態的郁亮回答巧妙：“房產稅這么復雜的政治經濟問題我搞不懂，我不敢亂說，也不敢亂站隊。站在哪一邊都不對，所以我說我不懂我棄權。” 隨后當本刊記者請他談談對限購的看法時，郁亮立刻劍眉一挑，嘴里飛速蹦出一句：“對房產稅我都不敢評價，限購怎么敢評價。”然后他頓了一頓，主動補充說：“對我有沒有影響？當然有影響。問題是你有時間抱怨嗎？還不抓緊時間應對？所以萬科從來不抱怨，我們只應對。”

　　郁亮應對的主要方法之一，就是積極調整戶型。在沒限購之前萬科賣得最好的七八十平米兩房，現在大多都被精心打造成更實用的三房，不少戶型對空間的利用率幾乎可以和香港的開發商媲美。聲稱“從來不判斷是非”的郁亮，已經把他實用主義至上的風格徹底貫徹到萬科的銷售產品之中。

　　能有這么為政府著想的地產商，確實令人放心。但開發商畢竟是靠賣房子謀生的，如果總是跟著主旋律過分唱空樓市，影響自身銷售的同時，連累同行就犯了行規大忌。自郁亮在去年底提出房地產行業進入“黃金下半場”以來，他今年一直在不停澄清和否認加在自己頭上的“房地產悲觀論”帽子。他反復強調，中國房地產還是黃金時代，只是換了一種玩法。“房地產已經從支柱產業變成配套產業。包括老年住宅等問題尚未解決，行業在未來15到20年仍給住宅市場很多機會。”

　　身為王石之后的接班人，郁亮難免被拿來和王石進行各種比較。自從郁亮正式接棒，關于王郁二人各種版本的傳言一直不絕于耳。王石說自己火爆生硬，郁亮則細膩踏實。兩人在大是大非的戰略方向上看法是一直的，至于做法中存在區別則很正常：“一定要弄成我和郁亮有分歧，也沒有問題，因為這是角度的問題。”

　　在管理上，萬科和中國其他由“打江山”的主席控股的民營房企之間最大的區別，就是能有“新聞發言人”，但難有出現想以個人權威翻云覆雨的“一言堂”。根據今年中報，華潤股份以14.73%的持股比例仍為萬科第一大股東。前十大股東中除持股萬科超過20年的劉元生外，大部分都是國企股東。所以萬科需要的或許不是一個充滿個性的掌門人，而是能盡心盡責以服務好各位股東為第一要務的優秀職業經理人。

　　郁亮想讓萬科更快地走出去，他已不滿足于萬科國內的業務，他認為這個機遇是限購給予的：“現在北上廣深的居民基本上失去買房資格了。那天我去香港一看，半山(香港豪宅區)一個樓盤有30%賣給了大陸人。我想我們有沒有可能在境外做一些賣給中國人的房子呢？”當面對萬科這樣做會不會助長中國資產海外轉移的疑問時，他微微一笑：“我還沒做呢，就開始道德審判了，不帶這樣玩的。”

　　但是香港錯綜復雜的房地產市場早已被本土寡頭壟斷，當聽到本刊記者擔憂萬科能否在已被瓜分得所剩無幾的地盤中殺出一條血路時，郁亮的霸氣和實用主義性情馬上被喚醒：“我們比他們差嗎？咱們是有了足夠底氣才過去的，你有合作的價值，人家才跟你合作。”再問他在香港有沒有物業，郁亮篤定地回答：“沒有。我等著(在香港)買萬科蓋的房。”

　　在郁亮心中，有一家令人敬仰的企業，就是成立已有將近150年歷史的匯豐銀行。這家在危機四伏的中國誕生的外資銀行沒有任何顯赫的背景，經歷大蕭條、兩次世界大戰、各地數之不盡的金融危機，“每一次危機都成為它的一次成長周期。但它不但屹立不倒，至今仍是世界上最了不起的企業之一。”試水香港只是萬科國際化戰略的第一步。在萬科被稱為“首長”的郁亮，或許高坐在達摩斯之劍下思考時已不僅僅關心個人的榮辱，而是規劃著如何在以職業經理人身份照看萬科的數年，帶領萬科像匯豐一樣順應形勢，繼續在這個瞬息萬變的房地產“江湖”走得更遠。(制圖/小龐)

