柳傳志總結聯想成功四大原因分別是組織架構，選對人，給舞臺，品牌、管理和文化的沉淀。

　　11月22日，由中國經營報社和中國社會科學院工業經濟研究所共同主辦的2011(第九屆)中國企業競爭力年會在北京召開。

　　聯想控股董事長兼總裁，聯想集團(微博)創始人名譽董事長柳傳志稱，聯想轉型基本上應該分為兩類，一類就是在自己原有行業里面，通過技術創新，商業模式的創新進行更深入的發展，這也是一種轉型方式，是自己所在業務進行優化，這樣的話在本行業內進行轉型。還有一種是屬于跨行業轉型，聯想兩種都有。

　　對聯想來說，聯想集團轉型是處于全系統的，聯想集團在2004年前后的時候，跟戴爾(微博)大打過一仗，在1994年前后外國企業由于中國打開了國門，國外的電腦企業大舉進入中國以后，中國的企業招架不住，聯想當時只有非常少的市場份額，無論在資金，技術，管理方方面面跟外國企業相比，跟IBM，只是一個小巨輪，認為我們肯定是不行，但是我們確定通過5，6年時間，深入進行行業研究，有突破，最后在中國占了很大市場份額，穩居第一位置，占據了30%市場份額。

　　但是就在2000年開始，市場份額逐步下降，其中有幾個方面的原因。一個重要原因，就是戴爾開始進軍中國，戴爾憑借業務模式創新，直銷模式，他主要是做大的商業客戶和中小商業客戶，從美國橫掃到歐洲，一直到中國，在中國所有當時媒體和同行都認為聯想無論如何招架不住。果然在2000年，01，02連續三年，我們全打了敗仗，到了04年的時候，在這3年我們積累的經驗，03年底我們反復做了一個研究，做了一次大規模的商業模式突破，就是用雙業務模式來和戴爾進行競爭。

　　所謂雙業務模式，戴爾主要做的直銷模式。聯想以前做的主要是銷給大量消費類客戶，做渠道模式。我們就采用兩種模式都做，這是非常困難的。因為兩種模式有兩種不同供應鏈等等，最后結果確實做成了。這種商業模式轉型打敗戴爾對我們后來有很大好處，從04年以后戴爾在中國市場上再也沒有比聯想份額超出過，增長率超出過。 柳傳志說，實際上聯想戰略有守有攻，某些地方守某些地方攻。為什么能夠攻的上去，守的地方為什么能夠守的住？雙業務模式確實在全球顯現出越來越大的威力，業務模式創新本身是我想說明的問題。未來在聯想集團面臨更大挑戰，由于移動互聯網出現，新興產品出現聯想又面臨新的挑戰，我們將以技術創新，商業模式和自治架構轉型，或者是接受面臨的挑戰，希望能夠取得成功。

　　柳傳志說，關于跨行業轉型，聯想集團做電腦的，是集團母公司叫聯想控股，2001年的時候進行分拆，是一個大轉型，把我們原來電腦業務分了兩塊，聯想集團一塊，神州數碼(微博)一塊。同時，同時開展新的業務，主要是兩個投資業務，一個是VC，一個是PE，還做了房地產業務。這10年應該講對投資行業確實做的比較成功，房地產行業也有了非常深厚的基礎。成功的原因第一個是組織架構，我們不是用事業部的方式來做，這是一種控股，用子公司的方式去做。聯想集團是單獨公司，神州數碼都是單獨的公司。所以單獨的公司跟事業部相比，事業部做等于最上層，我們有一個戰略指揮部門，有人力資源部門，有財務部，而這個各自是各自子公司，因此每家子公司都非常專業。

　　當組織架構好了之后，我在每一個行業里面要選對人，這個人是不是真能夠領軍一面，這是非常重要的。有沒有這么高的追求，有沒有這么大的胸懷，有沒有非常強的學習能力，學習能力強不強能不能領軍一面，這是非常重要。而我們在長期實踐中，我主要注意培養不僅是干活，更是通過干活怎么帶出人來。另外就是要給人家舞臺，這個舞臺包括了物質到精神，使得人家在這個行業，在這個舞臺上是真正的主人。由于我和我的同事是聯想控股的主人，我們才會不停根據情況進行轉移。所以，要給舞臺，讓他們從物質到精神都能夠成為這個部門的主人，你的事業才能真正做大。

　　柳傳志透露，在我上個月辭去董事長之前，有一個非常重要動作，楊元慶個人在銀行貸款30幾個億購買了聯想集團8%的股份，8%正好是8億股，他就背了一些債務，本身對自己的業務充滿信心，他自然就是這個行業的主人。　　第三個是品牌的積淀，有品牌文化管理積淀，包括投資企業和被投企業都能夠瑯瑯上口，這個管理三要素是什么，應該怎么做，有根文化，有子文化，根文化是什么，這個打法如出一轍，這些東西我相信是成功的重要原因，這是一部分。聯想控股提出一個新的戰略，就是回歸實業戰略，目標是在2014-2016年能夠整體上市，上市的時候能夠進一步籌集資金，能夠投資我們未來要做的產業。現在聯想到2014年上市以前，籌集了有160個億，已經投入到，分年投入到想要做的產業里面去。

　　關于聯想股權結構調整柳傳志透露，在2001年的時候聯想控股是這樣，中國科學院占了60%，職工持股會占了30%，到09年的就變成中國科學院變成36%，把他29%的股份賣給了中國泛海一個民營企業，原來員工持股會改成一個公司，因為持股會這種方式沒有辦法運作，就改成一個聯持志遠公司。再到了下一步中國泛海和聯持志遠都會賣一部分股份給聯想控股新的管理層，新的管理層沒有錢，那就要靠跟中國泛海借來錢，購買這部分股份。將來我退休下去以后，新的管理層依然會像主人一樣管理整個公司，而聯持志遠這部分股份是不會買賣的，永遠通過分紅的方式，持股會的這些員工每年能得到很好的生活，而這部分股份就成為了聯想控股鎮山之寶，不會說這個公司完全變成小股東，沒有一個大股東在控制。這樣的話，這個公司未來就是一個永遠會有主人的企業。

　　柳傳志說，我曾看到競爭對手有的就是因為沒有真正的主人了，整個公司的股份全到股市上了，董事們全都是獨立董事，自己的利益跟董事的利益，跟公司利益毫無關系，在這種情況下公司是很容易被攻擊的，也做不出來長久的發展計劃。

　　柳傳志說，我堅信一點，如果你公司保證真的能夠年年以30%的歷任增長，持續下去，不管是什么理論你都可以推翻他，你根本不必把他們說的話當一回事，所有投資人都是看著錢的面子，看著增長的面子給你很高的市盈率。

　　最后，柳傳志說，我們所制定的戰略，聯想在方法論當中有說法，就是要“拐大彎”，都是建班子，班子里的人都是不停在各種場合受教，聽經濟學家們怎么說，參加研討會，同時研究自己內部情況，然后再來做出決定。做決定的時間越長，嘴皮子磨的越熱最終決定越好，我知道還是有很多人能力很特殊的，我和我的同事們確實還是一般人。所以，大家都沒有特殊天才，我們只能用比較笨的辦法不斷研究趨勢，逐漸制定戰略。

　　柳傳志認為，自己認為很重要的管理三要素，怎么建班子，定戰略，建隊。在一個企業里面隊伍如果不能令其一舉三軍能動，再好的戰略也不行。所以，在這里面有一套很重要的內容，另外還有一套很好的產權機制，能夠讓每個平臺的負責人，他們都能夠像主人一樣好好工作，這樣的話才能夠使你的轉型能夠成功。