國美董事會與創始人黃光裕之間的較量愈演愈烈，國美電器再遭沖擊已無可避免。在經歷前一日公告停牌后，8月6日國美電器甫一復牌，即大跌12.09%，換手3.98%；成交額14.51億港元，創近一年來最大；成交量近6億手，約是往常交易量的10倍。可資對比的是，同在香港上市的創維數碼，其創始人黃宏生在港“煉獄”五年，該公司股價卻屢創新高，2009年漲幅多達35倍；創維不久前發布的年報顯示，其盈利更是國內其他彩電企業之總和。

　　同樣遭遇牢獄之災，同樣是上市公司創始人，黃宏生成為悟道者，放手讓張學斌、楊東文等一干職業經理人實現了對企業的救贖；而黃光裕崇尚個人權威的掌控風格，則為新舊部屬的“反水”埋下了伏筆，圍繞國美控制權的爭奪正深切地傷害著這家曾數年穩居中國第一連鎖零售企業的肌體。

　　“權威”治理

　　直至2008年年底被警方拘押之前，黃光裕在國美有著足夠的權威，他是“國美帝國”的君王。行業內普遍流行的幾個段子是：在黃的辦公室，任何國美高管都是極其小心翼翼，大氣不敢出。最可怕的是，每次總裁會后，在沒有最終領會黃的意思之前，幾大運營總監們不是當面詢問或請示黃光裕，而是會后互相打電話，猜測黃的意思，“兩個人的猜測基本相同，大家才敢執行，否則再打電話，聽聽第三個人的猜測”。

　　黃光裕一直拒絕承認國美是家族企業，“家族企業里，家里人都是皇親國戚，高高在上，誰都不能管，我的企業不存在這個問題，我的家人既有管人的也有被別人管的。我的原則是有能力的人來管理。”但從實際運作來看，真正讓黃放心的，首推血緣關系。這次黃光裕發函要求改組國美董事會，其中一個核心議題就是要讓二妹黃燕虹躋身董事會出任國美執行董事。而在此之前，黃光裕的另一胞妹黃秀虹已被其委任為國美電器控股股東鵬潤集團董事長。而在黃多年的經營過程中，黃母管理著國美投資公司，黃光裕的妻子杜鵑曾打理香港國美。

　　據一位從國美出走的原高層透露，從2002年底黃光裕再度親自操刀國美后，國美的人事變動極其劇烈，僅從2003年3月至11月半年多時間，國美原有14個區域及總部，共有14位總經理、6位經理一級的中高層先后離開。就連為國美效力10余年、先后擔任過常務副總經理、國美集團總經理等職的元老級人物何炬，也因不滿新一輪人事變動中的安排，于2004年夏轉投中國建材集團投資的易好家商業連鎖有限公司，出任總經理。

　　對于何炬的離職并且“對著干”，黃光裕很是惱火，在易好家開張前3天，不惜給各大廠商發出《通函》，威脅合作廠商們“不得直接或間接地與易好家發生任何業務關系”。后來更是將易好家收歸麾下，直接斷了何炬在行業內的后路。而黃光裕的妹夫、曾任國美總經理的張志銘也在調整中被黃清理出局。

　　經歷過幾年的頻繁調整，尤其是何炬、張志銘事件后，黃光裕在國美內部的“權威”登上頂峰，在他的管理風格中，服從遠重于溝通。

　　獨享的代價

　　家族企業并不一定就是落后的治理模式，職業經理也并非就是靈丹妙藥，這是中外企業管理學界都認可的基本共識。因此，對于黃光裕在國美內部推行的權威管理一直以來盡管多有非議，而他對財富的獨享才是問題的焦點。

　　2008年年底胡潤出臺中國企業套現富豪榜，黃光裕以數次減持和出售股份給上市公司，落袋135億港元真金白銀，成為國內企業家套現第一人。這也算得上是黃創業乃至上市以來，從“紙上富貴”到“富豪”的質的飛躍。即便如此，除黃本身和家人外，跟隨他創立國美的一眾外姓高管一股未分。黃光裕曾多次強調“每個企業都有自己不同的創建基礎和管理模式，并不是說高層持股就是最好的解決方案”。2010年8月4日，黃光裕給國美董事會的動議函中，他再次明確反對去年7月推出的高管團隊的股權激勵方案，并要求董事會采取措施予以取消。

　　這一舉動，顯然動到了絕大多數高管的“奶酪”。2009年7月7日，隨著黃光裕被管制、貝恩入股，陳曉為首的董事會啟動了國美股權激勵方案，這次股權激勵方案所涵蓋的人士共105人，包括了大部分的國美管理層，他們共獲得認股價為1.9港元的3.83億股國美電器的認股權，其中11位高管獲得1.255億股認股權，國美董事會五位執行董事陳曉(2200萬股)、王俊洲、魏秋立、孫一丁、伍健華均得到了千萬股以上的認股權，其他雇員總共獲得2.575億股的認股權，總和超過高管股權的兩倍。這些認股權都將采取發行新股的方式落實。