　　作為希臘神話中的主神之一，波塞冬是掌管海洋的最高君主。他是天神宙斯的哥哥，地位也僅次于宙斯。但是，希臘諸神熱愛人間和陽光，而波塞冬卻窩在不見天日的海底宮殿里，屈尊于弟弟宙斯也使他的憤怒猶如那澎湃的海水，地震和海嘯都是他內心憤憤不平的表現。

　　郁亮的修為似乎超越了波塞冬。作為中國第一家銷售額突破千億規模的元老級房地產企業，萬科這么多年從來沒有離開過公眾的放大鏡。而在郁亮擔任總經理的10多年里，他一直奉行低調隱忍的處事準則，讓世人只看到王石的鋒芒。

　　直到王石西游求學以后，郁亮一改“主內”的作風，逐步將他“張揚”的一面展露出來。攝影師為郁亮拍了一輯受到網絡追捧的照片：他頭戴花格禮帽，身穿方格西裝配雅痞短褲，搭配粉紅襯衫及短襪，刻意讓白色領帶松掉，隨性地倚靠在一輛細輪山地自行車上，嘴角流露著放松的笑容。網友一度驚呼：郁亮也可以這么“潮”！

　　是的，郁亮也可以。成為“型男”的郁亮太明白自己的形象與萬科的關系，正在試圖變得更年輕、更新潮。“好不容易練得這副好身材，我就是想顯擺顯擺。”郁亮對本刊記者欣然笑道。

　　他的好身材確實練得不容易。本來，他的身材也是很多人到中年的成功企業家身寬體胖的典型代表。但在2008年，某雜志刊出了郁亮當時大腹便便的照片，將他描述成一個不太敬業的領導者。對此，郁亮很介意。

　　郁亮自稱是“雜食動物”，除了魚翅之外什么都吃。但他給自己提了六字真言：“管住嘴，邁開腿。”2010年他決心將體重從75公斤減至剛加入萬科時的64公斤，以“體重回歸”作為贈給自己成為“萬科人”20年的禮物。于是，他每天早上起來跑步，風雨不改。短短幾個月時間，他就成功減掉了12公斤。2011年，萬科的郁亮“元年”，在各種驚詫和難以置信的目光中以“竹葉”形象亮相的郁亮，開始以一副授業解惑的表情布道自己從“中年發福男”轉身成“型男”的心路歷程。

　　“無論瘦身，還是經營企業，郁亮的性格都是堅韌的。”一位萬科的內部人士說，萬科有著王石深刻的個性烙印，正是郁亮保持低調、謹慎和忍耐，才走到今天。

　　早在1999年，王石就讓出總經理的位置，由姚牧民擔任總經理，郁亮出任常務副總經理。然而，王石和姚牧民都是個性很強的人，不到兩年時間，姚牧民選擇離職。2001年2月，36歲的郁亮出任萬科總經理。據郁亮回憶，盡管王石當時讓他擔任萬科總經理，“但我心里知道自己在見習，萬一我做得不好，王石主席不把我換了嗎”？哪怕直到現在，郁亮在公開場合提起王石都敬重有加，常以一句“在主席的領導下”提綱挈領。

　　聽其言，觀其行。郁亮在逐漸釋放自己的另一面。2009年12月，他在南極度假時，在零下35攝氏度之下脫光全身衣服拍了一組照片，甚至將這組圖授權發表。從這個時候開始，“郁總”逐步變成了現在酷酷的“亮哥”。

　　今日的郁亮，似乎更希望在體育運動中“悟道”，尤其是王石最喜愛的登山運動。

　　對于公眾而言，王石作為著名的企業家的標簽之一是：他登上了世界上最高的珠穆朗瑪峰。郁亮也是萬科山岳協會的會員，但他以前經常說，他所爬過的山，在高度上都比王石的要少個零——高度都不超過1000米。在他當時看來，爬山只是一種鍛煉，不同于王石將登山視作對“生命的追求”。

