張大中履歷

　　從2011年3月10日算起，今天是張大中在國美履新的第58天。

　　45歲創辦大中音響城，進入家電零售領域；51歲成立大中電器城，2004年大中電器城達到80億元銷售額；2007年，59歲的張大中以36億元將一手創辦的大中電器全部股份賣給國美“終于離開了競爭激烈、非常復雜的局面”。

　　國美前董事局主席陳曉曾說，張大中不會再參與到家電這個行業中來了。賣掉大中電器后，張大中將主要精力放在金融證券、商業連鎖等細分領域的投資，逐漸淡出家電業。

　　然而，當陳曉與黃光裕(專欄)最終決裂、黃氏家族向張大中拋出橄欖枝后，張大中歸來———從企業家到投資人再到職業經理人，做了四年家電“局外人”的張大中以國美董事局主席的新身份回歸家電業。

　　“黃主席與陳主席的故事大家基本聽完了，下一步該我干活了，下面就是干活的故事了。”張大中日前接受南都記者專訪時坦言，他來操盤這個企業，首先面臨的挑戰就是，如何讓國美繼續擔當領航者的角色。

　　【談履新】國美需要，本人樂而為之

　　南方都市報：3月初，國美宣布您接任陳曉成為國美新董事局主席的時候，幾乎所有人都覺得非常意外，什么原因讓您去接受這個風口浪尖的職位？

　　張大中：接受國美董事會邀請的時候，我是這樣考慮的。首先，國美電器(微博)是中國家電市場的領航者，對中國家電市場現代化起到了舉足輕重的作用。

　　另外，我對國美非常熟悉，2004、2005年的時候，大中和國美都是近距離競爭，在競爭中共同發展壯大，所以董事會向我發出邀請，我覺得對我來說是很大的榮幸。而這個行業我也非常熟悉，國美董事局主席這個職位，也讓我的一些特長、愛好能夠繼續發揮。

　　國美僅僅有點小的意外，我想，在本人和董事會、執行層通力合作之下，能夠在不長的時間內，將國美鍛造成在世界上受人尊敬的企業。

　　南都：您和黃光裕、杜鵑夫婦熟悉么？

　　張大中：杜總我不太熟悉。對黃光裕先生，我也主要是在競爭過程中了解的。他是個非常敬業的企業家，黃先生打造的企業聘請我，我覺得用北京話講，人家看得起你，咱們應該給面子是不是？

　　南都：很好奇，您和黃光裕當年是如何競爭的？

　　張大中：舉個例子，2004年前后，黃光裕有間2000平方米的店，我的大中店在玉泉路，有1萬平方米。他是賣彩電出身，我是賣音響出身，我彩電只占銷售額5%，北京城已經快被他壟斷了，那我怎么辦？干脆我把彩電的價格定得比你國美還低吧！我只有比你低我才能贏你，同時我低我還不能賠本，我就買1000送100，100塊錢在我店里買別的東西。

　　我一下子就讓黃光裕頭疼了！他馬上明白，2000平方米的店不行，必須得豐富門類。他知道，大中之所以能這么干，是因為店面大，商品種類豐富。黃光裕學得很快，后來他在全國開店的時候，全部是5000到1萬平米了。

　　我們是在競爭中切磋，你一招我一式，一看就明白。

　　南都：從創業到投資，現在又回來做企業，怎么看這種角色轉換？

　　張大中：2007年大中賣了以后，我這幾年主要是搞一些投資。做過企業的人去做投資，你會對企業看得更清楚——— 一看就能夠看出來，這個企業在老板領導下，未來的前景會怎么樣。你投資的準確度，比基金經理還可能要高一些。比如我們最近做了一些投資，包括萬達這樣的大型企業，還有一些未來在中國的某些領域都會有影響力的項目。