　　而黃光裕動議的一個核心議題恰是：撤消股東周年大會授予的一般授權。即新股發行要停下來。這顯然違背了國美管理層好不容易才獲得的“遲來的獎勵”，遭遇反彈并不足奇。被視為黃光裕嫡系的國美現任總裁王俊洲第一時間公開表示，“公司大股東的這一行為‘非常令人失望’。”王俊洲與國美另一副總裁魏秋立曾是黃光裕被拘押后親自指定的“私人代表”和文件簽字人，而包括他們在內現任董事會已經通過聲明，堅決反對黃光裕的動議，并力挺陳曉繼續擔任國美董事局主席。

　　曾被認為在國美被架空了的陳曉，借助貝恩資本，正一步步向國美控制權發起沖擊。如果說黃光裕舊部開始被分化、瓦解的話，股權激勵正是陳曉破解堡壘的最好切入口，曾經的首富正在且勢必為財富獨享付出代價。

　　黃宏生煉獄

　　2004年11月30日， 香港上市公司創維數碼(HK0751)主席黃宏生被香港廉政公署拘捕。創維數碼當日被強制停牌，股價收于2.72港元。

　　接近黃宏生身邊的人士告訴記者，當日黃宏生本是帶著很高興的心情赴港發布一份靚麗中報的，突如其來的變故頓時讓局面異常混亂。在深圳創維總部的高管們此時已無法聯系上黃，正在過關準備與黃宏生會合的創維董事局副主席張學斌除了震驚，也是一頭霧水。他給陪黃宏生到香港但未涉廉署事件的董事丁凱一個電話，得到黃宏生兩條口頭指令：一是董事長職權暫交由他行使，二是趕緊向政府匯報。

　　隨后事情的進展，已成為了國內企業危機公關的一個經典案例。以張學斌為首的職業經理人“看守內閣”穩定了局面，一度離開創維北上創業的楊東文也緊急重回公司共渡難關；劉棠枝帶隊不但打消了合作伙伴的疑慮，甚至還讓國內營銷當年實現逆勢而上；年輕的孫偉中和沈健帶領的品牌團隊則最大程度地完成了與媒體的交流互動，小道消息幾乎絕跡。

　　應對這場危機，突然失去老板指引的創維上下可謂“三軍用命”，這是黃宏生的幸運，實則也是必然。在事件發生僅兩周的12月中旬，黃宏生家族成員即主動撤出創維上市公司董事會及管理層，以示黃氏家族與創維分開，董事會成員全部為職業經理人和“空降兵”。黃宏生的充分授權給了張學斌們足夠的運作空間。

　　創維涅槃

　　2001年5月黃宏生決定成立彩電事業部，并希望職業經理人張學斌出任總經理，但張提出：“如果讓我做，我得有財權和事權，有授權書。”其中包括3000萬元的支出權。黃宏生二話沒說，馬上簽字。但這并不等于他已適應了放權。后來一些內部會議上，黃宏生仍習慣發表指導意見，這讓張學斌、楊東文等人覺得非常無奈，兩人事后找到黃宏生進行了一次非常嚴肅的談判：如果老板仍要對職業經理人授權范圍內的具體事務不放手，他們就走人。黃宏生最終妥協。

　　授權就是這樣在黃宏生情愿與被迫的復雜情感交織中，一點點地轉移給了張學斌。老板與職業經理人之間的信任也一點一滴地建立起來。當然，取得黃宏生最大信任的根本還是業績，2000年創維還虧損將近1.3億元，2001年便扭虧為盈，2009財年創維集團營業額更達227.7億港元，比上年增長48.5%，持續經營業務凈利潤達13.26億港元，同比增長188.3%。

　　對于職業經理人和員工，經歷煉獄的黃宏生也更為大度，他甚至在獄中寫信給管理層要求創維“瘦身自救”，具體目標是，2007/2008財年成本費用下降4億港元，并且從省出的這4億元中拿出一半來激勵管理層和員工。事實上，2001年開始創維就提出了管理層期權和分紅激勵政策，張學斌主政后這套股權激勵機制開始完善實施，創維每年都會對表現突出的分公司總經理、公司高管和技術骨干等人員進行期權獎勵，期權數量每人幾十萬股不等，去年有上百人受到了股權激勵。而創維數碼股價最高攀升至9 .88港元，比 2008年11月最低谷時的0.28港元狂漲了35倍。

　　恪盡職守的職業經理人團隊用業績證明，即便沒有老板的親力親為，一個治理結構規范完善的企業亦能健步前行。而黃宏生的曾經掙扎和醒悟，則直接促成了職業經理人制度的構建。如今很難想象，一如2000年時候的創維管制，如何能挺過2004年的危局。2009年4月，黃宏生低調提前一年保釋出獄，他對企業的現狀非常滿意，并繼續刻意保持著與管理團隊的距離，既不重返創維管理層、也不在公開場合探討創維事務。而是繼續通過擔任創維董事的妻子林衛平和仍是創維數碼第一大股東的身份發揮著影響并享受著權益。 (記者 吳江)