　　曾經，郁亮答應過王石，一定會去爬一座雪山。彼時，他選的是海拔只有3000多米、山路是石梯鋪就的日本富士山。在較長一段時間內，他都沒完成這個“輕松的任務”。

　　不過，“亮哥”已超越了當年的諾言。他的目標正在向王石看齊：“登上海拔7500米的墓士塔格峰后，離珠穆朗瑪峰也就不遠了。”今年10月，郁亮又去攀登了8200米的卓奧友峰，如無意外，明年將向世界的最高峰進發。

　　“我只有在世界上的兩個地方真切地見到過地球是圓的。一個是南非的好望角，一個是我今年登上過的慕士塔格峰。”對郁亮而言，登山讓他見到了只有極少數人才能見識到的風景。不過，他正色地補充說：“經過訓練都可以登山，但40歲以前不要考慮，因為登山這件事情，一定要對生命有完整和準確的認識。”

　　他口中的“完整”，指的是人要對生命各種各樣酸甜苦辣都知道，否則不全面。“只有這樣，才能意識到任何事情都有風險，但你要管理好。”

　　這解釋了郁亮從“爬低山”到“登高峰”轉變的原因：現年47歲的郁亮在萬科的21年里“完整”地知道了各種酸甜苦辣，并且準備好管理和應對各種可能出現的風險。

　　做企業如登山。在郁亮風度翩翩走到臺前的這兩年，從設計門、毒地板門、變電門、誠信門到紙板門，萬科的日子跟以前一樣過得并不太平。在質量問題上，郁亮面對的最多質疑就是其主導的大手筆拿地、快速開工銷售的高周轉模式令萬科在調控中銷售額仍被不時刷新的同時，可能以犧牲一定質量為代價。

　　從外界看來，萬科的速度曾經是郁亮和王石分歧的焦點之一。萬科從2004年提出了“千億計劃”——10年后的2014年銷售額逾千億元。郁亮一直為之搖旗吶喊，而王石則在多個場合對此表示保留。但正是“千億計劃”提前4年完成，讓萬科以速度取勝而成就“房地產一哥”地位。

　　對于速度與質量的關系，郁亮有一套似乎能自圓其說的嚴密邏輯。他拋出了一例子來辯解：“我從福州坐動車到杭州，花了五個半小時，覺得一點意思都沒有。動車開到溫州以后遇到不是很大的雨，時速就降到了每小時35公里，現在想想還不如在溫州下車讓司機開車送我到杭州。難道速度降到35公里就沒有質量問題了？在沒有高鐵之前的普通鐵路就沒有質量問題了？所以千萬不要把質量和快慢結合在一起。”

　　盤踞杭州的“地頭蛇”綠城老大宋衛平曾快人快語：“萬科曾是我們學習的一個榜樣，但現在不是了。我們去看過杭州萬科的房子。要是我們也造出萬科那么粗糙的房子，我們的項目經理要跳樓自殺N次。”

　　面對同行的貶損，郁亮不置可否，只說：“這是人家情緒激動的時候，說一些過頭的話。”不過，郁亮也會明白，一直崇尚“讓建筑贊美生命”的萬科，開發的質量是保持“老大”位置的命門所在。

　　10月，從西藏卓奧友峰下來以后，郁亮頻頻出現在珠海和深圳的長跑活動現場，帶著黑色墨鏡親力親為帶著大家一起做準備運動。用郁亮的話來說。“登山是跟隨，跑步是創新”。郁亮自上而下發起的跑步熱潮，個人色彩更少，與政府近年提倡的主流運動完全吻合，讓萬科唱起了更大眾化的主旋律。在這么多種運動中選中看似樸實中規的長跑，略一思索確實還有許多與社會各方面不謀而合的好處。