　　應該說，搞投資比做企業要輕松，因為做企業事無巨細，非常繁重。我原來也是創始股東，在整個企業的規劃、發展這些方面有特長。國美電器的股東們也希望我在企業未來發展上多做一些規劃性的工作，另外能夠將大小股東的利益和管理層的利益協調好 。具 體 細節不便透露更多。

　　【談壓力】如何讓國美繼續“領航”

　　南都：您操盤大中時，大中最多也只有近百家門店；而國美現在有1400多家門店，面臨的線上線下競爭也更為激烈，您會不會覺得有很大壓力？

　　張大中：不可否認，這兩年由于國美的一些故事，影響了國美的發展速度，拉近了和競爭對手之間的距離。那么我來操盤這個企業，首先面臨的挑戰就是，如何讓這個企業繼續在中國擔當領航者的角色。

　　其次，國美也面臨著其他業態的挑戰。我進入國美之后，高度重視互聯網技術的發展和網上銷售的變化發展，不但關注國內，而且關注國外，比如百思買網上銷售的情況怎樣，還有日本一些企業的網上銷售情況。

　　國美去年收購了庫巴網，現在國美電器的自有網站也開始運營，國美對這種變化是應該緊緊把握住的。

　　南都：3月底的時候，您簽署了國美新版5年計劃，明確提出今年要開店480家，這也是國美歷史上開店最多的一年。大家普遍認為，這是棄陳曉穩健策略、復辟黃光裕跑馬圈地路線的一份計劃，您怎么看？

　　張大中：黃主席引領國美的時候，應該說發展速度非常快，扮演了領航者的角色；陳曉在國美做了兩年董事局主席，也體現了他的運作風格。

　　根據新的5年規劃，國美計劃在5年內做到2000億的銷售規模。保障五年規劃實施的一個重要舉措是加快開店速度，特別是在二、三線城市。根據計劃，今年國美上市和非上市兩部分要新開店面480家。據我所知，一季度國美已經完成了150家以上新張門店，全年如果這么算應該是600多家。而每年開店的高峰期是4月份、9月份和12月份，根據一季度的情況看，應該說國美能夠非常穩妥地完成計劃。

　　南都：從年報上看，國美在凈利潤上跑輸蘇寧。您領導下的國美如何保證開店質量，提升贏利能力？

　　張大中：確實，除了加速開店外，我們也要通過提高運營和管理能力，增加單店效益，同時跟上市場變化的節奏。加快電子商務步伐、提升E R P系統，這對國美精細化管理、提高國美的贏利能力，將有巨大作用。

　　【談管理】國美有很多黃光裕的“基因”

　　南都：回過頭來，您怎么看過去一年多來的紛爭？

　　張大中：這兩年國美演繹了很多經營題材之外的故事，分散了大家的注意力，也影響了國美正常發展的速度，現在基本都翻過去了，甭管黃主席也好、陳主席也好，他們的故事基本上大家聽完了，下一步該我干活了，也希望社會各界關注國美的健康發展。

　　我想明確地告訴大家，雖然我們拉近了和競爭對手之間的距離，但是，這不足以影響國美這家很善于不斷總結經驗的大企業的健康發展。國美電器是一個治理完善的上市公司，未來的發展過程中，我們會兼顧大股東、小股東、管理層各方的利益，讓各方利益協調發展。

　　南都：很多人說國美是家族企業，打上了太多創始人個人的烙印，您怎么看？

　　張大中：我是這樣理解的，中國很多民營企業，創始人創立了這個企業之后，給企業也留下很深的創始人文化或者習慣，國美也不例外。

　　國美有很多黃光裕的“基因”：專注、敬業，開會經常是半夜三四點鐘，累得要死。這種敬業精神，目前依然沒有因為創始股東的離開，而使大家的工作表現出懈怠�！　∪绻�說創始人占相當多數股份就是家族企業，這并不科學。黃總在企業治理和建立企業管理制度方面做了很多工作，國美電器是一家有完善治理結構的上市公司，創始人和職業經理人之間即使有一些分歧，也會通過磨合消除分歧，達成和諧，使企業健康發展。