　　除了長跑親自帶跑等活動要穿運動服外，郁亮穿著頻率最高的還是一身白襯衫加西褲的經典搭配。與王石不同，郁亮隨意穿著便服的照片是幾乎找不到的。在干凈筆挺的西裝里，略顯瘦削的他總是腰桿筆直，精神抖擻，言談理性嚴謹，幾乎沒有個性化或偏激的言論。

　　這位中國最大的地產公司老總面對“有史以來最嚴厲的地產調控”時，他其實走上了更需要風險管理的“平衡木”——這也是他當前最需要擅長的運動。

　　謹言慎行的郁亮為萬科制定的策略可能是調控嚴冬里最“識時務者為俊杰”的典范。郁亮多次強調，要做一個“聽話的開發商”。在他看來，房價猛漲、地王頻出就是不聽話。所以他把堅決不拿地王作為萬科的長期策略，坦言“主要是為了避免犯政治錯誤”。

　　對于一直爭議不斷的房產稅，作為龍頭房企帶頭人，總是被逼著表態的郁亮回答巧妙：“房產稅這么復雜的政治經濟問題我搞不懂，我不敢亂說，也不敢亂站隊。站在哪一邊都不對，所以我說我不懂我棄權。” 隨后當本刊記者請他談談對限購的看法時，郁亮立刻劍眉一挑，嘴里飛速蹦出一句：“對房產稅我都不敢評價，限購怎么敢評價。”然后他頓了一頓，主動補充說，“對我有沒有影響？當然有影響。問題是你有時間抱怨嗎？還不抓緊時間應對？所以萬科從不抱怨，我們只應對。”

　　郁亮應對的主要方法之一，就是積極調整戶型。在沒限購之前萬科賣得最好的七八十平方米兩房，現在大多都被精心打造成更實用的三房，不少戶型對空間的利用率幾乎可以和香港的開發商媲美。聲稱“從來不判斷是非”的郁亮，已經把他實用主義至上的風格徹底貫徹到萬科的銷售產品之中。

　　郁亮也是股東的理想“代言人”。目前，華潤股份以14.73%的持股比例仍為萬科第一大股東。前十大股東中除持股萬科超過20年的劉元生外，大部分都是國企股東。所以萬科需要的或許不是一個有個性的掌門人，而是能盡責地以服務好各位股東為第一要務的優秀職業經理人。

　　郁亮想讓萬科更快地“走出去”。如今他已不滿足于萬科國內的業務，開始想要在國際上做中國人的生意，他認為這個機遇是限購給予的：“現在北上廣深的居民基本上失去買房資格了。那天我去香港一看，半山(香港豪宅區)一個樓盤有30%賣給了內地人。我想我們有沒有可能在境外做一些賣給中國人的房子呢？”當面對萬科這樣做會否助長中國資產海外轉移的疑問時，他微微一笑：“我還沒做呢，就開始道德審判了，不帶這樣玩的。”

　　但是香港錯綜復雜的房地產市場早已被本土寡頭壟斷，當聽到本刊記者擔憂萬科在已被瓜分得所剩無幾的地盤中難以殺出一條血路時，郁亮的霸氣和實用主義性情馬上被喚醒：“我們比他們差嗎？咱們是有了足夠底氣才過去的，你有合作的價值，人家才跟你合作。”再問他在香港有沒有物業，郁亮篤定地回答：“沒有。我等著在香港買萬科蓋的房。”

　　郁亮心中所敬仰的企業是成立已有將近150年歷史的匯豐銀行。這家在危機四伏的中國誕生的外資銀行，沒有任何顯赫的背景，經歷大蕭條、兩次世界大戰、各地數之不盡的金融危機，“每一次危機都成為它的一次成長周期，至今它仍是世界上最了不起的企業之一。”試水香港只是萬科國際化戰略的第一步。在萬科被稱為“首長”的郁亮，或許高坐在達摩克利斯之劍下思考時已不僅僅關心個人的榮辱，而是規劃著如何在以職業經理人身份照看萬科的數年，帶領萬科像匯豐一樣順應形勢，繼續在這個瞬息萬變的房地產“江湖”走得更遠。